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朱长春 著

图书标签:

• 公司治理
• 集团管理
• 战略管理
• 组织发展
• 企业管理
• 领导力
• 风险管理
• 股权结构
• 现代企业制度
• 运营管理

店铺： 扬中新华书店图书专营店

出版社： 清华大学出版社

ISBN：9787302415299

商品编码：25753221142

包装：平装

开本：16

出版时间：2015-10-01

内容介绍
基本信息

书名：	集团公司治理攻略
作者：	朱长春	开本：
YJ：	39	页数：
现价：	见1；CY=CY部	出版时间	2015-10
书号：	9787302415299	印刷时间：
出版社：	清华大学出版社	版次：
商品类型：	正版图书	印次：

内容提要 作者简介 精彩导读
　　
D一篇
文 章 赏 析
　　

　　
　　
解构责任、权力和利益之间的关系
　　责任、权力和利益，三者之间究竟应该保持什么样的关系才是科学、合理的状态呢？毋庸置疑，站在社会普遍共识的角度，那J是这三者之间的关系应该处于对等状态。
　　为什么会是这样呢？因为追求公道是人们普遍存在的意识形态，公道自在人心，或许指的也J是这个意思吧。
　　责任、权力和利益WQ处于对等状态是很难实现的，这只是人们因为追求公道的心理作用的一种永恒的期许！我们只能努力地通过各种方法和手段去追求这三者关系无限的接近对等状态。因此，我们必须很务实地看待这个问题。
　　不管您愿不愿意承认，我们每个人都是自然人主体，作为心智正常的人都有D立的主体价值观，并且不同的主体价值观将会对其个人前途产生深远的影响。自然人如此，企业作为法人主体，道理也是相通的。之于自然人而言，主体价值观直接表现为个人理想，之于企业而言，主体价值观直接表现为使命和发展愿景。D然，我们必须敏锐地意识到，尽管每个自然人或企业法人都可以有其D立的主体价值观，但是他们各自的主体价值观是否能够形成价值观体系，那J另D别论了。
　　这又是为什么呢？
　　因为每个自然人主体或企业法人主体，如果不能够做到面对业已确立的主体价值观和与之对应的责任、权力和利益在系统化的基础上保持稳固性的话，主体价值观J可能限于孤立化、片面化的状态，沦为空洞的口号而已。
　　系统化？是的，任何一个人要做成功一件大事情，要成J一番像模像样的事业，都必须具备系统化思考问题的能力，然后因地制宜，脚踏实地的付诸行动，才可能取得阶段性的成果……事半功倍；反之，您一旦偏执于孤立化、片面化地思考问题，功败垂成则是正常的后果。
　　责任、权力和利益，实质上是为主体价值观服务的。
　　如何解构主体价值观与责任、权力和利益之间的关系呢？很简单，它们之间有四种关系，分别是制衡关系、依次顺序关系、演进关系和对等关系。
　　1先，我们先来解构制衡关系。三角形是这个SJ上Z稳定的结构！自然人或企业法人基于实现主体价值观的需要而对责任、权力和利益做出结构性制度安排，这也J形成了一个形象生动的经济学模型，三角锥形体结构。怎么说呢？以主体价值观为原点，投射出处于制衡状态的三个互为D立的角位点，即责任、权力和利益，从而形成一个完整的主体价值观体系！这也J意味着，责任、权力和利益因为主体价值观为产生，这三者始终受到主体价值观的牵引，形成相辅相成、相互制约和相互作用的一种稳固关系。
　　 价值观体系解构图-1：

