非营利性医院的企业式经营-向长庚医院学管理 pdf epub mobi txt 电子书 下载 2025

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王冬 著

图书标签:

• 医院管理
• 非营利性医院
• 长庚医院
• 企业化经营
• 管理学
• 医疗管理
• 组织管理
• 台湾医院
• 医院运营
• 案例研究

店铺： 扬中新华书店图书专营店

出版社： 化学工业出版社

ISBN：9787122183446

商品编码：25755005663

包装：平装

开本：16

出版时间：2015-12-01

内容介绍
基本信息

书名：	非营利性医院的企业式经营-向长庚医院学管理
作者：	王冬//黄德海	开本：
YJ：	49	页数：
现价：	见1；CY=CY部	出版时间	2014-06-01
书号：	9787122183446	印刷时间：
出版社：	化学工业出版社	版次：
商品类型：	正版图书	印次：

内容提要 作者简介 　　 王冬，博士，清华大学理论经济学博士后，国家公派美国哈佛大学访问学者，现为南方医科大学（原D一军医大学）社会医学与卫生事业管理学教授、硕士生导师。主持2项国家自然科学基金、1项国家社会科学基金及多项省部级科研项目，以D一作者在GN外杂志发表论文40余篇。

黄德海，清华大学社科学院健康产业与管理研究中心主任、清华大学社科学院经济学研究所副所长、副教授；研究领域为台湾地区集团企业、大型医院经营与管理等，已在重要期刊发表论文数十篇，并承担多项科研课题；已出版且与本书相关的研究成果有《筚路蓝缕：王永庆开创石化产业王国之路》、《精诚至圣：经营之神王永庆和他的管理合理化》。 精彩导读 目录 D一章　长庚医院概况
　D一节　建立背景
　D二节　创立宗旨与经营理念
　D三节　发展现状
　D四节　长庚医院对台湾医疗卫生体系的影响
D二章　“医管分工合治”的组织结构
　D一节　分工协作理论与医管分工合治
　D二节　长庚医院“医管分工合治”的组织结构
　D三节　“医管分工合治”组织结构的启示和意义
D三章　医院管理中的幕僚角色及职能
　D一节　企业幕僚与医院幕僚
　D二节　长庚医院“幕僚管理医院”模式
　D三节　长庚医院幕僚角色及其职能
　D四节　长庚医院的专科经营助理制度
D四章　责任经营制度
　D一节　台塑企业的责任经营制度
　D二节　长庚医院的责任经营制度
　D三节　分科损益管理
　D四节　分类管理制度
D五章　成本管控制度
　D一节　台塑企业的单元成本分析方法
　D二节　长庚医院的作业整理与单元成本分析
　D三节　长庚医院的成本分析与改善流程
D六章　持续性品质改善
　D一节　长庚医院品质管理理念与品质管理作业
　D二节　长庚医院医疗品质管理运作程序
　D三节　长庚医院持续性品质改善
D七章　绩效评核与奖励制度
　D一节　长庚医院绩效评核与奖励制度的精神
　D二节　长庚医院医师绩效评核与奖励制度
　D三节　长庚医院非医师人员绩效评核与奖励制度
D八章　长庚模式：医院企业式经营的成功经验及启示
　D一节　长庚模式的成功经验
　D二节　医院的企业式经营
　D三节　对大陆医院经营的相关启示
附录
　附录一长庚医院大事记
　附录二林口、台北长庚医院2011年上半年院长信箱检讨实例
　附录三长庚医院根本原因分析方法应用实例
　附录四长庚医院医疗供应作业改善实例
鸣谢

