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产品特色

编辑推荐

★ 输赢尽在博弈间，适合中国人阅读的博弈论读物；
★ 没有枯燥乏味的说理，借助生活中的现象和故事阐释博弈论的作用；
★ 通俗易懂、简单实用的心理博弈论，让你在职场、商场、情场无往不利的制胜宝典！　

内容简介

博弈论，听起来玄乎其玄，似乎高深莫测，但简单解释就是游戏理论的意思。也可以说，博弈论就是通过玩游戏而获得一些人生竞争策略的理论。
在任何一局博弈中，参与者采取行动的顺序对博弈的结果都有着极其重要的影响。同样的策略选择，行动的先后顺序不同，博弈的结果也会不同。
在现实社会中，许多博弈者面对复杂的竞争局势和多种可供选择的策略，往往会进退两难，而这恰好是博弈的特征。

作者简介

徐文，应用心理学硕士，现从事心理咨询师职业，在青少年性格塑造及情商培养方面有一定的研究。
多年的专业学习与心理咨询经验，让作者不仅有强大的理论支撑，还拥有丰富的临床经验，深知各种复杂关系中的心理变化。
已出版《心理博弈技巧》《心理博弈术：日常生活的博弈策略》等心理励志类图书多部。

目录

第一章　博弈论，策略的选择
什么是博弈论？
囚徒困境：坦白还是抵赖？
合作，有时是利益需要
非合作博弈
绩效考核的上下博弈
签订合作协议
如何与对手达成合作？
共赢才是硬道理
第二章　难以逾越的市场经营策略
纳什的传奇生活
城市商业中心是怎样形成的？
混合策略均衡点：警察与小偷的博弈
企业应如何采取有效的薪酬策略？
覆巢之下安有完卵？
第三章　智者因时而动
情侣博弈
智猪博弈
恰到好处地隐藏“自己”
怎样让偷懒的员工不再“搭便车”？
小企业借势生存的策略
为什么大股东挑起监督经理的重任？
致所有的散户投资者：做一头聪明的“小猪”
第四章　进与退的人生处世智慧
呆若木鸡：斗鸡博弈的最高境界
双赢的胆小鬼策略
别让自己陷入“泥潭”
与其坐以待毙，不如放手一搏
协和谬误：不要将错误进行到底
房价下跌，“负翁”该断供还是该坚持？
第五章　信息时代，如何打好信息战？
你必须建立自己的信息库
食品会变质，信息也会过时
拍卖，玩的就是心跳
破解“招工难”和“就业难”
巧妙的信息战
长平之战的启示
第六章　别让思维定式束缚了自己
一位聪明的妈妈
千万不要太心急
好制度在博弈中衍生
强大的隐喻——第 22 条军规
夏普里值方法：收益要与付出成比例
凶猛海盗的逻辑
第七章　地球人都知道的知识
庄子与惠施的“鱼乐之辩”
好玩的游戏：谁的脸上沾有泥巴
谎言的“保镖”
悲剧是这样发生的
“教—学”之间的均衡
从对方的回答中获取信息
第八章　成大事者不纠结
麦穗理论
5000万和爱情，你选择哪个？
切勿钻入别人设计的“马圈”中
买方市场下，如何与消费者博弈？
想得太多会毁了你
柠檬市场：价格决定质量
裁员与减薪的权衡
第九章　直觉并不总是那么可信
概率，其实并不可怕
是美女，还是老虎？
幸运者的难题
史密斯的逻辑
不可滥用中立原理
第十章　思维的两难境地
什么是悖论？
我们找到答案了
一个与哲学相关的数学问题
逻辑的套索
激励制度也要与时俱进
第十一章　别干吃力不讨好的事
别拿时间不当成本
蓓基的选择
皮洛士的胜利
1 美元拍卖
不放走小鱼
给对方一条生路
妥协的艺术