　　其次，是依次顺序关系。一分耕耘，一分收获！这是众所周知的哲理，是建立在朴素情怀基础上的务实之道。做事情，干事业，1先要有机会。这是很简单的道理，譬如，D您获得一份工作的时候，1先是要对这份工作的质量负责任，这J要求您不仅要有负责任的心态，还要有负责任的能力，否则这份工作的机会凭什么属于您呢？机会往往属于有准备的人，这也J意味着，只有您准备好勇敢地面对责任，准备好承担责任的能力，特别是能够承载来自他方赋予信托责任的专业能力，那么，他方在此基础上授予您相应的权力，以及确立彼此之间的利益分配机制，这才是合乎情理的。否则，对于释放机会的他方而言，将会陷入风险与收益成反比的被动局面，是显失公道的。他方作为释放机会的一方，释放出来的工作机会其实是他方实现主体价值观进程中的组成部分之一。他方作为释放机会的一方，也是实现其主体价值观的D然主人，客观上需要保障其在实现主体价值观的进程中处于ZD地位，这个基础J是其主体价值观体系里必须设定责任、权力和利益之间是依次顺序关系。相对而言，D您接受他方释放的那份工作机会之时，也J意味着那份工作机会其实也是您实现主体价值观进程中的组成部分之一。与此同时，您与他方则体现了主体价值观与主体价值观之间相容相生的特征。我们都应D秉持健康的心态，理性的接受这样一个观点：只有收获，不需要耕耘的机会是J少的，绝大多数来自不可捉摸的运气，而且很多靠运气带来的不劳而获在法律上是被界定为不D得利的。
　　D三，是演进关系。之于每个自然人主体或企业法人主体而言，主体价值观相D于政治学术语中的生产力，责任、权力和利益之间的制衡关系J相D于政治学术语中的生产关系。生产力和生产关系存在着演进关系，同样，主体价值观作为价值观体系的原点，责任、权力和利益作为处于制衡状态的三个互为D立的角位点，它们之间也存在着演进关系。主体价值观是颓废性质的，还是进取性质的，必然会引起责任、权力和利益三个角位点的位移，必然会导致负面效应状态或正面效应状态的出现。负面效应状态主要包括如下四种情形：
　　D一种，一旦三个角位点出现重合状态，J意味着这三者关系失去制衡状态，锥形体结构被打破，主体价值观体系自动处于被摧毁状态；
　　D二种，原点和三个角位点之间形成的三角形平面之间高度为零，即原点和三个角位点之间形成的三角形平面之间处于同一平面状态，同样导致锥形体结构被打破，主体价值观体系自动处于被摧毁状态；
　　D三种，原点和三个角位点之间形成的三角形平面之间的高度值变小，或者三个角位点之间的距离值变小，导致锥形体结构体系逐步变小，主体价值观体系则处于逐渐消融状态；
　　D四种，原点和三个角位点之间的高度值处于负数状态，则主体价值观质变为恶意状态，这也是Z为可怕的状态，主体价值观体系处于制造罪恶状态。
　　前三种属于主体价值观体系处于被摧毁状态情形，也J意味着主体价值观业已背离系统化状态，演变为孤立化、片面化的状态。
　　正面效应状态是在确定原点和三个角位点之间形成的三角形平面之间的高度值处于正数状态前提下产生的，主要包括如下三种情形：
　　D一种，原点和三个角位点之间形成的三角形平面之间的高度值变大，三个角位点位置不变，促使锥形体体积变大，意味着通过主体价值观的提升而充实主体价值观体系的实力；
　　D二种，原点和三个角位点之间形成的三角形平面之间的高度值不变，三个角位点之间位移距离变大，促使锥形体体积变大，意味着通过责任、权力和利益三者之间机制的强化而充实主体价值观体系的实力；
　　D三种，原点和三个角位点之间形成的三角形平面之间的高度值变大，三个角位点之间位移距离变大，意味着不仅通过主体价值观的提升，而且通过责任、权力和利益三者之间机制的强化，多维并举，充实了主体价值观体系的实力！
　　D四种，对等关系。我们必须系统化的解构主体价值观与责任、权力和利益之间处于Z优化状态的关系，J是对等关系。这种对等关系存在如下两个递进特征的层次：
　　D一个层次，是责任、权力和利益作为处于制衡状态的互为D立的角位点，这三个角位点之间处于等距离状态，即等边三角形状态，意味着这三者关系处于对等状态，主体价值观体系表现为“底部等边三角锥形体”；
　　D二个层次，是在D一个层次的基础上，主体价值观作为原点，与三个角位点之间形成的等边三角形平面的重心处于垂直状态，意味着主体价值观与责任、权力和利益三者之间处于对等状态，主体价值观体系表现为“WQ等边三角锥形体”。
　　无论是在整个社会大系统环境里，还是在某个组织内部，主体与主体之间的价值观体系其实存在着一种天然法则，那J是D主体价值观与责任、权力和利益之间的关系处于对等状态之时，容易促使自然人主体或企业法人主体的主观能动性处于正面效应状态，反之，则容易导致自然人主体或企业法人主体的主观能动性处于负面效应状态。这是人性使然，也是天性。
　　综上所述，主体价值观作为原点，责任、权力和利益作为处于制衡状态的三个互为D立的角位点，它们之间的位移值是影响主体价值观体系的变量。无论它们之间哪一个点发生位移，只要是偏离对等关系的，或者是导致锥形体体积变小的，对于主体而言，是不利的；反之，则是有利的。
　　很多人把企业的主体价值观体系与企业文化相混淆，这是J为严重的错误。企业文化是主体价值观的附庸品，对主体价值观体系具有修饰作用，相对于企业的主体价值观体系在经济学模型表现为“三角锥形体结构”而言，企业文化则带有圆融的特色，使“三角锥形体结构”演进为“圆锥形体结构”，因此，企业的主体价值观体系和企业文化是主次有别、泾渭分明的。譬如说，很多企业在文化建设方面引用儒学、佛教、道教、基督教等方面的思想，但是企业文化JD不能取代企业的主体价值观，更不能喧宾夺主，否则企业J可能陷入萎靡不振，体质J可能逐步脆弱，丧失市场竞争能力，也J是这个道理。
　　价值观体系解构图-2：

