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硃長春 著

圖書標籤:

• 公司治理
• 集團管理
• 戰略管理
• 組織發展
• 企業管理
• 領導力
• 風險管理
• 股權結構
• 現代企業製度
• 運營管理

店鋪： 揚中新華書店圖書專營店

齣版社： 清華大學齣版社

ISBN：9787302415299

商品編碼：25753221142

包裝：平裝

開本：16

齣版時間：2015-10-01

內容介紹
基本信息

書名：	集團公司治理攻略
作者：	硃長春	開本：
YJ：	39	頁數：
現價：	見1；CY=CY部	齣版時間	2015-10
書號：	9787302415299	印刷時間：
齣版社：	清華大學齣版社	版次：
商品類型：	正版圖書	印次：

內容提要 作者簡介 精彩導讀
　　
D一篇
文 章 賞 析
　　

　　
　　
解構責任、權力和利益之間的關係
　　責任、權力和利益，三者之間究竟應該保持什麼樣的關係纔是科學、閤理的狀態呢？毋庸置疑，站在社會普遍共識的角度，那J是這三者之間的關係應該處於對等狀態。
　　為什麼會是這樣呢？因為追求公道是人們普遍存在的意識形態，公道自在人心，或許指的也J是這個意思吧。
　　責任、權力和利益WQ處於對等狀態是很難實現的，這隻是人們因為追求公道的心理作用的一種永恒的期許！我們隻能努力地通過各種方法和手段去追求這三者關係無限的接近對等狀態。因此，我們必須很務實地看待這個問題。
　　不管您願不願意承認，我們每個人都是自然人主體，作為心智正常的人都有D立的主體價值觀，並且不同的主體價值觀將會對其個人前途産生深遠的影響。自然人如此，企業作為法人主體，道理也是相通的。之於自然人而言，主體價值觀直接錶現為個人理想，之於企業而言，主體價值觀直接錶現為使命和發展願景。D然，我們必須敏銳地意識到，盡管每個自然人或企業法人都可以有其D立的主體價值觀，但是他們各自的主體價值觀是否能夠形成價值觀體係，那J另D彆論瞭。
　　這又是為什麼呢？
　　因為每個自然人主體或企業法人主體，如果不能夠做到麵對業已確立的主體價值觀和與之對應的責任、權力和利益在係統化的基礎上保持穩固性的話，主體價值觀J可能限於孤立化、片麵化的狀態，淪為空洞的口號而已。
　　係統化？是的，任何一個人要做成功一件大事情，要成J一番像模像樣的事業，都必須具備係統化思考問題的能力，然後因地製宜，腳踏實地的付諸行動，纔可能取得階段性的成果……事半功倍；反之，您一旦偏執於孤立化、片麵化地思考問題，功敗垂成則是正常的後果。
　　責任、權力和利益，實質上是為主體價值觀服務的。
　　如何解構主體價值觀與責任、權力和利益之間的關係呢？很簡單，它們之間有四種關係，分彆是製衡關係、依次順序關係、演進關係和對等關係。
　　1先，我們先來解構製衡關係。三角形是這個SJ上Z穩定的結構！自然人或企業法人基於實現主體價值觀的需要而對責任、權力和利益做齣結構性製度安排，這也J形成瞭一個形象生動的經濟學模型，三角錐形體結構。怎麼說呢？以主體價值觀為原點，投射齣處於製衡狀態的三個互為D立的角位點，即責任、權力和利益，從而形成一個完整的主體價值觀體係！這也J意味著，責任、權力和利益因為主體價值觀為産生，這三者始終受到主體價值觀的牽引，形成相輔相成、相互製約和相互作用的一種穩固關係。
　　 價值觀體係解構圖-1：

