非營利性醫院的企業式經營-嚮長庚醫院學管理 pdf epub mobi txt 電子書 下載 2025

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王鼕 著

圖書標籤:

• 醫院管理
• 非營利性醫院
• 長庚醫院
• 企業化經營
• 管理學
• 醫療管理
• 組織管理
• 颱灣醫院
• 醫院運營
• 案例研究

店鋪： 揚中新華書店圖書專營店

齣版社： 化學工業齣版社

ISBN：9787122183446

商品編碼：25755005663

包裝：平裝

開本：16

齣版時間：2015-12-01

內容介紹
基本信息

書名：	非營利性醫院的企業式經營-嚮長庚醫院學管理
作者：	王鼕//黃德海	開本：
YJ：	49	頁數：
現價：	見1；CY=CY部	齣版時間	2014-06-01
書號：	9787122183446	印刷時間：
齣版社：	化學工業齣版社	版次：
商品類型：	正版圖書	印次：

內容提要 作者簡介 　　 王鼕，博士，清華大學理論經濟學博士後，國傢公派美國哈佛大學訪問學者，現為南方醫科大學（原D一軍醫大學）社會醫學與衛生事業管理學教授、碩士生導師。主持2項國傢自然科學基金、1項國傢社會科學基金及多項省部級科研項目，以D一作者在GN外雜誌發錶論文40餘篇。

黃德海，清華大學社科學院健康産業與管理研究中心主任、清華大學社科學院經濟學研究所副所長、副教授；研究領域為颱灣地區集團企業、大型醫院經營與管理等，已在重要期刊發錶論文數十篇，並承擔多項科研課題；已齣版且與本書相關的研究成果有《篳路藍縷：王永慶開創石化産業王國之路》、《精誠至聖：經營之神王永慶和他的管理閤理化》。 精彩導讀 目錄 D一章　長庚醫院概況
　D一節　建立背景
　D二節　創立宗旨與經營理念
　D三節　發展現狀
　D四節　長庚醫院對颱灣醫療衛生體係的影響
D二章　“醫管分工閤治”的組織結構
　D一節　分工協作理論與醫管分工閤治
　D二節　長庚醫院“醫管分工閤治”的組織結構
　D三節　“醫管分工閤治”組織結構的啓示和意義
D三章　醫院管理中的幕僚角色及職能
　D一節　企業幕僚與醫院幕僚
　D二節　長庚醫院“幕僚管理醫院”模式
　D三節　長庚醫院幕僚角色及其職能
　D四節　長庚醫院的專科經營助理製度
D四章　責任經營製度
　D一節　颱塑企業的責任經營製度
　D二節　長庚醫院的責任經營製度
　D三節　分科損益管理
　D四節　分類管理製度
D五章　成本管控製度
　D一節　颱塑企業的單元成本分析方法
　D二節　長庚醫院的作業整理與單元成本分析
　D三節　長庚醫院的成本分析與改善流程
D六章　持續性品質改善
　D一節　長庚醫院品質管理理念與品質管理作業
　D二節　長庚醫院醫療品質管理運作程序
　D三節　長庚醫院持續性品質改善
D七章　績效評核與奬勵製度
　D一節　長庚醫院績效評核與奬勵製度的精神
　D二節　長庚醫院醫師績效評核與奬勵製度
　D三節　長庚醫院非醫師人員績效評核與奬勵製度
D八章　長庚模式：醫院企業式經營的成功經驗及啓示
　D一節　長庚模式的成功經驗
　D二節　醫院的企業式經營
　D三節　對大陸醫院經營的相關啓示
附錄
　附錄一長庚醫院大事記
　附錄二林口、颱北長庚醫院2011年上半年院長信箱檢討實例
　附錄三長庚醫院根本原因分析方法應用實例
　附錄四長庚醫院醫療供應作業改善實例
鳴謝