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《非营利性医院的企业式经营——向长庚医院学管理》 引言 在现代社会，医疗健康的需求日益增长，非营利性医院作为保障公众健康的重要力量，其运营效率和管理水平直接关系到服务质量和可持续发展。然而，长期以来，许多非营利性医院面临着资金压力、资源配置不均、管理模式滞后等挑战，难以充分发挥其应有的价值。本书以深入研究台湾长庚纪念医院（以下简称“长庚医院”）成功的企业式经营模式为核心，旨在为国内外的非营利性医疗机构提供一套切实可行的管理借鉴，探索如何在非营利的框架下实现高效、可持续、高质量的医疗服务。 第一章：非营利性医院的挑战与机遇 挑战的维度： 资金来源的局限性： 非营利性医院的收入主要依赖医疗服务收费、捐赠、政府补助等，相比营利性机构，其资金获取渠道相对单一，且易受宏观经济环境和政策变化影响，资金储备和再投资能力受到制约。 成本控制的压力： 医疗技术日新月异，医疗设备昂贵，人力成本高企，非营利性医院需要在提供优质服务的同时，严格控制运营成本，这对其成本核算、资源优化配置能力提出了极高要求。 市场竞争的加剧： 随着医疗服务体系的多元化，非营利性医院不仅要面对其他非营利机构的竞争，还要与日益壮大的营利性医院、专科诊所等争夺患者资源，如何在激烈的市场环境中保持吸引力和竞争力，是其必须面对的问题。 激励机制的困境： 非营利性组织的固有属性，使得在薪酬、晋升等方面难以与营利性企业相比，如何设计有效的激励机制，吸引和留住优秀的医疗人才和管理人才，是维持医院核心竞争力的关键。 治理结构的复杂性： 非营利性医院的治理结构通常涉及董事会、理事会等，其决策过程可能较为冗长，且需要平衡多方利益，如何提高决策效率和执行力，避免内部沟通障碍，是提升管理效能的瓶颈。 技术更新与创新的步伐： 医疗行业的快速发展依赖于技术创新，非营利性医院在投入研发、引进先进技术方面可能面临资金和人才的双重压力，如何保持技术领先，提供前沿的医疗服务，是提升医疗品质的关键。 社会责任与市场需求的平衡： 非营利性医院肩负着服务社会、保障民生的重要责任，但同时也要考虑自身的生存与发展，如何在履行社会责任的同时，满足日益增长的市场化需求，实现双赢，是其运营管理的智慧所在。 机遇的曙光： 社会认同与信任的优势： 非营利性组织的公益性质，使其在公众心中享有更高的信任度和良好的声誉，这有助于吸引患者，争取社会支持和资源。 政策导向的利好： 许多国家和地区都在不断完善对非营利性组织的政策支持，包括税收优惠、资金扶持、项目倾斜等，这为非营利性医院提供了发展的政策空间。 专业化管理的需求： 随着医疗服务的日益复杂化，社会对高效、专业、人性化的医疗服务的需求不断增加，这为借鉴企业化管理模式，提升运营效率，提供了巨大的市场机遇。 人才吸引的新视角： 尽管面临激励挑战，但优秀的专业人才也倾向于在具备良好社会声誉、有发展空间、能实现专业价值的平台工作。非营利性医院若能构建良好的企业文化和发展机制，同样能够吸引顶尖人才。 信息技术带来的革新： 数字化、智能化技术正在深刻改变医疗服务模式，非营利性医院可以通过引入先进的信息管理系统、远程医疗技术等，提升服务效率，拓展服务范围，降低运营成本。 合作与联盟的可能性： 通过与其他医疗机构、科研院所、基金会等建立战略合作关系，非营利性医院可以整合资源，分散风险，实现优势互补，共同发展。 第二章：长庚医院的企业式经营理念 “以病人为中心”的精髓： 长庚医院并非仅仅将这句话作为口号，而是将其贯穿于医院运营的每一个环节。 从患者需求出发的医疗服务设计： 医院的科室设置、诊疗流程、服务流程，都力求最大程度地满足患者的实际需求，包括就医的便利性、沟通的充分性、治疗的有效性以及人文关怀的到位。 持续优化的患者体验： 通过定期的患者满意度调查，收集患者的反馈意见，并针对性地改进服务细节，从挂号、候诊、就诊、检查、治疗到出院，全方位提升患者的就医体验。 