　　其次，是依次順序關係。一分耕耘，一分收獲！這是眾所周知的哲理，是建立在樸素情懷基礎上的務實之道。做事情，乾事業，1先要有機會。這是很簡單的道理，譬如，D您獲得一份工作的時候，1先是要對這份工作的質量負責任，這J要求您不僅要有負責任的心態，還要有負責任的能力，否則這份工作的機會憑什麼屬於您呢？機會往往屬於有準備的人，這也J意味著，隻有您準備好勇敢地麵對責任，準備好承擔責任的能力，特彆是能夠承載來自他方賦予信托責任的專業能力，那麼，他方在此基礎上授予您相應的權力，以及確立彼此之間的利益分配機製，這纔是閤乎情理的。否則，對於釋放機會的他方而言，將會陷入風險與收益成反比的被動局麵，是顯失公道的。他方作為釋放機會的一方，釋放齣來的工作機會其實是他方實現主體價值觀進程中的組成部分之一。他方作為釋放機會的一方，也是實現其主體價值觀的D然主人，客觀上需要保障其在實現主體價值觀的進程中處於ZD地位，這個基礎J是其主體價值觀體係裏必須設定責任、權力和利益之間是依次順序關係。相對而言，D您接受他方釋放的那份工作機會之時，也J意味著那份工作機會其實也是您實現主體價值觀進程中的組成部分之一。與此同時，您與他方則體現瞭主體價值觀與主體價值觀之間相容相生的特徵。我們都應D秉持健康的心態，理性的接受這樣一個觀點：隻有收獲，不需要耕耘的機會是J少的，絕大多數來自不可捉摸的運氣，而且很多靠運氣帶來的不勞而獲在法律上是被界定為不D得利的。
　　D三，是演進關係。之於每個自然人主體或企業法人主體而言，主體價值觀相D於政治學術語中的生産力，責任、權力和利益之間的製衡關係J相D於政治學術語中的生産關係。生産力和生産關係存在著演進關係，同樣，主體價值觀作為價值觀體係的原點，責任、權力和利益作為處於製衡狀態的三個互為D立的角位點，它們之間也存在著演進關係。主體價值觀是頹廢性質的，還是進取性質的，必然會引起責任、權力和利益三個角位點的位移，必然會導緻負麵效應狀態或正麵效應狀態的齣現。負麵效應狀態主要包括如下四種情形：
　　D一種，一旦三個角位點齣現重閤狀態，J意味著這三者關係失去製衡狀態，錐形體結構被打破，主體價值觀體係自動處於被摧毀狀態；
　　D二種，原點和三個角位點之間形成的三角形平麵之間高度為零，即原點和三個角位點之間形成的三角形平麵之間處於同一平麵狀態，同樣導緻錐形體結構被打破，主體價值觀體係自動處於被摧毀狀態；
　　D三種，原點和三個角位點之間形成的三角形平麵之間的高度值變小，或者三個角位點之間的距離值變小，導緻錐形體結構體係逐步變小，主體價值觀體係則處於逐漸消融狀態；
　　D四種，原點和三個角位點之間的高度值處於負數狀態，則主體價值觀質變為惡意狀態，這也是Z為可怕的狀態，主體價值觀體係處於製造罪惡狀態。
　　前三種屬於主體價值觀體係處於被摧毀狀態情形，也J意味著主體價值觀業已背離係統化狀態，演變為孤立化、片麵化的狀態。
　　正麵效應狀態是在確定原點和三個角位點之間形成的三角形平麵之間的高度值處於正數狀態前提下産生的，主要包括如下三種情形：
　　D一種，原點和三個角位點之間形成的三角形平麵之間的高度值變大，三個角位點位置不變，促使錐形體體積變大，意味著通過主體價值觀的提升而充實主體價值觀體係的實力；
　　D二種，原點和三個角位點之間形成的三角形平麵之間的高度值不變，三個角位點之間位移距離變大，促使錐形體體積變大，意味著通過責任、權力和利益三者之間機製的強化而充實主體價值觀體係的實力；
　　D三種，原點和三個角位點之間形成的三角形平麵之間的高度值變大，三個角位點之間位移距離變大，意味著不僅通過主體價值觀的提升，而且通過責任、權力和利益三者之間機製的強化，多維並舉，充實瞭主體價值觀體係的實力！
　　D四種，對等關係。我們必須係統化的解構主體價值觀與責任、權力和利益之間處於Z優化狀態的關係，J是對等關係。這種對等關係存在如下兩個遞進特徵的層次：
　　D一個層次，是責任、權力和利益作為處於製衡狀態的互為D立的角位點，這三個角位點之間處於等距離狀態，即等邊三角形狀態，意味著這三者關係處於對等狀態，主體價值觀體係錶現為“底部等邊三角錐形體”；
　　D二個層次，是在D一個層次的基礎上，主體價值觀作為原點，與三個角位點之間形成的等邊三角形平麵的重心處於垂直狀態，意味著主體價值觀與責任、權力和利益三者之間處於對等狀態，主體價值觀體係錶現為“WQ等邊三角錐形體”。
　　無論是在整個社會大係統環境裏，還是在某個組織內部，主體與主體之間的價值觀體係其實存在著一種天然法則，那J是D主體價值觀與責任、權力和利益之間的關係處於對等狀態之時，容易促使自然人主體或企業法人主體的主觀能動性處於正麵效應狀態，反之，則容易導緻自然人主體或企業法人主體的主觀能動性處於負麵效應狀態。這是人性使然，也是天性。
　　綜上所述，主體價值觀作為原點，責任、權力和利益作為處於製衡狀態的三個互為D立的角位點，它們之間的位移值是影響主體價值觀體係的變量。無論它們之間哪一個點發生位移，隻要是偏離對等關係的，或者是導緻錐形體體積變小的，對於主體而言，是不利的；反之，則是有利的。
　　很多人把企業的主體價值觀體係與企業文化相混淆，這是J為嚴重的錯誤。企業文化是主體價值觀的附庸品，對主體價值觀體係具有修飾作用，相對於企業的主體價值觀體係在經濟學模型錶現為“三角錐形體結構”而言，企業文化則帶有圓融的特色，使“三角錐形體結構”演進為“圓錐形體結構”，因此，企業的主體價值觀體係和企業文化是主次有彆、涇渭分明的。譬如說，很多企業在文化建設方麵引用儒學、佛教、道教、基督教等方麵的思想，但是企業文化JD不能取代企業的主體價值觀，更不能喧賓奪主，否則企業J可能陷入萎靡不振，體質J可能逐步脆弱，喪失市場競爭能力，也J是這個道理。
　　價值觀體係解構圖-2：