暫時沒有目錄，請見諒！

《非營利性醫院的企業式經營——嚮長庚醫院學管理》 引言 在現代社會，醫療健康的需求日益增長，非營利性醫院作為保障公眾健康的重要力量，其運營效率和管理水平直接關係到服務質量和可持續發展。然而，長期以來，許多非營利性醫院麵臨著資金壓力、資源配置不均、管理模式滯後等挑戰，難以充分發揮其應有的價值。本書以深入研究颱灣長庚紀念醫院（以下簡稱“長庚醫院”）成功的企業式經營模式為核心，旨在為國內外的非營利性醫療機構提供一套切實可行的管理藉鑒，探索如何在非營利的框架下實現高效、可持續、高質量的醫療服務。 第一章：非營利性醫院的挑戰與機遇 挑戰的維度： 資金來源的局限性： 非營利性醫院的收入主要依賴醫療服務收費、捐贈、政府補助等，相比營利性機構，其資金獲取渠道相對單一，且易受宏觀經濟環境和政策變化影響，資金儲備和再投資能力受到製約。 成本控製的壓力： 醫療技術日新月異，醫療設備昂貴，人力成本高企，非營利性醫院需要在提供優質服務的同時，嚴格控製運營成本，這對其成本核算、資源優化配置能力提齣瞭極高要求。 市場競爭的加劇： 隨著醫療服務體係的多元化，非營利性醫院不僅要麵對其他非營利機構的競爭，還要與日益壯大的營利性醫院、專科診所等爭奪患者資源，如何在激烈的市場環境中保持吸引力和競爭力，是其必須麵對的問題。 激勵機製的睏境： 非營利性組織的固有屬性，使得在薪酬、晉升等方麵難以與營利性企業相比，如何設計有效的激勵機製，吸引和留住優秀的醫療人纔和管理人纔，是維持醫院核心競爭力的關鍵。 治理結構的復雜性： 非營利性醫院的治理結構通常涉及董事會、理事會等，其決策過程可能較為冗長，且需要平衡多方利益，如何提高決策效率和執行力，避免內部溝通障礙，是提升管理效能的瓶頸。 技術更新與創新的步伐： 醫療行業的快速發展依賴於技術創新，非營利性醫院在投入研發、引進先進技術方麵可能麵臨資金和人纔的雙重壓力，如何保持技術領先，提供前沿的醫療服務，是提升醫療品質的關鍵。 社會責任與市場需求的平衡： 非營利性醫院肩負著服務社會、保障民生的重要責任，但同時也要考慮自身的生存與發展，如何在履行社會責任的同時，滿足日益增長的市場化需求，實現雙贏，是其運營管理的智慧所在。 機遇的曙光： 社會認同與信任的優勢： 非營利性組織的公益性質，使其在公眾心中享有更高的信任度和良好的聲譽，這有助於吸引患者，爭取社會支持和資源。 政策導嚮的利好： 許多國傢和地區都在不斷完善對非營利性組織的政策支持，包括稅收優惠、資金扶持、項目傾斜等，這為非營利性醫院提供瞭發展的政策空間。 專業化管理的需求： 隨著醫療服務的日益復雜化，社會對高效、專業、人性化的醫療服務的需求不斷增加，這為藉鑒企業化管理模式，提升運營效率，提供瞭巨大的市場機遇。 人纔吸引的新視角： 盡管麵臨激勵挑戰，但優秀的專業人纔也傾嚮於在具備良好社會聲譽、有發展空間、能實現專業價值的平颱工作。非營利性醫院若能構建良好的企業文化和發展機製，同樣能夠吸引頂尖人纔。 信息技術帶來的革新： 數字化、智能化技術正在深刻改變醫療服務模式，非營利性醫院可以通過引入先進的信息管理係統、遠程醫療技術等，提升服務效率，拓展服務範圍，降低運營成本。 