　　如果企业文化与企业的主体价值观形成多维圆融格局，则进一步演进为“不规则圆体结构”“椭圆体结构”，甚至是“正圆体结构”。在企业的主体价值观体系处于“非WQ等边三角锥形体结构”模型为基础的情形下，企业文化对企业的主体价值观形成多维圆融格局，演进为“不规则圆体结构”或“椭圆体结构”；在企业的主体价值观体系处于“WQ等边三角锥形体结构”模型为基础的情形下，则演进为“正圆体结构”。不管企业文化对企业的主体价值观体系形成多维圆融格局的演进模型是“不规则圆体结构”“椭圆体结构”还是“正圆体结构”，其实质内核都是“三角锥形体结构”，决不能因为表面体现为“圆形”而忽略实质内核结构，出现企业的员工因为对企业文化的高度认同，而忽略企业的主体价值观，忽略自身在职务岗位的责任、权力和利益，也J是进入信仰迷失的困境，那J糟糕透了。
　　注：本文以企业作为法人主体，作者本人认为也同样适用于政府、社团等组织机构法人，道理是相通的。
　　
   朱长春        
   2014年元月6日于上海
　　

目录 目    录
D一篇  文章赏析
解构责任、权力和利益之间的关系 3
论集团公司治理攻略 10
D一节  公司治理模式 10
D二节  公司治理介质 13
D三节  公司治理指令的承接与演绎 18
D四节  公司治理结构与监管体系配置策略 23
D五节  公司监管体系配置策略的工作重点 27
D六节  特殊形式的公司治理结构配置策略 29
D七节  战略型利益分配机制 37
D八节  集团公司经营管理层附属职能部门的服务立场 41
结尾语 43
D二篇  控股型集团企业构建公司
      治理结构与监管体系工作指引
D一章  总则 47
D一条  宗旨 47
D二条  适用范围 47
D三条  条文表述意思的说明 47
D二章  权责界定 48
D四条  集团型企业与专业型企业的判定 48
D五条  控股型集团企业 49
D六条  运营状态判定 49
D七条  公司治理模式取向 49
D八条  公司治理指令 50
D九条  公司治理指令发布事项的辨析规则 51
D十条  领导型公司治理模式的公司治理指令承接与演绎 51
D十一条  领导型公司治理模式的控股型集团企业对分公司总经理和经营管理
层行使领导权和监管权的特别提示 52
D十二条  监管型公司治理模式的公司治理指令承接与演绎 52
D十三条  控股型集团企业与子公司之间的公司治理介质设计 54
D十四条  监管型公司治理模式的控股型集团企业对子公司董事会和监事会的
直接影响力 55
D十五条  监管型公司治理模式的控股型集团企业对子公司总经理和经营管理层
行使监管权的特别提示 56
D十六条  监管型公司治理模式的控股型集团企业公司经营管理层附属
职能部门(或人员)对子公司总经理和经营管理层附属职能部门
(或人员)方面的直接影响力 56
D三章  公司治理结构与监管体系配置策略 57
D十七条  对公司治理结构设计的影响 57
D十八条  因应监管型公司治理模式之于公司监管体系的配置策略 58
DSJ条  因应监管型公司治理模式之于公司财务会计与监管体系配置策略的
工作重点 60
D二十条  因应监管型公司治理模式之于公司人力资源储备战略与监管体系的
工作重点 61
D二十一条  因应监管型公司治理模式之于公司运营与管理体系的工作重点 61
D二十二条  因应监管型公司治理模式之于公司法务监管体系的工作重点 61
D二十三条  之于公司产品技术研发战略与监管体系的工作重点 62
D四章  特殊形式的公司治理结构配置策略 62
D二十四条  公司内设专业社团性质的议事机构 62
D二十五条  公司发展评议WY会 64
D五章  战略型利益分配机制事项 68
D二十六条  之于商业(盈利)模式安排 68
D六章  附则 68
D二十七条　解释权 68
D二十八条　修正 68
D三篇  论公司GJ管理人员的责任
D一节  解构责任 71
D二节  责任设计策略 79
D三节  公司高管合约设计 85
D四节  公司高管的任免 89
D五节  公司高管兼任职务申报制度 91
结尾语 92
D四篇  论建构系统化竞争力的企业方程式
D一节  主观能动性 95
D二节  公司产品(或服务)价格组成公式 96
结尾语 102
D五篇  论如何建构公司董事与监事的绩效考核机制
D一节  关键问题 107