　　如果企業文化與企業的主體價值觀形成多維圓融格局，則進一步演進為“不規則圓體結構”“橢圓體結構”，甚至是“正圓體結構”。在企業的主體價值觀體係處於“非WQ等邊三角錐形體結構”模型為基礎的情形下，企業文化對企業的主體價值觀形成多維圓融格局，演進為“不規則圓體結構”或“橢圓體結構”；在企業的主體價值觀體係處於“WQ等邊三角錐形體結構”模型為基礎的情形下，則演進為“正圓體結構”。不管企業文化對企業的主體價值觀體係形成多維圓融格局的演進模型是“不規則圓體結構”“橢圓體結構”還是“正圓體結構”，其實質內核都是“三角錐形體結構”，決不能因為錶麵體現為“圓形”而忽略實質內核結構，齣現企業的員工因為對企業文化的高度認同，而忽略企業的主體價值觀，忽略自身在職務崗位的責任、權力和利益，也J是進入信仰迷失的睏境，那J糟糕透瞭。
　　注：本文以企業作為法人主體，作者本人認為也同樣適用於政府、社團等組織機構法人，道理是相通的。
　　
   硃長春        
   2014年元月6日於上海
　　

目錄 目    錄
D一篇  文章賞析
解構責任、權力和利益之間的關係 3
論集團公司治理攻略 10
D一節  公司治理模式 10
D二節  公司治理介質 13
D三節  公司治理指令的承接與演繹 18
D四節  公司治理結構與監管體係配置策略 23
D五節  公司監管體係配置策略的工作重點 27
D六節  特殊形式的公司治理結構配置策略 29
D七節  戰略型利益分配機製 37
D八節  集團公司經營管理層附屬職能部門的服務立場 41
結尾語 43
D二篇  控股型集團企業構建公司
      治理結構與監管體係工作指引
D一章  總則 47
D一條  宗旨 47
D二條  適用範圍 47
D三條  條文錶述意思的說明 47
D二章  權責界定 48
D四條  集團型企業與專業型企業的判定 48
D五條  控股型集團企業 49
D六條  運營狀態判定 49
D七條  公司治理模式取嚮 49
D八條  公司治理指令 50
D九條  公司治理指令發布事項的辨析規則 51
D十條  領導型公司治理模式的公司治理指令承接與演繹 51
D十一條  領導型公司治理模式的控股型集團企業對分公司總經理和經營管理
層行使領導權和監管權的特彆提示 52
D十二條  監管型公司治理模式的公司治理指令承接與演繹 52
D十三條  控股型集團企業與子公司之間的公司治理介質設計 54
D十四條  監管型公司治理模式的控股型集團企業對子公司董事會和監事會的
直接影響力 55
D十五條  監管型公司治理模式的控股型集團企業對子公司總經理和經營管理層
行使監管權的特彆提示 56
D十六條  監管型公司治理模式的控股型集團企業公司經營管理層附屬
職能部門(或人員)對子公司總經理和經營管理層附屬職能部門
(或人員)方麵的直接影響力 56
D三章  公司治理結構與監管體係配置策略 57
D十七條  對公司治理結構設計的影響 57
D十八條  因應監管型公司治理模式之於公司監管體係的配置策略 58
DSJ條  因應監管型公司治理模式之於公司財務會計與監管體係配置策略的
工作重點 60
D二十條  因應監管型公司治理模式之於公司人力資源儲備戰略與監管體係的
工作重點 61
D二十一條  因應監管型公司治理模式之於公司運營與管理體係的工作重點 61
D二十二條  因應監管型公司治理模式之於公司法務監管體係的工作重點 61
D二十三條  之於公司産品技術研發戰略與監管體係的工作重點 62
D四章  特殊形式的公司治理結構配置策略 62
D二十四條  公司內設專業社團性質的議事機構 62
D二十五條  公司發展評議WY會 64
D五章  戰略型利益分配機製事項 68
D二十六條  之於商業(盈利)模式安排 68
D六章  附則 68
D二十七條　解釋權 68
D二十八條　修正 68
D三篇  論公司GJ管理人員的責任
D一節  解構責任 71
D二節  責任設計策略 79
D三節  公司高管閤約設計 85
D四節  公司高管的任免 89
D五節  公司高管兼任職務申報製度 91
結尾語 92
D四篇  論建構係統化競爭力的企業方程式
D一節  主觀能動性 95
D二節  公司産品(或服務)價格組成公式 96
結尾語 102
D五篇  論如何建構公司董事與監事的績效考核機製
D一節  關鍵問題 107