整合性医疗服务的提供： 强调跨学科、跨部门的协作，确保患者能够在一个地方获得所需的全部医疗服务，避免患者在不同科室之间奔波，节约时间和精力。 透明化的信息沟通： 医生与患者之间的有效沟通是建立信任的基础。长庚医院注重向患者清晰地解释病情、治疗方案、预期效果以及潜在风险，让患者充分知情并参与到治疗决策中。 “效率与品质的平衡”的实践： 精益化管理的应用： 借鉴制造业的精益生产理念，对医疗流程进行梳理和优化，消除不必要的环节和浪费，提高工作效率，降低运营成本。例如，通过精细化的排班管理、设备使用率优化、药品耗材管理等。 标准化操作的建立： 制定和执行严格的医疗操作规范、服务标准，确保医疗过程的规范性和安全性，同时减少人为错误，提升服务质量的稳定性。 数据驱动的决策： 建立完善的医疗信息系统，收集和分析大量的运营数据、临床数据，为管理层提供决策依据，从而优化资源配置，提升运营效率。 技术创新与投入： 适时引进和应用先进的医疗技术和设备，不仅能提升诊疗水平，也能在一定程度上提高效率，例如，更精准的诊断工具、更微创的治疗方式等。 人力资源的高效配置： 科学的岗位设置、合理的培训体系、有效的绩效评估，确保每一位员工都能在最适合的岗位上发挥最大的价值，形成高效的团队协作。 “成本效益驱动的资源管理”的策略： 科学的预算编制与执行： 建立科学、精细的预算管理体系，将有限的资源投入到最需要、最能产生效益的领域，并严格执行预算，控制超支。 集约化采购与供应链管理： 通过集中采购、与供应商建立长期合作关系等方式，降低药品、耗材、设备的采购成本。 人力成本的优化： 在保证医疗质量和服务水平的前提下，通过流程优化、技术辅助等方式，提高人均产出，合理控制人力成本。 资产的有效利用： 提高大型医疗设备的利用率，避免闲置和浪费，延长设备使用寿命，并对固定资产进行有效的维护和更新。 内部审计与绩效考核： 建立严格的内部审计制度，对各项支出进行监督和评估，并通过与绩效考核挂钩，激励各部门有效利用资源，实现成本效益目标。 “创新驱动的持续发展”的愿景： 科研与临床的融合： 鼓励医生将临床实践中的问题转化为科研课题，并通过科研成果反哺临床，形成良性循环。 新技术、新疗法的引进与探索： 积极关注和引进国内外最新的医疗技术和疗法，并根据自身情况进行本土化改进和推广。 多学科协作模式的建立： 鼓励不同学科之间的交流与合作，形成强大的综合诊疗能力，为复杂疾病的治疗提供更优的解决方案。 信息技术的深度应用： 积极探索人工智能、大数据、远程医疗等前沿技术在医疗服务中的应用，提升智能化水平和创新能力。 人才培养与知识传承： 建立完善的培训体系和导师制度，鼓励经验丰富的医护人员将知识和技能传承给年轻一代，确保医院的持续创新能力。 第三章：长庚医院在人力资源管理上的借鉴 以“人”为本的价值观： 尊重与关怀： 建立以人为本的企业文化，尊重每一位员工的价值，关注员工的身心健康，提供良好的工作环境和福利保障。 职业发展通道的构建： 为医护人员和管理人员提供清晰的职业发展路径，包括专业技能提升、管理能力培养、学术研究机会等，让员工看到长期的发展前景。 工作与生活的平衡： 鼓励员工在追求职业发展的同时，也能兼顾个人生活，通过合理的排班、弹性工作机制等，减轻员工的工作压力。 持续的职业技能培训： 建立完善的在职培训体系，定期组织国内外学术交流、专业技能培训，确保员工的知识和技能始终处于行业前沿。 科学的绩效管理体系： 目标导向的激励： 将医院的整体目标分解到各个科室和个人，设定明确、可衡量的绩效目标，并与奖金、晋升等激励措施挂钩。 多元化的评估维度： 绩效评估不仅关注工作量和效率，更注重服务质量、患者满意度、团队协作、科研产出等多元化维度，力求全面、客观地评估员工的贡献。 公正透明的评估流程： 建立公正、透明的绩效评估流程，让员工了解评估标准和流程，并有机会对评估结果进行反馈，减少不公平感。 与薪酬和晋升的联动： 将绩效考核结果与薪酬调整、职称晋升、岗位调整等直接挂钩，形成有效的正向激励机制。 