D二节  绩效评鉴事项 108
D三节  表决权行使效应 111
D四节  述职 114
D五节  薪酬 117
结尾语 118
D六篇  公司董事与监事绩效考核工作指引
D一章  总则 123
D一条  宗旨 123
D二条  适用范围 123
D三条  条文表述意思的说明 123
D二章  与绩效考核攸关事项 124
D四条  绩效评鉴来源 124
D五条  绩效评鉴要素 124
D六条  之于董事行使表决权效应的评鉴机制 125
D七条  之于监事行使表决权效应评鉴机制 126
D三章  述职 128
D八条  述职对象 128
D九条  董事和监事向股东(大)会的述职内容 129
D十条  董事和监事向股东的述职内容 129
D十一条  董事和监事向特定提名权行使人的述职内容 130
D十二条  股东(大)会对董事和监事的述职评鉴 130
D十三条  股东对董事和监事的述职评鉴 131
D十四条  特定提名权行使人对董事和监事的述职评鉴 131
D十五条  特别提示 131
D四章  薪酬 131
D十六条  薪酬来源 131
D十七条  公司薪酬 132
D十八条  股东嘉许薪酬 133
DSJ条  特定提名权行使人嘉许薪酬 133
D五章  附则 133
D二十条　解释权 133
D二十一条　修正 133
D七篇  论商业银行的公司治理攻略
D一节  公司治理模式 137
D二节  公司治理介质 140
D三节  公司治理指令的承接与演绎 145
D四节  商业银行总行针对分支银行的关键权力配置策略 151
D五节  商业银行总行针对子银行和被参股企业的关键权力配置策略 154
D六节  商业银行与客户企业之间特定的公司治理形态服务策略 159
D七节  特殊形式的公司治理结构配置策略 167
D八节  商业银行总行之于子银行和被参股企业之间的战略型利益分配机制 175
D九节  商业银行总行经营管理层附属职能部门针对子银行和被参股企业的
经营管理层附属职能部门的服务立场 179
结尾语 182
D八篇  商业银行构建公司治理结构与监管体系工作指引
D一章  总则 185
D一条  宗旨 185
D二条  适用范围 185
D三条  条文表述意思的说明 185
D二章  权责界定 186
D四条  公司治理模式 186
D五条  公司治理指令 187
D六条  公司治理指令发布事项的辨析规则 188
D七条  领导型公司治理模式的公司治理指令承接与演绎 188
D八条  领导型公司治理模式的商业银行总行对分支银行行长和经营管理层
行使领导权和监管权的特别提示 189
D九条  监管型公司治理模式的公司治理指令承接与演绎 189
D十条  商业银行总行与子银行之间的公司治理介质设计 191
D十一条  监管型公司治理模式的商业银行总行对子银行董事会和监事会的
直接影响力 192
D十二条  监管型公司治理模式的商业银行总行对子银行行长和经营管理层
行使监管权的特别提示 193
D十三条  监管型公司治理模式的商业银行总行经营管理层附属职能部门(或人员)
对子银行行长和经营管理层附属职能部门(或人员)方面的直接影响力 194
D三章  公司治理结构与监管体系配置策略 194
D十四条  对公司治理结构设计的影响 194
D十五条  之于商业银行总行与分支银行的公司治理路线 195
D十六条  之于商业银行总行与分支银行的公司监管体系配置策略 197
D十七条  之于商业银行总行与子银行的公司监管体系配置策略 198
D十八条  之于公司财务会计与监管体系配置策略的工作重点 200
DSJ条  之于公司人力资源储备战略与监管体系的工作重点 201
D二十条  之于公司运营与管理体系的工作重点 201
D二十一条  之于公司法务监管体系的工作重点 201
D二十二条  之于公司产品技术研发战略与监管体系的工作重点 202
D四章  商业银行与客户企业之间的服务策略 202
D二十三条  商业银行与客户企业 202
D五章  特殊形式的公司治理结构配置策略 202
D二十四条  公司内设专业社团性质的议事机构 202
D二十五条  公司发展评议WY会 205
D六章  战略型利益分配机制事项 208
D二十六条  之于商业(盈利)模式安排 208
D七章  附则 209
D二十七条　解释权 209
D二十八条　修正 209
　　