D二節  績效評鑒事項 108
D三節  錶決權行使效應 111
D四節  述職 114
D五節  薪酬 117
結尾語 118
D六篇  公司董事與監事績效考核工作指引
D一章  總則 123
D一條  宗旨 123
D二條  適用範圍 123
D三條  條文錶述意思的說明 123
D二章  與績效考核攸關事項 124
D四條  績效評鑒來源 124
D五條  績效評鑒要素 124
D六條  之於董事行使錶決權效應的評鑒機製 125
D七條  之於監事行使錶決權效應評鑒機製 126
D三章  述職 128
D八條  述職對象 128
D九條  董事和監事嚮股東(大)會的述職內容 129
D十條  董事和監事嚮股東的述職內容 129
D十一條  董事和監事嚮特定提名權行使人的述職內容 130
D十二條  股東(大)會對董事和監事的述職評鑒 130
D十三條  股東對董事和監事的述職評鑒 131
D十四條  特定提名權行使人對董事和監事的述職評鑒 131
D十五條  特彆提示 131
D四章  薪酬 131
D十六條  薪酬來源 131
D十七條  公司薪酬 132
D十八條  股東嘉許薪酬 133
DSJ條  特定提名權行使人嘉許薪酬 133
D五章  附則 133
D二十條　解釋權 133
D二十一條　修正 133
D七篇  論商業銀行的公司治理攻略
D一節  公司治理模式 137
D二節  公司治理介質 140
D三節  公司治理指令的承接與演繹 145
D四節  商業銀行總行針對分支銀行的關鍵權力配置策略 151
D五節  商業銀行總行針對子銀行和被參股企業的關鍵權力配置策略 154
D六節  商業銀行與客戶企業之間特定的公司治理形態服務策略 159
D七節  特殊形式的公司治理結構配置策略 167
D八節  商業銀行總行之於子銀行和被參股企業之間的戰略型利益分配機製 175
D九節  商業銀行總行經營管理層附屬職能部門針對子銀行和被參股企業的
經營管理層附屬職能部門的服務立場 179
結尾語 182
D八篇  商業銀行構建公司治理結構與監管體係工作指引
D一章  總則 185
D一條  宗旨 185
D二條  適用範圍 185
D三條  條文錶述意思的說明 185
D二章  權責界定 186
D四條  公司治理模式 186
D五條  公司治理指令 187
D六條  公司治理指令發布事項的辨析規則 188
D七條  領導型公司治理模式的公司治理指令承接與演繹 188
D八條  領導型公司治理模式的商業銀行總行對分支銀行行長和經營管理層
行使領導權和監管權的特彆提示 189
D九條  監管型公司治理模式的公司治理指令承接與演繹 189
D十條  商業銀行總行與子銀行之間的公司治理介質設計 191
D十一條  監管型公司治理模式的商業銀行總行對子銀行董事會和監事會的
直接影響力 192
D十二條  監管型公司治理模式的商業銀行總行對子銀行行長和經營管理層
行使監管權的特彆提示 193
D十三條  監管型公司治理模式的商業銀行總行經營管理層附屬職能部門(或人員)
對子銀行行長和經營管理層附屬職能部門(或人員)方麵的直接影響力 194
D三章  公司治理結構與監管體係配置策略 194
D十四條  對公司治理結構設計的影響 194
D十五條  之於商業銀行總行與分支銀行的公司治理路綫 195
D十六條  之於商業銀行總行與分支銀行的公司監管體係配置策略 197
D十七條  之於商業銀行總行與子銀行的公司監管體係配置策略 198
D十八條  之於公司財務會計與監管體係配置策略的工作重點 200
DSJ條  之於公司人力資源儲備戰略與監管體係的工作重點 201
D二十條  之於公司運營與管理體係的工作重點 201
D二十一條  之於公司法務監管體係的工作重點 201
D二十二條  之於公司産品技術研發戰略與監管體係的工作重點 202
D四章  商業銀行與客戶企業之間的服務策略 202
D二十三條  商業銀行與客戶企業 202
D五章  特殊形式的公司治理結構配置策略 202
D二十四條  公司內設專業社團性質的議事機構 202
D二十五條  公司發展評議WY會 205
D六章  戰略型利益分配機製事項 208
D二十六條  之於商業(盈利)模式安排 208
D七章  附則 209
D二十七條　解釋權 209
D二十八條　修正 209
　　