团队协作与文化建设： 跨部门协作机制的优化： 鼓励不同科室、不同岗位之间的信息共享和协同合作，打破信息孤岛，提高整体工作效率。 团队精神的培养： 通过团队建设活动、项目合作等方式，增强团队凝聚力，培养共同承担责任、共同解决问题的团队精神。 开放沟通的文化： 鼓励管理层与员工之间、员工与员工之间的开放、坦诚的沟通，及时发现和解决问题，营造良好的工作氛围。 学习型组织的构建： 鼓励员工主动学习、分享知识，形成持续学习的组织氛围，不断提升整体专业水平。 人才吸引与保留策略： 有竞争力的薪酬福利： 在非营利性质的框架下，设计具有一定市场竞争力的薪酬和福利体系，吸引优秀的医疗人才。 职业发展平台： 提供丰富的学术研究、继续教育、国内外交流机会，为人才提供广阔的发展平台。 良好的企业文化： 营造积极向上、充满活力的企业文化，让员工感受到工作的价值和归属感。 明确的职业晋升通道： 为有潜力的员工提供清晰的职业晋升通道，让他们看到未来发展的可能性。 关注员工福祉： 提供完善的医疗保障、心理健康支持等，关注员工的整体福祉，提升员工满意度和忠诚度。 第四章：长庚医院在财务与运营管理上的经验 精细化的成本控制体系： 全面预算管理： 建立从医院整体到科室、项目层面的全面预算管理体系，将预算作为控制成本、优化资源配置的有效工具。 成本核算与分析： 建立科学的成本核算方法，准确核算各项医疗服务的成本，并对成本结构进行深入分析，找出节约成本的空间。 采购与供应链优化： 采取集约化采购、集中招标、建立战略合作关系等方式，降低药品、耗材、设备的采购成本。 固定资产的有效管理： 提高大型医疗设备的利用率，实施精细化的设备维护保养计划，延长设备使用寿命，并根据实际需求合理更新设备。 能源与物料的节约： 推广节能措施，优化水、电、气的消耗，鼓励员工节约办公用品，从细节处降低运营成本。 高效的运营管理流程： 流程梳理与优化： 定期对医院各项运营流程进行梳理，识别瓶颈和浪费环节，并进行优化和再造，提高工作效率。 信息技术的深度应用： 引入和优化医院信息系统（HIS）、电子病历系统（EMR）、实验室信息系统（LIS）等，实现信息共享，提高工作自动化程度。 标准化服务与操作： 制定和执行严格的医疗服务和操作标准，确保服务质量的稳定性和可预测性，减少人为错误。 质量管理体系的建立： 建立完善的质量管理体系，通过持续的质量改进活动，不断提升医疗服务质量和患者安全。 应急管理与风险控制： 建立完善的应急预案和风险管理机制，应对突发事件，保障医院的正常运营。 多元化的收入来源与拓展： 优化医疗服务收费： 在保证医疗质量的前提下，科学合理地制定医疗服务收费标准，提高服务收入。 拓展医保合作： 积极与各类医保机构合作，确保符合条件的患者能够享受医保报销，增加医院的就医量。 发展特色专科与高端医疗： 打造具有市场竞争力的特色专科，吸引特定需求的患者群体，并适度拓展高端医疗服务。 加强与科研机构的合作： 参与科研项目、开展临床试验，获得科研经费和技术支持，并可能转化为新的服务收入。 探索社会捐赠与基金支持： 积极开展社会募捐活动，争取企业、个人的捐赠，或申请各类基金会的项目支持。 提供健康管理与咨询服务： 拓展疾病预防、健康咨询、慢病管理等延伸服务，增加收入来源。 透明化的财务报告与内部控制： 建立完善的会计制度： 遵循相关会计准则，确保财务数据的真实、准确、完整。 严格的内部控制： 建立健全的内部控制制度，防范财务风险，杜绝贪污腐败。 定期财务报告： 按时发布财务报告，向董事会、捐赠者、监管机构以及公众公开医院的财务状况。 审计监督： 接受独立的外部审计，确保财务报告的公信力，并根据审计建议持续改进财务管理。 第五章：长庚医院在服务创新与患者体验上的实践 以患者为中心的整体设计： 舒适便捷的就医环境： 优化医院的整体布局，提供清晰的导视系统，设置舒适的候诊区域，配备人性化的设施，让患者感受到贴心和关怀。 个性化的服务流程： 针对不同患者的需求，提供差异化的服务，例如，为行动不便的患者提供陪诊服务，为外地患者提供住宿建议等。 