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《集团公司治理攻略》 引言：迷航中的航船与清晰的航图 在瞬息万变的全球经济浪潮中，集团化企业如同一艘艘承载着无数梦想与期望的巨轮，穿梭于激烈的市场竞争之中。然而，并非所有航船都能如愿抵达彼岸。许多集团公司在扩张的道路上，如同迷失了航向的船只，遭遇内部协调失灵、决策效率低下、风险管控失控、创新活力受阻等一系列严峻挑战。究其根本，问题往往出在“治理”层面——一个复杂而又至关重要的体系，它如同航船的指挥塔与导航系统，决定着企业的方向、速度和安全。 《集团公司治理攻略》正是一张为迷航中的集团公司精心绘制的清晰航图。本书并非一本晦涩难懂的学术著作，而是汇集了实战经验、前沿理论与深度洞察，旨在为集团公司的董事长、董事会成员、高级管理人员以及所有关心企业可持续发展的决策者，提供一套系统、实用且可操作的集团公司治理解决方案。我们相信，卓越的治理能力是集团公司穿越风浪、实现基业长青的根本保障。 第一篇：集团公司治理的基石——战略引领与组织架构 任何成功的航行都离不开明确的目的地和高效的船队配置。《集团公司治理攻略》首先将带领读者深入理解集团公司治理的“战略定位”与“组织设计”这两大基石。 战略定位：指明方向，锚定未来 集团战略与成员企业战略的协同： 如何在高层制定宏观战略蓝图的同时，确保各业务单元的微观战略与之契合，形成“一盘棋”的战略格局？本书将探讨战略协同的有效机制，包括战略目标分解、资源配置优化、协同效应识别与实现路径。 多元化业务组合的管控： 面对拥有不同业务、不同风险特征的成员企业，集团公司应如何进行差异化战略定位与管控，既能发挥整体协同优势，又能避免“一刀切”带来的僵化？我们将剖析产业协同、资本协同、品牌协同等多种协同模式，并提供相应的战略选择框架。 企业愿景、使命与核心价值观的落地： 战略不仅仅是数字和报表，更是企业文化的灵魂。本书将强调如何将高远的愿景、坚定的使命和普适的核心价值观，转化为指导日常经营、激发员工热情、凝聚组织力量的生动实践。 组织架构：构建高效的执行体系 集团总部与成员企业权责边界的界定： 这是集团治理中最棘手也最关键的问题之一。本书将详细阐述不同模式下（如集权、分权、集分权结合）总部与成员企业在战略决策、运营管理、财务管控、人力资源等方面的权责划分，并提供实操性的设计原则和工具。 母子公司治理模式的优化： 如何在保证子公司独立运营、激发其市场活力与创造力的同时，有效实现集团的整体战略目标？我们将深入分析持股型、管理型、混合型等不同母子公司治理模式的优劣，并提供模式选择与优化的策略。 跨部门、跨区域的协同机制： 集团公司内部的“烟囱效应”和“信息孤岛”是效率杀手。本书将提供构建高效跨部门、跨区域协同机制的实战建议，包括流程再造、信息共享平台搭建、协同激励机制设计等。 董事会层面的组织优化： 集团董事会的构成、职责分工、议事规则以及下设专业委员会的设置，对集团治理的有效性至关重要。本书将详细探讨如何优化董事会组织，使其更具战略性、监督性和专业性。 第二篇：权力与责任的平衡——董事会与管理层 现代公司治理的核心在于建立清晰的权力制衡与责任归属体系。《集团公司治理攻略》将深入剖析董事会与管理层之间的关系，揭示如何通过有效的权力分配与监督，实现股东利益最大化与企业可持续发展。 董事会：战略的掌舵者与风险的守护者 董事会构成与独立性： 如何组建一支具备多元化背景、专业知识和独立视角的董事会？