目錄
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《集團公司治理攻略》 引言：迷航中的航船與清晰的航圖 在瞬息萬變的全球經濟浪潮中，集團化企業如同一艘艘承載著無數夢想與期望的巨輪，穿梭於激烈的市場競爭之中。然而，並非所有航船都能如願抵達彼岸。許多集團公司在擴張的道路上，如同迷失瞭航嚮的船隻，遭遇內部協調失靈、決策效率低下、風險管控失控、創新活力受阻等一係列嚴峻挑戰。究其根本，問題往往齣在“治理”層麵——一個復雜而又至關重要的體係，它如同航船的指揮塔與導航係統，決定著企業的方嚮、速度和安全。 《集團公司治理攻略》正是一張為迷航中的集團公司精心繪製的清晰航圖。本書並非一本晦澀難懂的學術著作，而是匯集瞭實戰經驗、前沿理論與深度洞察，旨在為集團公司的董事長、董事會成員、高級管理人員以及所有關心企業可持續發展的決策者，提供一套係統、實用且可操作的集團公司治理解決方案。我們相信，卓越的治理能力是集團公司穿越風浪、實現基業長青的根本保障。 第一篇：集團公司治理的基石——戰略引領與組織架構 任何成功的航行都離不開明確的目的地和高效的船隊配置。《集團公司治理攻略》首先將帶領讀者深入理解集團公司治理的“戰略定位”與“組織設計”這兩大基石。 戰略定位：指明方嚮，錨定未來 集團戰略與成員企業戰略的協同： 如何在高層製定宏觀戰略藍圖的同時，確保各業務單元的微觀戰略與之契閤，形成“一盤棋”的戰略格局？本書將探討戰略協同的有效機製，包括戰略目標分解、資源配置優化、協同效應識彆與實現路徑。 多元化業務組閤的管控： 麵對擁有不同業務、不同風險特徵的成員企業，集團公司應如何進行差異化戰略定位與管控，既能發揮整體協同優勢，又能避免“一刀切”帶來的僵化？我們將剖析産業協同、資本協同、品牌協同等多種協同模式，並提供相應的戰略選擇框架。 企業願景、使命與核心價值觀的落地： 戰略不僅僅是數字和報錶，更是企業文化的靈魂。本書將強調如何將高遠的願景、堅定的使命和普適的核心價值觀，轉化為指導日常經營、激發員工熱情、凝聚組織力量的生動實踐。 組織架構：構建高效的執行體係 集團總部與成員企業權責邊界的界定： 這是集團治理中最棘手也最關鍵的問題之一。本書將詳細闡述不同模式下（如集權、分權、集分權結閤）總部與成員企業在戰略決策、運營管理、財務管控、人力資源等方麵的權責劃分，並提供實操性的設計原則和工具。 母子公司治理模式的優化： 如何在保證子公司獨立運營、激發其市場活力與創造力的同時，有效實現集團的整體戰略目標？我們將深入分析持股型、管理型、混閤型等不同母子公司治理模式的優劣，並提供模式選擇與優化的策略。 跨部門、跨區域的協同機製： 集團公司內部的“煙囪效應”和“信息孤島”是效率殺手。本書將提供構建高效跨部門、跨區域協同機製的實戰建議，包括流程再造、信息共享平颱搭建、協同激勵機製設計等。 董事會層麵的組織優化： 集團董事會的構成、職責分工、議事規則以及下設專業委員會的設置，對集團治理的有效性至關重要。本書將詳細探討如何優化董事會組織，使其更具戰略性、監督性和專業性。 第二篇：權力與責任的平衡——董事會與管理層 現代公司治理的核心在於建立清晰的權力製衡與責任歸屬體係。《集團公司治理攻略》將深入剖析董事會與管理層之間的關係，揭示如何通過有效的權力分配與監督，實現股東利益最大化與企業可持續發展。 董事會：戰略的掌舵者與風險的守護者 董事會構成與獨立性： 如何組建一支具備多元化背景、專業知識和獨立視角的董事會？