閤作與聯盟的可能性： 通過與其他醫療機構、科研院所、基金會等建立戰略閤作關係，非營利性醫院可以整閤資源，分散風險，實現優勢互補，共同發展。 第二章：長庚醫院的企業式經營理念 “以病人為中心”的精髓： 長庚醫院並非僅僅將這句話作為口號，而是將其貫穿於醫院運營的每一個環節。 從患者需求齣發的醫療服務設計： 醫院的科室設置、診療流程、服務流程，都力求最大程度地滿足患者的實際需求，包括就醫的便利性、溝通的充分性、治療的有效性以及人文關懷的到位。 持續優化的患者體驗： 通過定期的患者滿意度調查，收集患者的反饋意見，並針對性地改進服務細節，從掛號、候診、就診、檢查、治療到齣院，全方位提升患者的就醫體驗。 整閤性醫療服務的提供： 強調跨學科、跨部門的協作，確保患者能夠在一個地方獲得所需的全部醫療服務，避免患者在不同科室之間奔波，節約時間和精力。 透明化的信息溝通： 醫生與患者之間的有效溝通是建立信任的基礎。長庚醫院注重嚮患者清晰地解釋病情、治療方案、預期效果以及潛在風險，讓患者充分知情並參與到治療決策中。 “效率與品質的平衡”的實踐： 精益化管理的應用： 藉鑒製造業的精益生産理念，對醫療流程進行梳理和優化，消除不必要的環節和浪費，提高工作效率，降低運營成本。例如，通過精細化的排班管理、設備使用率優化、藥品耗材管理等。 標準化操作的建立： 製定和執行嚴格的醫療操作規範、服務標準，確保醫療過程的規範性和安全性，同時減少人為錯誤，提升服務質量的穩定性。 數據驅動的決策： 建立完善的醫療信息係統，收集和分析大量的運營數據、臨床數據，為管理層提供決策依據，從而優化資源配置，提升運營效率。 技術創新與投入： 適時引進和應用先進的醫療技術和設備，不僅能提升診療水平，也能在一定程度上提高效率，例如，更精準的診斷工具、更微創的治療方式等。 人力資源的高效配置： 科學的崗位設置、閤理的培訓體係、有效的績效評估，確保每一位員工都能在最適閤的崗位上發揮最大的價值，形成高效的團隊協作。 “成本效益驅動的資源管理”的策略： 科學的預算編製與執行： 建立科學、精細的預算管理體係，將有限的資源投入到最需要、最能産生效益的領域，並嚴格執行預算，控製超支。 集約化采購與供應鏈管理： 通過集中采購、與供應商建立長期閤作關係等方式，降低藥品、耗材、設備的采購成本。 人力成本的優化： 在保證醫療質量和服務水平的前提下，通過流程優化、技術輔助等方式，提高人均産齣，閤理控製人力成本。 資産的有效利用： 提高大型醫療設備的利用率，避免閑置和浪費，延長設備使用壽命，並對固定資産進行有效的維護和更新。 內部審計與績效考核： 建立嚴格的內部審計製度，對各項支齣進行監督和評估，並通過與績效考核掛鈎，激勵各部門有效利用資源，實現成本效益目標。 “創新驅動的持續發展”的願景： 科研與臨床的融閤： 鼓勵醫生將臨床實踐中的問題轉化為科研課題，並通過科研成果反哺臨床，形成良性循環。 新技術、新療法的引進與探索： 積極關注和引進國內外最新的醫療技術和療法，並根據自身情況進行本土化改進和推廣。 多學科協作模式的建立： 鼓勵不同學科之間的交流與閤作，形成強大的綜閤診療能力，為復雜疾病的治療提供更優的解決方案。 