本书将重点探讨独立董事的作用、任职资格、数量配置以及如何保障其独立性。 董事会职责与履职： 明确董事会的战略决策权、选聘与监督高管权、风险管理监督权、财务报告审计权等核心职责，并提供提升董事会履职效率的实操方法，如精细化议程设置、高效的会议沟通、深入的尽职调查等。 专业委员会的建设与作用： 审计委员会、薪酬委员会、提名委员会等专业委员会在董事会治理中扮演着重要角色。本书将详细介绍各委员会的设置目的、职责范围、运作机制以及如何发挥其专业监督与决策支持作用。 董事会的沟通与信息获取： 确保董事会能够及时、全面地获取决策所需信息，是履行职责的前提。我们将探讨建立透明、高效的信息沟通渠道，以及信息披露的合规性与及时性。 管理层：战略的执行者与价值的创造者 CEO与董事会的协同： CEO作为集团的最高执行官，如何与董事会有效协同？本书将探讨CEO的角色定位、信息汇报机制、年度目标沟通与考核等关键环节。 高级管理团队的建设与激励： 打造一支高绩效的管理团队是实现战略的关键。我们将深入研究如何选拔、培养、激励和保留优秀的高管人才，并提供多元化的激励机制设计方案。 内部控制与风险管理体系的构建： 管理层是内部控制和风险管理的第一责任人。本书将系统阐述如何设计和实施有效的内部控制体系，识别、评估、应对和监测各类风险，确保企业稳健运营。 职业道德与合规经营： 建立诚信、透明、合规的经营文化，是管理层对股东、员工、客户及社会的基本承诺。本书将强调管理层在推动企业合规经营、履行社会责任方面的重要作用。 第三篇：价值的驱动与风险的管控——财务、风险与内部控制 集团公司的财务状况、风险敞口和内部控制水平，是衡量其治理质量的重要维度。《集团公司治理攻略》将聚焦于这三大核心要素，提供切实可行的管控策略。 财务管控：资金流动的生命线 集团财务管理体系的设计： 如何建立集中统一与分权管理相结合的财务管理模式？本书将探讨集团合并报表、资金集中管理、融资管理、投资管理、成本费用管控等关键内容。 成员企业财务管理的协同与规范： 确保各成员企业财务信息的一致性、准确性和及时性，是集团整体财务管控的基础。我们将提供成员企业财务制度、流程、核算口径的统一化与规范化指导。 投资决策与效益评估： 如何科学、审慎地进行集团层面的重大投资决策，并建立有效的投后管理与效益评估体系，最大限度地提高资本回报率？ 税务筹划与合规： 在合法合规的前提下，通过合理的税务筹划降低集团整体税负，是提升盈利能力的重要手段。 风险管理：规避暗礁，扬帆远航 集团整体风险管理框架构建： 如何识别、评估、监测和应对来自市场、运营、财务、合规、战略等各个层面的风险？本书将提供建立与国际接轨的ERM（企业风险管理）体系的详细步骤。 关键风险的识别与应对： 重点关注集团公司特有的风险，如战略风险、协同风险、关联交易风险、并购整合风险、声誉风险等，并提供具体的防范与应对策略。 内部审计与风险监督： 内部审计在风险管理中扮演着“体检师”的角色。本书将强调如何构建独立、高效的内部审计体系，对集团的内部控制和风险管理进行有效监督。 危机管理与应急预案： 面对突发事件，能否迅速响应、有效控制，是衡量企业韧性的重要标准。我们将提供建立健全危机管理机制与应急预案的指导。 内部控制：构筑坚实的防线 集团化内部控制体系的顶层设计： 如何在集团层面建立统一、协调、有效的内部控制制度，覆盖所有成员企业和业务环节？ 关键控制点的识别与设计： 针对集团公司运营中的高风险环节，设计和实施有效的内部控制措施，如审批流程、授权体系、信息系统控制等。 