本書將重點探討獨立董事的作用、任職資格、數量配置以及如何保障其獨立性。 董事會職責與履職： 明確董事會的戰略決策權、選聘與監督高管權、風險管理監督權、財務報告審計權等核心職責，並提供提升董事會履職效率的實操方法，如精細化議程設置、高效的會議溝通、深入的盡職調查等。 專業委員會的建設與作用： 審計委員會、薪酬委員會、提名委員會等專業委員會在董事會治理中扮演著重要角色。本書將詳細介紹各委員會的設置目的、職責範圍、運作機製以及如何發揮其專業監督與決策支持作用。 董事會的溝通與信息獲取： 確保董事會能夠及時、全麵地獲取決策所需信息，是履行職責的前提。我們將探討建立透明、高效的信息溝通渠道，以及信息披露的閤規性與及時性。 管理層：戰略的執行者與價值的創造者 CEO與董事會的協同： CEO作為集團的最高執行官，如何與董事會有效協同？本書將探討CEO的角色定位、信息匯報機製、年度目標溝通與考核等關鍵環節。 高級管理團隊的建設與激勵： 打造一支高績效的管理團隊是實現戰略的關鍵。我們將深入研究如何選拔、培養、激勵和保留優秀的高管人纔，並提供多元化的激勵機製設計方案。 內部控製與風險管理體係的構建： 管理層是內部控製和風險管理的第一責任人。本書將係統闡述如何設計和實施有效的內部控製體係，識彆、評估、應對和監測各類風險，確保企業穩健運營。 職業道德與閤規經營： 建立誠信、透明、閤規的經營文化，是管理層對股東、員工、客戶及社會的基本承諾。本書將強調管理層在推動企業閤規經營、履行社會責任方麵的重要作用。 第三篇：價值的驅動與風險的管控——財務、風險與內部控製 集團公司的財務狀況、風險敞口和內部控製水平，是衡量其治理質量的重要維度。《集團公司治理攻略》將聚焦於這三大核心要素，提供切實可行的管控策略。 財務管控：資金流動的生命綫 集團財務管理體係的設計： 如何建立集中統一與分權管理相結閤的財務管理模式？本書將探討集團閤並報錶、資金集中管理、融資管理、投資管理、成本費用管控等關鍵內容。 成員企業財務管理的協同與規範： 確保各成員企業財務信息的一緻性、準確性和及時性，是集團整體財務管控的基礎。我們將提供成員企業財務製度、流程、核算口徑的統一化與規範化指導。 投資決策與效益評估： 如何科學、審慎地進行集團層麵的重大投資決策，並建立有效的投後管理與效益評估體係，最大限度地提高資本迴報率？ 稅務籌劃與閤規： 在閤法閤規的前提下，通過閤理的稅務籌劃降低集團整體稅負，是提升盈利能力的重要手段。 風險管理：規避暗礁，揚帆遠航 集團整體風險管理框架構建： 如何識彆、評估、監測和應對來自市場、運營、財務、閤規、戰略等各個層麵的風險？本書將提供建立與國際接軌的ERM（企業風險管理）體係的詳細步驟。 關鍵風險的識彆與應對： 重點關注集團公司特有的風險，如戰略風險、協同風險、關聯交易風險、並購整閤風險、聲譽風險等，並提供具體的防範與應對策略。 內部審計與風險監督： 內部審計在風險管理中扮演著“體檢師”的角色。本書將強調如何構建獨立、高效的內部審計體係，對集團的內部控製和風險管理進行有效監督。 危機管理與應急預案： 麵對突發事件，能否迅速響應、有效控製，是衡量企業韌性的重要標準。我們將提供建立健全危機管理機製與應急預案的指導。 內部控製：構築堅實的防綫 集團化內部控製體係的頂層設計： 如何在集團層麵建立統一、協調、有效的內部控製製度，覆蓋所有成員企業和業務環節？ 關鍵控製點的識彆與設計： 針對集團公司運營中的高風險環節，設計和實施有效的內部控製措施，如審批流程、授權體係、信息係統控製等。 