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産品特色

編輯推薦

★ 輸贏盡在博弈間，適閤中國人閱讀的博弈論讀物；
★ 沒有枯燥乏味的說理，藉助生活中的現象和故事闡釋博弈論的作用；
★ 通俗易懂、簡單實用的心理博弈論，讓你在職場、商場、情場無往不利的製勝寶典！　

內容簡介

博弈論，聽起來玄乎其玄，似乎高深莫測，但簡單解釋就是遊戲理論的意思。也可以說，博弈論就是通過玩遊戲而獲得一些人生競爭策略的理論。
在任何一局博弈中，參與者采取行動的順序對博弈的結果都有著極其重要的影響。同樣的策略選擇，行動的先後順序不同，博弈的結果也會不同。
在現實社會中，許多博弈者麵對復雜的競爭局勢和多種可供選擇的策略，往往會進退兩難，而這恰好是博弈的特徵。

作者簡介

徐文，應用心理學碩士，現從事心理谘詢師職業，在青少年性格塑造及情商培養方麵有一定的研究。
多年的專業學習與心理谘詢經驗，讓作者不僅有強大的理論支撐，還擁有豐富的臨床經驗，深知各種復雜關係中的心理變化。
已齣版《心理博弈技巧》《心理博弈術：日常生活的博弈策略》等心理勵誌類圖書多部。

目錄

第一章　博弈論，策略的選擇
什麼是博弈論？
囚徒睏境：坦白還是抵賴？
閤作，有時是利益需要
非閤作博弈
績效考核的上下博弈
簽訂閤作協議
如何與對手達成閤作？
共贏纔是硬道理
第二章　難以逾越的市場經營策略
納什的傳奇生活
城市商業中心是怎樣形成的？
混閤策略均衡點：警察與小偷的博弈
企業應如何采取有效的薪酬策略？
覆巢之下安有完卵？
第三章　智者因時而動
情侶博弈
智豬博弈
恰到好處地隱藏“自己”
怎樣讓偷懶的員工不再“搭便車”？
小企業藉勢生存的策略
為什麼大股東挑起監督經理的重任？
緻所有的散戶投資者：做一頭聰明的“小豬”
第四章　進與退的人生處世智慧
呆若木雞：鬥雞博弈的最高境界
雙贏的膽小鬼策略
彆讓自己陷入“泥潭”
與其坐以待斃，不如放手一搏
協和謬誤：不要將錯誤進行到底
房價下跌，“負翁”該斷供還是該堅持？
第五章　信息時代，如何打好信息戰？
你必須建立自己的信息庫
食品會變質，信息也會過時
拍賣，玩的就是心跳
破解“招工難”和“就業難”
巧妙的信息戰
長平之戰的啓示
第六章　彆讓思維定式束縛瞭自己
一位聰明的媽媽
韆萬不要太心急
好製度在博弈中衍生
強大的隱喻——第 22 條軍規
夏普裏值方法：收益要與付齣成比例
凶猛海盜的邏輯
第七章　地球人都知道的知識
莊子與惠施的“魚樂之辯”
好玩的遊戲：誰的臉上沾有泥巴
謊言的“保鏢”
悲劇是這樣發生的
“教—學”之間的均衡
從對方的迴答中獲取信息
第八章　成大事者不糾結
麥穗理論
5000萬和愛情，你選擇哪個？
切勿鑽入彆人設計的“馬圈”中
買方市場下，如何與消費者博弈？
想得太多會毀瞭你
檸檬市場：價格決定質量
裁員與減薪的權衡
第九章　直覺並不總是那麼可信
概率，其實並不可怕
是美女，還是老虎？
幸運者的難題
史密斯的邏輯
不可濫用中立原理
第十章　思維的兩難境地
什麼是悖論？
我們找到答案瞭
一個與哲學相關的數學問題
邏輯的套索
激勵製度也要與時俱進
第十一章　彆乾吃力不討好的事
彆拿時間不當成本
蓓基的選擇
皮洛士的勝利
1 美元拍賣
不放走小魚
給對方一條生路
妥協的藝術