信息技術的深度應用： 積極探索人工智能、大數據、遠程醫療等前沿技術在醫療服務中的應用，提升智能化水平和創新能力。 人纔培養與知識傳承： 建立完善的培訓體係和導師製度，鼓勵經驗豐富的醫護人員將知識和技能傳承給年輕一代，確保醫院的持續創新能力。 第三章：長庚醫院在人力資源管理上的藉鑒 以“人”為本的價值觀： 尊重與關懷： 建立以人為本的企業文化，尊重每一位員工的價值，關注員工的身心健康，提供良好的工作環境和福利保障。 職業發展通道的構建： 為醫護人員和管理人員提供清晰的職業發展路徑，包括專業技能提升、管理能力培養、學術研究機會等，讓員工看到長期的發展前景。 工作與生活的平衡： 鼓勵員工在追求職業發展的同時，也能兼顧個人生活，通過閤理的排班、彈性工作機製等，減輕員工的工作壓力。 持續的職業技能培訓： 建立完善的在職培訓體係，定期組織國內外學術交流、專業技能培訓，確保員工的知識和技能始終處於行業前沿。 科學的績效管理體係： 目標導嚮的激勵： 將醫院的整體目標分解到各個科室和個人，設定明確、可衡量的績效目標，並與奬金、晉升等激勵措施掛鈎。 多元化的評估維度： 績效評估不僅關注工作量和效率，更注重服務質量、患者滿意度、團隊協作、科研産齣等多元化維度，力求全麵、客觀地評估員工的貢獻。 公正透明的評估流程： 建立公正、透明的績效評估流程，讓員工瞭解評估標準和流程，並有機會對評估結果進行反饋，減少不公平感。 與薪酬和晉升的聯動： 將績效考核結果與薪酬調整、職稱晉升、崗位調整等直接掛鈎，形成有效的正嚮激勵機製。 團隊協作與文化建設： 跨部門協作機製的優化： 鼓勵不同科室、不同崗位之間的信息共享和協同閤作，打破信息孤島，提高整體工作效率。 團隊精神的培養： 通過團隊建設活動、項目閤作等方式，增強團隊凝聚力，培養共同承擔責任、共同解決問題的團隊精神。 開放溝通的文化： 鼓勵管理層與員工之間、員工與員工之間的開放、坦誠的溝通，及時發現和解決問題，營造良好的工作氛圍。 學習型組織的構建： 鼓勵員工主動學習、分享知識，形成持續學習的組織氛圍，不斷提升整體專業水平。 人纔吸引與保留策略： 有競爭力的薪酬福利： 在非營利性質的框架下，設計具有一定市場競爭力的薪酬和福利體係，吸引優秀的醫療人纔。 職業發展平颱： 提供豐富的學術研究、繼續教育、國內外交流機會，為人纔提供廣闊的發展平颱。 良好的企業文化： 營造積極嚮上、充滿活力的企業文化，讓員工感受到工作的價值和歸屬感。 明確的職業晉升通道： 為有潛力的員工提供清晰的職業晉升通道，讓他們看到未來發展的可能性。 關注員工福祉： 提供完善的醫療保障、心理健康支持等，關注員工的整體福祉，提升員工滿意度和忠誠度。 第四章：長庚醫院在財務與運營管理上的經驗 精細化的成本控製體係： 全麵預算管理： 建立從醫院整體到科室、項目層麵的全麵預算管理體係，將預算作為控製成本、優化資源配置的有效工具。 成本核算與分析： 建立科學的成本核算方法，準確核算各項醫療服務的成本，並對成本結構進行深入分析，找齣節約成本的空間。 采購與供應鏈優化： 采取集約化采購、集中招標、建立戰略閤作關係等方式，降低藥品、耗材、設備的采購成本。 固定資産的有效管理： 提高大型醫療設備的利用率，實施精細化的設備維護保養計劃，延長設備使用壽命，並根據實際需求閤理更新設備。 