精彩书摘

第三章　智者因时而动
智猪博弈
博弈论里有一个十分卡通化的博弈模型，叫作智猪博弈。它讲述的故事大概是这样的：
猪圈里有两头猪：一头大猪，一头小猪。猪圈设计得很长，在猪圈的一端是猪食槽，另一端安装一个踏板，用以控制猪食的供应。猪每踩一下踏板，猪圈另一端的猪食槽就会落下10个单位的食物，供两头猪食用。
但是猪从踏板到猪食槽这段路程里，需要消耗相当于2个单位饲料所带来的能量。并且由于踏板远离猪食槽，踩踏板的猪将比另一头猪后到猪食槽前，从而也会减少其吃食量。
如果两头猪同时踩踏板，然后再一齐跑到猪食槽前吃食，则大猪将会吃到7个单位猪食，小猪会吃到3个单位猪食，各自减去从踏板到猪食槽之间的劳动耗费2个单位，大猪净得5个单位猪食，小猪净得1个单位猪食。
如果大猪踩踏板，小猪在另一端的猪食槽等着先吃，大猪赶过去再吃，大猪会吃到6个单位猪食，小猪会吃到4个单位猪食。减掉大猪在踩踏板路途中的劳动耗费2个单位，大猪净得4个单位猪食，小猪由于没有去踩踏板，也就不存在劳动耗费，净得仍是4个单位猪食。
如果小猪踩踏板，大猪在另一端的猪食槽等着先吃，小猪踩完踏板后再赶过去吃，大猪由于先吃，会吃到9个单位猪食，小猪只能吃到1个单位猪食，再减去踩踏板消耗的2个单位猪食，小猪亏损1个单位，即净得-1个单位猪食。
如果两头猪都选择等待，结果是谁都没有猪食可吃。两头猪的所得均是0。
智猪博弈的收益矩阵如下表所示：
智猪博弈 小猪
踩踏板 等待
大猪 踩踏板 5，1 4，4
等待 9，-1 0，0
注：表中的数字表示在不同选择下每头猪所能吃到的猪食数量减去踩踏板的消耗之后的净收益
那么，两头猪各会采取什么策略呢？
不难得出，因为利益分配决定两头猪的理性选择：小猪踩踏板收获甚微（大猪也去踩踏板）或者是亏损1个单位猪食（大猪不去踩踏板），不去踩踏板反而得到4个单位的猪食（大猪去踩踏板）或者是一无所得（大猪不去踩踏板）。对小猪来说，无论大猪会不会去踩踏板，自己不踩踏板总是最佳选择。于是，小猪将采取“搭便车”行为，舒舒服服地等在猪食槽边。
反观大猪，由于小猪有等待这个占优策略，即小猪是不会去踩踏板的，大猪此时若选择等待，一份猪食也得不到；选择踩踏板还会得到4个单位的猪食，所以，等待便是大猪的劣势策略，自己亲自去踩踏板总比不踩强吧，只好亲力亲为，不知疲倦地奔忙于踏板和猪食槽之间。
智猪博弈是一个“多劳不多得，少劳不少得”的均衡。但是，在一个公平、公正、合理和共享竞争资源的环境中，有时占优势的一方最终得到的结果却有悖于他的初始理性。
在现实生活中，这种情况也比比皆是。很多人都争着做那头坐享其成的小猪，只想付出最小的代价，却想得到最大的回报。“一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃”说的正是这样一个道理。这三个和尚都想做不劳而获的“小猪”，不愿承担起“大猪”的义务，最终导致每个人都无法获得收益。　
再比如，新开发的某种产品的性能和功用还不被人所熟知，在其推广过程中，一般只有生产能力和销售能力都比较强的大企业才会花巨资进行铺天盖地的产品介绍活动和广告轰炸，出现这一结果的原因与智猪博弈故事的原理一样。
大企业是“大猪”，中小企业是“小猪”。作为“小猪”的中小企业完全没有必要做出头鸟，即自己投入大量资本做产品宣传。而只要尾随“大猪”（大企业），待大企业的广告为产品打开销路，并逐步形成市场后，再推出类似产品，就能赚取一定的利润。这也是为什么占有更多资源者要承担更多义务的原因所在。