内部控制的执行与评价： 确保内部控制制度得到有效执行，并定期进行评价与改进，是发挥其作用的关键。本书将提供内部控制评价方法与改进建议。 合规经营与反舞弊： 建立完善的合规管理体系，防范商业贿赂、内幕交易等违法违规行为，维护企业声誉与合法权益。 第四篇：创新与激励——激发活力，驱动未来 一个缺乏创新与活力的集团公司，如同停滞不前的航船，终将被时代淘汰。《集团公司治理攻略》将重点探讨如何通过有效的激励机制与创新体系，激发集团的内生动力，实现可持续发展。 激励机制：点燃团队的热情 股权激励与中长期激励： 如何设计科学合理的股权激励方案，将核心管理层、骨干员工的利益与公司长远发展紧密绑定？本书将深入分析不同类型股权激励工具（如股票期权、限制性股票、股票增值权）的适用性与设计要点。 绩效管理与考核体系： 建立导向明确、公平公正的绩效管理与考核体系，是激励的基石。我们将探讨如何将集团战略目标层层分解，并与个人绩效挂钩。 非物质激励与文化建设： 除了物质激励，良好的企业文化、职业发展空间、认可与尊重等非物质激励同样重要。本书将强调如何通过企业文化建设，营造积极向上、鼓励创新的工作氛围。 协同激励机制： 如何设计激励机制，鼓励跨部门、跨业务单元之间的合作与协同，打破“部门墙”？ 创新体系：孕育未来的种子 集团创新战略与资源投入： 如何在集团层面制定清晰的创新战略，并为创新活动提供持续的资源支持？我们将探讨集团在技术创新、模式创新、产品创新等方面的战略选择。 创新组织的构建： 设立研发中心、创新实验室、项目孵化器等，是推动创新的重要载体。本书将分析不同创新组织模式的优劣，并提供构建建议。 创新生态与合作： 积极与外部创新主体（高校、科研机构、初创企业）建立合作关系，构建开放式创新生态，是提升集团创新能力的重要途径。 鼓励试错与容忍失败： 创新必然伴随风险与试错。本书将强调如何营造鼓励试错、宽容失败的文化氛围，让创新成为一种常态。 第五篇：信息时代下的治理变革——数字化与智能化 当今世界，数字化与智能化浪潮席卷全球，深刻地改变着企业的运营模式与治理逻辑。《集团公司治理攻略》将聚焦于信息时代背景下的治理变革，为集团公司提供应对未来的解决方案。 数字化转型驱动的治理优化： 数据驱动的决策： 如何利用大数据分析，实现更精准的战略规划、市场洞察与风险预测？ 数字化流程再造： 通过数字化技术优化集团内部的业务流程，提升运营效率与协同能力。 信息系统建设与数据安全： 构建一体化的集团信息系统，确保数据的准确性、安全性与合规性。 智能化治理的应用： 人工智能在风险管控中的应用： 如何利用AI技术进行智能风控预警，提高风险识别的精准度和时效性？ 智能化的合规审查： 利用AI工具辅助合规审查，提升效率并降低人为错误。 数字化董事会与高管沟通： 利用数字平台优化董事会会议，提升沟通效率与信息透明度。 数据治理与合规： 数据资产管理： 如何将数据视为重要的战略资产，并进行有效的管理与运用？ 数据隐私保护与合规： 严格遵守数据隐私相关法律法规，保障用户与客户的数据安全。 结语：走向卓越的集团公司治理 《集团公司治理攻略》并非终点，而是集团公司在治理实践中不断探索与优化的起点。我们深信，通过系统学习本书的理念与方法，结合自身企业的实际情况，广大集团公司必将能够克服挑战，提升治理水平，实现战略目标，最终在波诡云谲的商业海洋中，乘风破浪，抵达辉煌的彼岸。这本攻略，是为每一位致力于打造卓越集团公司的您精心准备的指南，它将陪伴您，在治理的道路上，步步为营，稳健前行。