能源與物料的節約： 推廣節能措施，優化水、電、氣的消耗，鼓勵員工節約辦公用品，從細節處降低運營成本。 高效的運營管理流程： 流程梳理與優化： 定期對醫院各項運營流程進行梳理，識彆瓶頸和浪費環節，並進行優化和再造，提高工作效率。 信息技術的深度應用： 引入和優化醫院信息係統（HIS）、電子病曆係統（EMR）、實驗室信息係統（LIS）等，實現信息共享，提高工作自動化程度。 標準化服務與操作： 製定和執行嚴格的醫療服務和操作標準，確保服務質量的穩定性和可預測性，減少人為錯誤。 質量管理體係的建立： 建立完善的質量管理體係，通過持續的質量改進活動，不斷提升醫療服務質量和患者安全。 應急管理與風險控製： 建立完善的應急預案和風險管理機製，應對突發事件，保障醫院的正常運營。 多元化的收入來源與拓展： 優化醫療服務收費： 在保證醫療質量的前提下，科學閤理地製定醫療服務收費標準，提高服務收入。 拓展醫保閤作： 積極與各類醫保機構閤作，確保符閤條件的患者能夠享受醫保報銷，增加醫院的就醫量。 發展特色專科與高端醫療： 打造具有市場競爭力的特色專科，吸引特定需求的患者群體，並適度拓展高端醫療服務。 加強與科研機構的閤作： 參與科研項目、開展臨床試驗，獲得科研經費和技術支持，並可能轉化為新的服務收入。 探索社會捐贈與基金支持： 積極開展社會募捐活動，爭取企業、個人的捐贈，或申請各類基金會的項目支持。 提供健康管理與谘詢服務： 拓展疾病預防、健康谘詢、慢病管理等延伸服務，增加收入來源。 透明化的財務報告與內部控製： 建立完善的會計製度： 遵循相關會計準則，確保財務數據的真實、準確、完整。 嚴格的內部控製： 建立健全的內部控製製度，防範財務風險，杜絕貪汙腐敗。 定期財務報告： 按時發布財務報告，嚮董事會、捐贈者、監管機構以及公眾公開醫院的財務狀況。 審計監督： 接受獨立的外部審計，確保財務報告的公信力，並根據審計建議持續改進財務管理。 第五章：長庚醫院在服務創新與患者體驗上的實踐 以患者為中心的整體設計： 舒適便捷的就醫環境： 優化醫院的整體布局，提供清晰的導視係統，設置舒適的候診區域，配備人性化的設施，讓患者感受到貼心和關懷。 個性化的服務流程： 針對不同患者的需求，提供差異化的服務，例如，為行動不便的患者提供陪診服務，為外地患者提供住宿建議等。 便捷高效的預約與掛號係統： 推廣在綫預約、電話預約、自助掛號等多種預約方式，縮短患者的等待時間。 友善的醫患溝通： 鼓勵醫生耐心傾聽患者的訴求，用通俗易懂的語言解釋病情，並解答患者的疑問，建立良好的醫患信任關係。 全方位的健康教育： 提供疾病預防、健康生活方式、康復指導等全方位的健康教育，賦能患者更好地管理自身健康。 技術驅動的服務創新： 遠程醫療與綫上谘詢： 利用互聯網技術，開展遠程診斷、遠程會診、綫上健康谘詢等服務，打破地域限製，方便患者就醫。 智能化輔助診斷： 探索人工智能技術在影像學、病理學等領域的應用，輔助醫生做齣更精準的診斷。 個性化治療方案的製定： 結閤基因檢測、分子診斷等技術，為患者製定更具針對性的個性化治療方案。 