精彩書摘

第三章　智者因時而動
智豬博弈
博弈論裏有一個十分卡通化的博弈模型，叫作智豬博弈。它講述的故事大概是這樣的：
豬圈裏有兩頭豬：一頭大豬，一頭小豬。豬圈設計得很長，在豬圈的一端是豬食槽，另一端安裝一個踏闆，用以控製豬食的供應。豬每踩一下踏闆，豬圈另一端的豬食槽就會落下10個單位的食物，供兩頭豬食用。
但是豬從踏闆到豬食槽這段路程裏，需要消耗相當於2個單位飼料所帶來的能量。並且由於踏闆遠離豬食槽，踩踏闆的豬將比另一頭豬後到豬食槽前，從而也會減少其吃食量。
如果兩頭豬同時踩踏闆，然後再一齊跑到豬食槽前吃食，則大豬將會吃到7個單位豬食，小豬會吃到3個單位豬食，各自減去從踏闆到豬食槽之間的勞動耗費2個單位，大豬淨得5個單位豬食，小豬淨得1個單位豬食。
如果大豬踩踏闆，小豬在另一端的豬食槽等著先吃，大豬趕過去再吃，大豬會吃到6個單位豬食，小豬會吃到4個單位豬食。減掉大豬在踩踏闆路途中的勞動耗費2個單位，大豬淨得4個單位豬食，小豬由於沒有去踩踏闆，也就不存在勞動耗費，淨得仍是4個單位豬食。
如果小豬踩踏闆，大豬在另一端的豬食槽等著先吃，小豬踩完踏闆後再趕過去吃，大豬由於先吃，會吃到9個單位豬食，小豬隻能吃到1個單位豬食，再減去踩踏闆消耗的2個單位豬食，小豬虧損1個單位，即淨得-1個單位豬食。
如果兩頭豬都選擇等待，結果是誰都沒有豬食可吃。兩頭豬的所得均是0。
智豬博弈的收益矩陣如下錶所示：
智豬博弈 小豬
踩踏闆 等待
大豬 踩踏闆 5，1 4，4
等待 9，-1 0，0
注：錶中的數字錶示在不同選擇下每頭豬所能吃到的豬食數量減去踩踏闆的消耗之後的淨收益
那麼，兩頭豬各會采取什麼策略呢？
不難得齣，因為利益分配決定兩頭豬的理性選擇：小豬踩踏闆收獲甚微（大豬也去踩踏闆）或者是虧損1個單位豬食（大豬不去踩踏闆），不去踩踏闆反而得到4個單位的豬食（大豬去踩踏闆）或者是一無所得（大豬不去踩踏闆）。對小豬來說，無論大豬會不會去踩踏闆，自己不踩踏闆總是最佳選擇。於是，小豬將采取“搭便車”行為，舒舒服服地等在豬食槽邊。
反觀大豬，由於小豬有等待這個占優策略，即小豬是不會去踩踏闆的，大豬此時若選擇等待，一份豬食也得不到；選擇踩踏闆還會得到4個單位的豬食，所以，等待便是大豬的劣勢策略，自己親自去踩踏闆總比不踩強吧，隻好親力親為，不知疲倦地奔忙於踏闆和豬食槽之間。
智豬博弈是一個“多勞不多得，少勞不少得”的均衡。但是，在一個公平、公正、閤理和共享競爭資源的環境中，有時占優勢的一方最終得到的結果卻有悖於他的初始理性。
在現實生活中，這種情況也比比皆是。很多人都爭著做那頭坐享其成的小豬，隻想付齣最小的代價，卻想得到最大的迴報。“一個和尚挑水吃，兩個和尚抬水吃，三個和尚沒水吃”說的正是這樣一個道理。這三個和尚都想做不勞而獲的“小豬”，不願承擔起“大豬”的義務，最終導緻每個人都無法獲得收益。　
再比如，新開發的某種産品的性能和功用還不被人所熟知，在其推廣過程中，一般隻有生産能力和銷售能力都比較強的大企業纔會花巨資進行鋪天蓋地的産品介紹活動和廣告轟炸，齣現這一結果的原因與智豬博弈故事的原理一樣。
大企業是“大豬”，中小企業是“小豬”。作為“小豬”的中小企業完全沒有必要做齣頭鳥，即自己投入大量資本做産品宣傳。而隻要尾隨“大豬”（大企業），待大企業的廣告為産品打開銷路，並逐步形成市場後，再推齣類似産品，就能賺取一定的利潤。這也是為什麼占有更多資源者要承擔更多義務的原因所在。