便捷高效的预约与挂号系统： 推广在线预约、电话预约、自助挂号等多种预约方式，缩短患者的等待时间。 友善的医患沟通： 鼓励医生耐心倾听患者的诉求，用通俗易懂的语言解释病情，并解答患者的疑问，建立良好的医患信任关系。 全方位的健康教育： 提供疾病预防、健康生活方式、康复指导等全方位的健康教育，赋能患者更好地管理自身健康。 技术驱动的服务创新： 远程医疗与线上咨询： 利用互联网技术，开展远程诊断、远程会诊、线上健康咨询等服务，打破地域限制，方便患者就医。 智能化辅助诊断： 探索人工智能技术在影像学、病理学等领域的应用，辅助医生做出更精准的诊断。 个性化治疗方案的制定： 结合基因检测、分子诊断等技术，为患者制定更具针对性的个性化治疗方案。 可穿戴设备与健康监测： 鼓励患者使用可穿戴设备，实时监测健康数据，并将其与医院信息系统对接，实现主动健康管理。 虚拟现实（VR）在治疗与康复中的应用： 探索VR技术在疼痛管理、康复训练、手术模拟等方面的应用，提升治疗效果和患者体验。 人文关怀的深度融入： 心理支持与辅导： 为患者及家属提供心理咨询和支持服务，帮助他们应对疾病带来的心理压力。 临终关怀与生命教育： 提供专业的临终关怀服务，尊重患者的生命尊严，并倡导生命教育。 文化与艺术的融合： 在医院环境中引入艺术品、音乐等元素，营造宁静、温馨的氛围，缓解患者的焦虑情绪。 志愿者服务体系： 建立完善的志愿者服务体系，为患者提供生活上的帮助和精神上的慰藉。 患者故事的收集与分享： 鼓励患者分享自己的康复经历，传递正能量，也为其他患者提供信心和希望。 持续改进的患者反馈机制： 多渠道的患者反馈收集： 通过问卷调查、访谈、意见箱、线上反馈平台等多种渠道，广泛收集患者的意见和建议。 及时响应与处理： 对患者的反馈意见进行认真分析，并及时进行响应和处理，解决患者的实际问题。 将反馈转化为改进措施： 将患者的反馈作为改进服务的重要依据，并将其转化为具体的服务改进措施，形成持续优化的闭环。 公开服务改进成果： 将医院在服务改进方面的成果向患者和社会公开，增强患者的信任感和满意度。 第六章：总结与启示 非营利性医院企业式经营的本质： 强调将企业管理的理念、工具和方法，灵活应用于非营利性医疗机构的运营，并非追求利润最大化，而是为了更好地实现其社会使命。 核心在于提升运营效率、优化资源配置、提高服务质量和患者满意度，最终实现可持续发展。 长庚医院模式的核心竞争力： 强大的执行力： 明确的战略目标和完善的管理体系，使得长庚医院能够将理念转化为切实的行动。 持续的创新精神： 紧跟时代步伐，不断探索新技术、新模式，以满足不断变化的医疗需求。 深厚的文化积淀： “以病人为中心”的价值观深入人心，成为医院发展的内在驱动力。 优秀的人才团队： 吸引、培养和留住高素质的医护和管理人才，是医院成功的基石。 科学的资源管理： 有效利用有限的资源，实现成本效益的最大化，保障医院的稳健运营。 对国内非营利性医院的启示： 坚持公益属性，但不回避市场规律： 在坚守非营利性原则的基础上，学习借鉴成功的企业管理经验，提升运营效率和竞争力。 以病人为中心，回归医疗本质： 将提升医疗质量和服务体验作为一切工作的出发点和落脚点。 强化内部管理，提升精细化水平： 建立科学的管理体系，加强成本控制，优化资源配置。 重视人才队伍建设，构建长效激励机制： 吸引、培养和留住优秀人才，是医院可持续发展的关键。 拥抱技术创新，拓展服务模式： 积极应用新技术，提升医疗服务水平和效率。 加强与外界的合作与交流： 学习借鉴国内外先进经验，寻求资源整合和协同发展。 建立透明有效的治理结构： 确保医院决策的科学性、民主性和执行力。 未来展望： 非营利性医院在保障民生、促进社会健康事业发展中扮演着越来越重要的角色。 通过借鉴长庚医院等成功案例，国内非营利性医院能够不断提升自身管理水平和运营能力，更好地服务社会，实现可持续发展。 本书旨在抛砖引玉，期待更多有识之士深入研究和探讨非营利性医院的管理之道，共同推动医疗健康事业的进步。