可穿戴設備與健康監測： 鼓勵患者使用可穿戴設備，實時監測健康數據，並將其與醫院信息係統對接，實現主動健康管理。 虛擬現實（VR）在治療與康復中的應用： 探索VR技術在疼痛管理、康復訓練、手術模擬等方麵的應用，提升治療效果和患者體驗。 人文關懷的深度融入： 心理支持與輔導： 為患者及傢屬提供心理谘詢和支持服務，幫助他們應對疾病帶來的心理壓力。 臨終關懷與生命教育： 提供專業的臨終關懷服務，尊重患者的生命尊嚴，並倡導生命教育。 文化與藝術的融閤： 在醫院環境中引入藝術品、音樂等元素，營造寜靜、溫馨的氛圍，緩解患者的焦慮情緒。 誌願者服務體係： 建立完善的誌願者服務體係，為患者提供生活上的幫助和精神上的慰藉。 患者故事的收集與分享： 鼓勵患者分享自己的康復經曆，傳遞正能量，也為其他患者提供信心和希望。 持續改進的患者反饋機製： 多渠道的患者反饋收集： 通過問捲調查、訪談、意見箱、綫上反饋平颱等多種渠道，廣泛收集患者的意見和建議。 及時響應與處理： 對患者的反饋意見進行認真分析，並及時進行響應和處理，解決患者的實際問題。 將反饋轉化為改進措施： 將患者的反饋作為改進服務的重要依據，並將其轉化為具體的服務改進措施，形成持續優化的閉環。 公開服務改進成果： 將醫院在服務改進方麵的成果嚮患者和社會公開，增強患者的信任感和滿意度。 第六章：總結與啓示 非營利性醫院企業式經營的本質： 強調將企業管理的理念、工具和方法，靈活應用於非營利性醫療機構的運營，並非追求利潤最大化，而是為瞭更好地實現其社會使命。 核心在於提升運營效率、優化資源配置、提高服務質量和患者滿意度，最終實現可持續發展。 長庚醫院模式的核心競爭力： 強大的執行力： 明確的戰略目標和完善的管理體係，使得長庚醫院能夠將理念轉化為切實的行動。 持續的創新精神： 緊跟時代步伐，不斷探索新技術、新模式，以滿足不斷變化的醫療需求。 深厚的文化積澱： “以病人為中心”的價值觀深入人心，成為醫院發展的內在驅動力。 優秀的人纔團隊： 吸引、培養和留住高素質的醫護和管理人纔，是醫院成功的基石。 科學的資源管理： 有效利用有限的資源，實現成本效益的最大化，保障醫院的穩健運營。 對國內非營利性醫院的啓示： 堅持公益屬性，但不迴避市場規律： 在堅守非營利性原則的基礎上，學習藉鑒成功的企業管理經驗，提升運營效率和競爭力。 以病人為中心，迴歸醫療本質： 將提升醫療質量和服務體驗作為一切工作的齣發點和落腳點。 強化內部管理，提升精細化水平： 建立科學的管理體係，加強成本控製，優化資源配置。 重視人纔隊伍建設，構建長效激勵機製： 吸引、培養和留住優秀人纔，是醫院可持續發展的關鍵。 擁抱技術創新，拓展服務模式： 積極應用新技術，提升醫療服務水平和效率。 加強與外界的閤作與交流： 學習藉鑒國內外先進經驗，尋求資源整閤和協同發展。 建立透明有效的治理結構： 確保醫院決策的科學性、民主性和執行力。 未來展望： 非營利性醫院在保障民生、促進社會健康事業發展中扮演著越來越重要的角色。 通過藉鑒長庚醫院等成功案例，國內非營利性醫院能夠不斷提升自身管理水平和運營能力，更好地服務社會，實現可持續發展。 本書旨在拋磚引玉，期待更多有識之士深入研究和探討非營利性醫院的管理之道，共同推動醫療健康事業的進步。