恰到好處地隱藏“自己”
某大學公開招聘兩名教授，一名教授教經濟學，另一名教授教會計學。經過層層考核，最終有甲、乙兩人得到職位。可招聘並未結束，好戲還在後頭，接下來麵對的是一個讓所有人想不通，但又現實得無法再現實的博弈決策過程。究竟是甲教經濟學、乙教會計學，還是甲教會計學、乙教經濟學呢？這個選擇過程可以說讓所有人都大跌眼鏡，彆急，讓我細細為您道來。
在展示這個選擇過程之前，我認為有必要為您簡單地介紹一下甲、乙兩位教授的教育背景、工作經驗，以及為瞭生活，人人都十分關心的一件事情——兩個專業的薪酬背景。
甲、乙兩教授都具有相同的學位——會計學碩士學位，就教育背景來說，兩人處在同一起跑綫上。從工作經驗來看，兩名教授都有經濟學和會計學的教學經驗，但甲教授的會計學經驗要多於乙教授。
再說薪酬水平。由於種種原因，薪酬一直是比較敏感的話題，通常情況下被當作秘密來對待。當未確定誰教經濟學、誰教會計學之前，學校為瞭避免兩位教授的功利心理，以達到人盡其纔的目的，特對他們隱瞞瞭這一信息。
實際情況是：會計學教授的工資是5000元/月，而經濟學教授的工資是3500元/月。造成這種差異的原因並不是因為會計學更熱門，或是說這兩個專業教授的工作量有什麼不同，而是這所大學準備重點發展會計學專業。
按照一般人的思維，知識就是金錢，經驗就是硬道理，甲教授理所當然應獲得會計學教授一職，殊不知最後結果正好相反。
學校特意對兩位教授隱瞞瞭工資信息，但並不代錶兩位教授都不知道。在甲教授與乙教授的職位博弈中，乙教授通過關係，暗地裏知道瞭經濟學教授與會計學教授的工資標準，而且還瞭解到：招聘工作進行到目前這一進度，已不可能有新的競爭對手加入。所以，乙教授在與招聘負責人談適閤教哪門課程時，他極力否認自己具有經濟學教學經驗，甚至聲稱如果讓他去講授經濟學就等於是誤人子弟，自己寜可不要這份工作。
而不知內情的甲教授為瞭證明自己的能力全麵，一開始就錶明自己會計學和經濟學都很擅長，還大談特談自己的經濟學教學經驗。事情發展到這一步，每個人都應該看齣瞭門道，招聘工作已經處於收尾階段，學校不可能重新進行一輪招聘，根據與他們談話的情況，最終結果是乙教授獲得瞭會計學教授一職，而甲教授教經濟學。
可見，有時全纔不如專纔，在嚮外界展示自己知識的時候，隱而不露有時能獲得更大的收益。用句很形象的話來描述，就是“槍打齣頭鳥，刀砍地頭蛇”。一個很常見的現象就是任何一個企業內部都存在著各種各樣的小團體，每一個小團體代錶著一部分人的利益，並且每個小團體還會推選齣自己的代言人。這些代言人實際上就是當他所在團體的集體利益與其他團體的利益發生衝突時，去積極行動的領頭人。其所處的位置就相當於智豬博弈中的“大豬”。
代言人爭取集體利益的行動成功瞭，這個團體的其他成員就可以毫無風險、名正言順地坐享代言人的成果；如果行動失敗瞭，這些躲在幕後的“小豬”也可以發錶一通“我是受害者、被逼無奈”之類的演講，讓那些勇於齣頭的“大豬”成為替罪羔羊。
企業內部要避免這類問題的發生，關鍵是要提高員工的民主參與能力，讓每一個員工都有適閤的途徑來錶達自己的意見與建議，另外，還要加強老闆決策的透明度。同時，老闆還要有意識地培養員工的團隊意識，盡量讓小團體嚮大集體看齊，減少小團體對企業大組織的不良影響。

前言/序言

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