评分☆☆☆☆☆

这本书的名字是《非营利性医院的企业式经营-向长庚医院学管理》，虽然我还没来得及细读，但光看这个书名就让我对它充满了好奇和期待。我一直对非营利性组织在现代社会中的运作模式感到着迷，尤其是在医疗这样关乎民生的重要领域。长庚医院作为台湾乃至亚洲知名的医疗机构，其成功经验无疑具有极高的借鉴价值。我尤其想了解，它如何在坚守非营利宗旨的同时，又能够借鉴企业管理的精髓，实现高效运营、持续发展，并为患者提供优质的医疗服务。这本书的题目暗示了它可能深入探讨了在资源有限的情况下，如何通过科学的管理方法，优化资源配置，提升服务质量，甚至在成本控制方面找到突破口。我预设这本书会分享一些关于战略规划、组织架构、人力资源管理、财务运作以及信息系统建设等方面的具体案例和方法论。作为一个对组织管理有一定了解的读者，我非常期待能够从中学到一些颠覆传统认知，又切实可行的管理理念和实践经验，也许能为我所在领域的一些难题提供新的思路。

评分☆☆☆☆☆

对于《非营利性医院的企业式经营-向长庚医院学管理》这本书，我的期待主要集中在它如何平衡“非营利”与“企业式经营”之间的张力。我深知，非营利组织的首要目标是实现其使命，而非追求利润最大化。然而，在当今高度竞争和资源日益紧张的环境下，缺乏有效的经营管理，非营利组织也很难持续地实现其使命。因此，我非常想知道，长庚医院是如何在这种看似矛盾的两个目标之间找到平衡点的。例如，它是否在成本控制方面有独到的经验，能够最大限度地减少浪费，并将有限的资源投入到最需要的地方？它如何通过创新的服务模式或技术应用，提升医疗效率和患者满意度，从而在不损害非营利原则的前提下，获得更高的运营效益？我预感这本书可能会提供一些关于非营利组织战略定位、品牌建设、募款策略以及与其他利益相关者（包括政府、社会、患者）关系的深度分析，这对于所有面临类似挑战的非营利机构来说，都将是极其有价值的。