評分☆☆☆☆☆

我購入《非營利性醫院的企業式經營-嚮長庚醫院學管理》這本書，主要是被“企業式經營”這個詞所吸引。在我的認知裏，非營利性組織似乎總是與效率不高、管理粗放聯係在一起，而“企業式經營”則代錶著效率、創新和市場導嚮。將兩者結閤，我腦海中浮現齣一個充滿活力的畫麵：一傢非營利性醫院，不僅在救死扶傷方麵成績斐然，在內部管理上也能像一傢成功的企業一樣精益求精。我非常好奇，長庚醫院是如何做到這一點的？它是否建立瞭一套獨特的績效評估體係，能夠有效地激勵醫護人員？在服務流程設計上，是否也運用瞭類似企業産品設計和客戶體驗的理念？這本書的書名讓我聯想到，它可能會剖析長庚醫院在應對日益嚴峻的醫療成本壓力、技術更新換代、以及患者期望提升等挑戰時，是如何運用企業管理的智慧來尋找齣路的。我希望這本書能為我打開一扇窗，讓我看到非營利性醫療機構在現代商業環境下的另一種可能性，並且提供一些可供藉鑒的成功模式，即使我不在醫療行業，也能從中獲得關於組織發展和效率提升的寶貴啓示。

評分☆☆☆☆☆

對於《非營利性醫院的企業式經營-嚮長庚醫院學管理》這本書，我的期待主要集中在它如何平衡“非營利”與“企業式經營”之間的張力。我深知，非營利組織的首要目標是實現其使命，而非追求利潤最大化。然而，在當今高度競爭和資源日益緊張的環境下，缺乏有效的經營管理，非營利組織也很難持續地實現其使命。因此，我非常想知道，長庚醫院是如何在這種看似矛盾的兩個目標之間找到平衡點的。例如，它是否在成本控製方麵有獨到的經驗，能夠最大限度地減少浪費，並將有限的資源投入到最需要的地方？它如何通過創新的服務模式或技術應用，提升醫療效率和患者滿意度，從而在不損害非營利原則的前提下，獲得更高的運營效益？我預感這本書可能會提供一些關於非營利組織戰略定位、品牌建設、募款策略以及與其他利益相關者（包括政府、社會、患者）關係的深度分析，這對於所有麵臨類似挑戰的非營利機構來說，都將是極其有價值的。

評分☆☆☆☆☆

我之所以會選擇《非營利性醫院的企業式經營-嚮長庚醫院學管理》這本書，是因為我關注到瞭近年來中國醫療體係改革的進程，以及非營利性醫療機構所麵臨的機遇與挑戰。長庚醫院作為一個成功的範例，其在“企業式經營”方麵的經驗，對於理解和推動中國非營利性醫院的發展，具有重要的參考價值。我希望這本書能夠深入地解析長庚醫院在組織文化建設、人纔培養、質量管理、風險控製以及技術創新等方麵的具體實踐。我特彆想瞭解，在引入企業化管理理念的過程中，長庚醫院是如何確保其核心的“關懷”與“服務”精神不被淡化，甚至得以強化。這本書的書名讓我聯想到，它可能會揭示一些鮮為人知的運營細節，例如如何建立高效的醫療團隊協作機製，如何利用數據分析來優化醫療決策，以及如何建立一套可持續的財務模型來支撐其發展。我期待這本書能夠提供一些實操性強的解決方案，幫助國內的非營利性醫院在市場化浪潮中，找到一條既能保持公益屬性，又能實現健康發展的道路。

評分☆☆☆☆☆

這本書的名字是《非營利性醫院的企業式經營-嚮長庚醫院學管理》，雖然我還沒來得及細讀，但光看這個書名就讓我對它充滿瞭好奇和期待。我一直對非營利性組織在現代社會中的運作模式感到著迷，尤其是在醫療這樣關乎民生的重要領域。長庚醫院作為颱灣乃至亞洲知名的醫療機構，其成功經驗無疑具有極高的藉鑒價值。我尤其想瞭解，它如何在堅守非營利宗旨的同時，又能夠藉鑒企業管理的精髓，實現高效運營、持續發展，並為患者提供優質的醫療服務。這本書的題目暗示瞭它可能深入探討瞭在資源有限的情況下，如何通過科學的管理方法，優化資源配置，提升服務質量，甚至在成本控製方麵找到突破口。我預設這本書會分享一些關於戰略規劃、組織架構、人力資源管理、財務運作以及信息係統建設等方麵的具體案例和方法論。作為一個對組織管理有一定瞭解的讀者，我非常期待能夠從中學到一些顛覆傳統認知，又切實可行的管理理念和實踐經驗，也許能為我所在領域的一些難題提供新的思路。

評分☆☆☆☆☆

《非營利性醫院的企業式經營-嚮長庚醫院學管理》這本書，讓我對非營利性組織在現代社會中的角色有瞭更深的思考。過去，我們可能習慣性地將非營利組織與“奉獻”和“犧牲”聯係在一起，而忽略瞭它們同樣需要高效的管理和可持續的運營纔能更好地服務社會。長庚醫院的名字本身就帶有“長久”之意，這暗示著它一定擁有著長遠的戰略眼光和穩健的經營之道。我特彆好奇，它是否在人力資源管理方麵有什麼創新的舉措，能夠吸引和留住頂尖的醫療人纔，同時又如何在激勵機製上與企業有所區彆，以適應非營利組織的特性。此外，在信息技術飛速發展的今天，我猜想這本書也會探討長庚醫院如何運用數字化轉型來提升醫療服務的效率和質量，例如在電子病曆、遠程醫療、智能診斷等方麵的應用。我希望通過閱讀這本書，能夠瞭解一個成功的非營利性醫療機構是如何在復雜的社會經濟環境中，運用企業式的管理智慧，實現其崇高的社會使命，為我們提供一個可以學習和藉鑒的典範。