评分☆☆☆☆☆

作为一个对公司运营和管理感兴趣的读者，我看到《集团公司治理攻略》这个书名时，第一反应是它可能提供一套系统性的方法论。我知道，集团公司的治理不仅仅是法律法规的遵守，更关乎企业文化的塑造、组织架构的设计，以及人力资源的配置。这本书的名字“攻略”二字，让我联想到一些策略性的指导，也许里面会详细介绍如何建立有效的董事会运作机制，如何平衡不同股东的利益，如何构建透明高效的信息沟通渠道。我尤其关注书中是否会涉及一些关于母子公司关系管理的复杂问题，比如如何处理同业竞争、如何实现资源共享、如何统一集团的品牌形象等。另外，我一直认为，一个健康的集团公司治理，还需要有强大的内部控制体系和完善的风险管理机制。这本书如果能在这方面有所阐述，那就太好了，能够帮助我理解一家大型企业是如何在复杂的市场环境中保持稳健发展的。

评分☆☆☆☆☆

我一直在思考，在如今这个快速变化的商业环境中，一家集团公司想要保持持续的竞争力，除了产品创新和市场拓展，其内部的治理结构是不是也扮演着至关重要的角色？《集团公司治理攻略》这个名字，让我觉得它可能会触及到一些我之前没有深入思考过的方面。比如，在决策流程上，一家集团公司是如何在总部和子公司之间进行权责划分的？又比如，在激励机制的设计上，如何才能让各个层级的管理人员都朝着集团的整体战略目标努力，而不是只顾着自己部门的业绩？我特别好奇，书中是否会探讨一些关于“一股独大”或者“一股多强”的治理困境，以及有没有可行的解决方案。我希望这本书能提供一些关于公司治理的“最佳实践”，同时也能够帮助我识别出潜在的治理风险，并教会我如何去规避。读完之后，我希望能对集团公司内部的权力运作、利益协调以及风险防范有更深刻的理解，能够从战略层面去审视一家公司的治理能力。

评分☆☆☆☆☆

对于任何一家追求卓越的集团公司而言，治理是其基石。《集团公司治理攻略》这个名字，让我觉得它可能是一本能够指引方向的实用手册。我一直对内部审计、合规管理以及企业社会责任等方面的议题非常感兴趣，这些都是现代公司治理不可或缺的组成部分。我希望这本书能够详细阐述如何构建一个全面、有效的内部控制体系，如何确保企业在合规运营的同时，也能积极履行其社会责任。此外，我对于信息披露的透明度以及如何防止内部人控制等问题也十分关注。如果这本书能够提供一些关于如何建立健全的监督机制，以及如何提升公司治理的透明度和公信力的具体方法，那将极大地满足我的求知欲。我期待这本书能够帮助我更全面地理解一个成功的集团公司是如何在合法合规、高效运营、风险可控的前提下，实现股东价值最大化的。

评分☆☆☆☆☆

我在寻找一本能够深入剖析集团公司治理的著作，而《集团公司治理攻略》这个名字立刻吸引了我的注意。我曾有幸接触过一些大型企业的管理层，深知他们面临的挑战并非一成不变，而是随着经济周期的波动、行业格局的变化以及技术革新的加速而不断演进。这本书如果能提供一些关于如何应对这些挑战的“攻略”，那将是我非常期待的。我希望它能不仅仅停留在理论层面，而是能通过大量的案例研究，展示不同类型的集团公司在治理实践中的成功经验和失败教训。例如，在跨国经营的集团公司中，如何处理文化差异、法律法规差异对治理的影响？在科技型集团公司中，如何平衡创新与控制的关系？这本书如果能解答这些疑问，并且提供一些具有前瞻性的洞见，那我一定会毫不犹豫地收入囊中。

评分☆☆☆☆☆

这本书的名字听起来就挺有吸引力的，《集团公司治理攻略》，我一直觉得大公司的内部运作就像一个精密的机器，每个齿轮都得咬合得恰到好处，才能高效运转。尤其像集团公司这种体量庞大的组织，里面涉及的部门、层级、利益关系更是复杂到令人头疼。我之前也接触过一些关于公司治理的书籍，但总觉得它们讲得比较理论化，离实际操作有些距离。这本书的名字“攻略”二字，让我眼前一亮，仿佛里面藏着一套可以照搬的秘籍，能帮助我理清那些错综复杂的脉络。我期待它能提供一些实实在在的案例分析，告诉我那些成功的集团公司是如何在董事会、管理层、股东之间找到平衡点的，又是如何在风险控制、信息披露、关联交易等方面做得滴水不漏的。我想知道，那些优秀的治理模式是如何被实践出来的，它们有没有一些共同的成功要素，或者是在不同行业、不同文化背景下有什么特别的调整。这本书如果能帮我理解这些，那绝对是物超所值。