恰到好处地隐藏“自己”
某大学公开招聘两名教授，一名教授教经济学，另一名教授教会计学。经过层层考核，最终有甲、乙两人得到职位。可招聘并未结束，好戏还在后头，接下来面对的是一个让所有人想不通，但又现实得无法再现实的博弈决策过程。究竟是甲教经济学、乙教会计学，还是甲教会计学、乙教经济学呢？这个选择过程可以说让所有人都大跌眼镜，别急，让我细细为您道来。
在展示这个选择过程之前，我认为有必要为您简单地介绍一下甲、乙两位教授的教育背景、工作经验，以及为了生活，人人都十分关心的一件事情——两个专业的薪酬背景。
甲、乙两教授都具有相同的学位——会计学硕士学位，就教育背景来说，两人处在同一起跑线上。从工作经验来看，两名教授都有经济学和会计学的教学经验，但甲教授的会计学经验要多于乙教授。
再说薪酬水平。由于种种原因，薪酬一直是比较敏感的话题，通常情况下被当作秘密来对待。当未确定谁教经济学、谁教会计学之前，学校为了避免两位教授的功利心理，以达到人尽其才的目的，特对他们隐瞒了这一信息。
实际情况是：会计学教授的工资是5000元/月，而经济学教授的工资是3500元/月。造成这种差异的原因并不是因为会计学更热门，或是说这两个专业教授的工作量有什么不同，而是这所大学准备重点发展会计学专业。
按照一般人的思维，知识就是金钱，经验就是硬道理，甲教授理所当然应获得会计学教授一职，殊不知最后结果正好相反。
学校特意对两位教授隐瞒了工资信息，但并不代表两位教授都不知道。在甲教授与乙教授的职位博弈中，乙教授通过关系，暗地里知道了经济学教授与会计学教授的工资标准，而且还了解到：招聘工作进行到目前这一进度，已不可能有新的竞争对手加入。所以，乙教授在与招聘负责人谈适合教哪门课程时，他极力否认自己具有经济学教学经验，甚至声称如果让他去讲授经济学就等于是误人子弟，自己宁可不要这份工作。
而不知内情的甲教授为了证明自己的能力全面，一开始就表明自己会计学和经济学都很擅长，还大谈特谈自己的经济学教学经验。事情发展到这一步，每个人都应该看出了门道，招聘工作已经处于收尾阶段，学校不可能重新进行一轮招聘，根据与他们谈话的情况，最终结果是乙教授获得了会计学教授一职，而甲教授教经济学。
可见，有时全才不如专才，在向外界展示自己知识的时候，隐而不露有时能获得更大的收益。用句很形象的话来描述，就是“枪打出头鸟，刀砍地头蛇”。一个很常见的现象就是任何一个企业内部都存在着各种各样的小团体，每一个小团体代表着一部分人的利益，并且每个小团体还会推选出自己的代言人。这些代言人实际上就是当他所在团体的集体利益与其他团体的利益发生冲突时，去积极行动的领头人。其所处的位置就相当于智猪博弈中的“大猪”。
代言人争取集体利益的行动成功了，这个团体的其他成员就可以毫无风险、名正言顺地坐享代言人的成果；如果行动失败了，这些躲在幕后的“小猪”也可以发表一通“我是受害者、被逼无奈”之类的演讲，让那些勇于出头的“大猪”成为替罪羔羊。
企业内部要避免这类问题的发生，关键是要提高员工的民主参与能力，让每一个员工都有适合的途径来表达自己的意见与建议，另外，还要加强老板决策的透明度。同时，老板还要有意识地培养员工的团队意识，尽量让小团体向大集体看齐，减少小团体对企业大组织的不良影响。

前言/序言

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