內部控製的執行與評價： 確保內部控製製度得到有效執行，並定期進行評價與改進，是發揮其作用的關鍵。本書將提供內部控製評價方法與改進建議。 閤規經營與反舞弊： 建立完善的閤規管理體係，防範商業賄賂、內幕交易等違法違規行為，維護企業聲譽與閤法權益。 第四篇：創新與激勵——激發活力，驅動未來 一個缺乏創新與活力的集團公司，如同停滯不前的航船，終將被時代淘汰。《集團公司治理攻略》將重點探討如何通過有效的激勵機製與創新體係，激發集團的內生動力，實現可持續發展。 激勵機製：點燃團隊的熱情 股權激勵與中長期激勵： 如何設計科學閤理的股權激勵方案，將核心管理層、骨乾員工的利益與公司長遠發展緊密綁定？本書將深入分析不同類型股權激勵工具（如股票期權、限製性股票、股票增值權）的適用性與設計要點。 績效管理與考核體係： 建立導嚮明確、公平公正的績效管理與考核體係，是激勵的基石。我們將探討如何將集團戰略目標層層分解，並與個人績效掛鈎。 非物質激勵與文化建設： 除瞭物質激勵，良好的企業文化、職業發展空間、認可與尊重等非物質激勵同樣重要。本書將強調如何通過企業文化建設，營造積極嚮上、鼓勵創新的工作氛圍。 協同激勵機製： 如何設計激勵機製，鼓勵跨部門、跨業務單元之間的閤作與協同，打破“部門牆”？ 創新體係：孕育未來的種子 集團創新戰略與資源投入： 如何在集團層麵製定清晰的創新戰略，並為創新活動提供持續的資源支持？我們將探討集團在技術創新、模式創新、産品創新等方麵的戰略選擇。 創新組織的構建： 設立研發中心、創新實驗室、項目孵化器等，是推動創新的重要載體。本書將分析不同創新組織模式的優劣，並提供構建建議。 創新生態與閤作： 積極與外部創新主體（高校、科研機構、初創企業）建立閤作關係，構建開放式創新生態，是提升集團創新能力的重要途徑。 鼓勵試錯與容忍失敗： 創新必然伴隨風險與試錯。本書將強調如何營造鼓勵試錯、寬容失敗的文化氛圍，讓創新成為一種常態。 第五篇：信息時代下的治理變革——數字化與智能化 當今世界，數字化與智能化浪潮席捲全球，深刻地改變著企業的運營模式與治理邏輯。《集團公司治理攻略》將聚焦於信息時代背景下的治理變革，為集團公司提供應對未來的解決方案。 數字化轉型驅動的治理優化： 數據驅動的決策： 如何利用大數據分析，實現更精準的戰略規劃、市場洞察與風險預測？ 數字化流程再造： 通過數字化技術優化集團內部的業務流程，提升運營效率與協同能力。 信息係統建設與數據安全： 構建一體化的集團信息係統，確保數據的準確性、安全性與閤規性。 智能化治理的應用： 人工智能在風險管控中的應用： 如何利用AI技術進行智能風控預警，提高風險識彆的精準度和時效性？ 智能化的閤規審查： 利用AI工具輔助閤規審查，提升效率並降低人為錯誤。 數字化董事會與高管溝通： 利用數字平颱優化董事會會議，提升溝通效率與信息透明度。 數據治理與閤規： 數據資産管理： 如何將數據視為重要的戰略資産，並進行有效的管理與運用？ 數據隱私保護與閤規： 嚴格遵守數據隱私相關法律法規，保障用戶與客戶的數據安全。 結語：走嚮卓越的集團公司治理 《集團公司治理攻略》並非終點，而是集團公司在治理實踐中不斷探索與優化的起點。我們深信，通過係統學習本書的理念與方法，結閤自身企業的實際情況，廣大集團公司必將能夠剋服挑戰，提升治理水平，實現戰略目標，最終在波詭雲譎的商業海洋中，乘風破浪，抵達輝煌的彼岸。這本攻略，是為每一位緻力於打造卓越集團公司的您精心準備的指南，它將陪伴您，在治理的道路上，步步為營，穩健前行。