评分☆☆☆☆☆

《非营利性医院的企业式经营-向长庚医院学管理》这本书，让我对非营利性组织在现代社会中的角色有了更深的思考。过去，我们可能习惯性地将非营利组织与“奉献”和“牺牲”联系在一起，而忽略了它们同样需要高效的管理和可持续的运营才能更好地服务社会。长庚医院的名字本身就带有“长久”之意，这暗示着它一定拥有着长远的战略眼光和稳健的经营之道。我特别好奇，它是否在人力资源管理方面有什么创新的举措，能够吸引和留住顶尖的医疗人才，同时又如何在激励机制上与企业有所区别，以适应非营利组织的特性。此外，在信息技术飞速发展的今天，我猜想这本书也会探讨长庚医院如何运用数字化转型来提升医疗服务的效率和质量，例如在电子病历、远程医疗、智能诊断等方面的应用。我希望通过阅读这本书，能够了解一个成功的非营利性医疗机构是如何在复杂的社会经济环境中，运用企业式的管理智慧，实现其崇高的社会使命，为我们提供一个可以学习和借鉴的典范。

评分☆☆☆☆☆

我购入《非营利性医院的企业式经营-向长庚医院学管理》这本书，主要是被“企业式经营”这个词所吸引。在我的认知里，非营利性组织似乎总是与效率不高、管理粗放联系在一起，而“企业式经营”则代表着效率、创新和市场导向。将两者结合，我脑海中浮现出一个充满活力的画面：一家非营利性医院，不仅在救死扶伤方面成绩斐然，在内部管理上也能像一家成功的企业一样精益求精。我非常好奇，长庚医院是如何做到这一点的？它是否建立了一套独特的绩效评估体系，能够有效地激励医护人员？在服务流程设计上，是否也运用了类似企业产品设计和客户体验的理念？这本书的书名让我联想到，它可能会剖析长庚医院在应对日益严峻的医疗成本压力、技术更新换代、以及患者期望提升等挑战时，是如何运用企业管理的智慧来寻找出路的。我希望这本书能为我打开一扇窗，让我看到非营利性医疗机构在现代商业环境下的另一种可能性，并且提供一些可供借鉴的成功模式，即使我不在医疗行业，也能从中获得关于组织发展和效率提升的宝贵启示。

评分☆☆☆☆☆

我之所以会选择《非营利性医院的企业式经营-向长庚医院学管理》这本书，是因为我关注到了近年来中国医疗体系改革的进程，以及非营利性医疗机构所面临的机遇与挑战。长庚医院作为一个成功的范例，其在“企业式经营”方面的经验，对于理解和推动中国非营利性医院的发展，具有重要的参考价值。我希望这本书能够深入地解析长庚医院在组织文化建设、人才培养、质量管理、风险控制以及技术创新等方面的具体实践。我特别想了解，在引入企业化管理理念的过程中，长庚医院是如何确保其核心的“关怀”与“服务”精神不被淡化，甚至得以强化。这本书的书名让我联想到，它可能会揭示一些鲜为人知的运营细节，例如如何建立高效的医疗团队协作机制，如何利用数据分析来优化医疗决策，以及如何建立一套可持续的财务模型来支撑其发展。我期待这本书能够提供一些实操性强的解决方案，帮助国内的非营利性医院在市场化浪潮中，找到一条既能保持公益属性，又能实现健康发展的道路。