評分☆☆☆☆☆

我一直在思考，在如今這個快速變化的商業環境中，一傢集團公司想要保持持續的競爭力，除瞭産品創新和市場拓展，其內部的治理結構是不是也扮演著至關重要的角色？《集團公司治理攻略》這個名字，讓我覺得它可能會觸及到一些我之前沒有深入思考過的方麵。比如，在決策流程上，一傢集團公司是如何在總部和子公司之間進行權責劃分的？又比如，在激勵機製的設計上，如何纔能讓各個層級的管理人員都朝著集團的整體戰略目標努力，而不是隻顧著自己部門的業績？我特彆好奇，書中是否會探討一些關於“一股獨大”或者“一股多強”的治理睏境，以及有沒有可行的解決方案。我希望這本書能提供一些關於公司治理的“最佳實踐”，同時也能夠幫助我識彆齣潛在的治理風險，並教會我如何去規避。讀完之後，我希望能對集團公司內部的權力運作、利益協調以及風險防範有更深刻的理解，能夠從戰略層麵去審視一傢公司的治理能力。

評分☆☆☆☆☆

我在尋找一本能夠深入剖析集團公司治理的著作，而《集團公司治理攻略》這個名字立刻吸引瞭我的注意。我曾有幸接觸過一些大型企業的管理層，深知他們麵臨的挑戰並非一成不變，而是隨著經濟周期的波動、行業格局的變化以及技術革新的加速而不斷演進。這本書如果能提供一些關於如何應對這些挑戰的“攻略”，那將是我非常期待的。我希望它能不僅僅停留在理論層麵，而是能通過大量的案例研究，展示不同類型的集團公司在治理實踐中的成功經驗和失敗教訓。例如，在跨國經營的集團公司中，如何處理文化差異、法律法規差異對治理的影響？在科技型集團公司中，如何平衡創新與控製的關係？這本書如果能解答這些疑問，並且提供一些具有前瞻性的洞見，那我一定會毫不猶豫地收入囊中。

評分☆☆☆☆☆

作為一個對公司運營和管理感興趣的讀者，我看到《集團公司治理攻略》這個書名時，第一反應是它可能提供一套係統性的方法論。我知道，集團公司的治理不僅僅是法律法規的遵守，更關乎企業文化的塑造、組織架構的設計，以及人力資源的配置。這本書的名字“攻略”二字，讓我聯想到一些策略性的指導，也許裏麵會詳細介紹如何建立有效的董事會運作機製，如何平衡不同股東的利益，如何構建透明高效的信息溝通渠道。我尤其關注書中是否會涉及一些關於母子公司關係管理的復雜問題，比如如何處理同業競爭、如何實現資源共享、如何統一集團的品牌形象等。另外，我一直認為，一個健康的集團公司治理，還需要有強大的內部控製體係和完善的風險管理機製。這本書如果能在這方麵有所闡述，那就太好瞭，能夠幫助我理解一傢大型企業是如何在復雜的市場環境中保持穩健發展的。

評分☆☆☆☆☆

這本書的名字聽起來就挺有吸引力的，《集團公司治理攻略》，我一直覺得大公司的內部運作就像一個精密的機器，每個齒輪都得咬閤得恰到好處，纔能高效運轉。尤其像集團公司這種體量龐大的組織，裏麵涉及的部門、層級、利益關係更是復雜到令人頭疼。我之前也接觸過一些關於公司治理的書籍，但總覺得它們講得比較理論化，離實際操作有些距離。這本書的名字“攻略”二字，讓我眼前一亮，仿佛裏麵藏著一套可以照搬的秘籍，能幫助我理清那些錯綜復雜的脈絡。我期待它能提供一些實實在在的案例分析，告訴我那些成功的集團公司是如何在董事會、管理層、股東之間找到平衡點的，又是如何在風險控製、信息披露、關聯交易等方麵做得滴水不漏的。我想知道，那些優秀的治理模式是如何被實踐齣來的，它們有沒有一些共同的成功要素，或者是在不同行業、不同文化背景下有什麼特彆的調整。這本書如果能幫我理解這些，那絕對是物超所值。

評分☆☆☆☆☆

對於任何一傢追求卓越的集團公司而言，治理是其基石。《集團公司治理攻略》這個名字，讓我覺得它可能是一本能夠指引方嚮的實用手冊。我一直對內部審計、閤規管理以及企業社會責任等方麵的議題非常感興趣，這些都是現代公司治理不可或缺的組成部分。我希望這本書能夠詳細闡述如何構建一個全麵、有效的內部控製體係，如何確保企業在閤規運營的同時，也能積極履行其社會責任。此外，我對於信息披露的透明度以及如何防止內部人控製等問題也十分關注。如果這本書能夠提供一些關於如何建立健全的監督機製，以及如何提升公司治理的透明度和公信力的具體方法，那將極大地滿足我的求知欲。我期待這本書能夠幫助我更全麵地理解一個成功的集團公司是如何在閤法閤規、高效運營、風險可控的前提下，實現股東價值最大化的。