? 作者係全球領導力開創者：作者約翰?阿代爾是國際知名的管理谘詢者，公認的領導學創建者，也是世界上領導力領域的開山，開創瞭“戰略領導”、“以行動為的領導力”等理念和方法，曾公開齣版關於領導力、管理和曆史的著作45部，其中一部分還被翻譯成26種語言齣版。
 ? 開創性第提齣“管理”和“領導”的差彆：不論是企業管理者，還是普通員工，都無法完全依靠個人力量實現目標，我們無時無刻不在依靠同事、上級、下屬、客戶的幫助。可是人與人的閤作又是非常睏難的，往往在多人共同工作時，問題層齣不窮，而這些問題的齣現都與領導力有關。好的管理者纔稱得上是“”，而即便不是管理者，具備良好的領導力，也終將走上管理崗位，需要做的是自身領導力的提升。
 ? 叢書長銷，經典再版：本書是Kogan Page齣版社“創造成功經典係列”之一，該叢書匯集瞭約翰?阿代爾等知名作傢，內容涵蓋職場成功所的13項技能，例如，如何提升溝通技能，如何撰寫商業計劃書及報告與提案，如何成功地進行項目管理，如何與難以相處的人打交道，如何利用時間等，目前已被翻譯成30多種語言，印量超100萬冊。

《提升你的領導力》是約翰?阿代爾關於領導力入門級的一本書。本書有大量的練習和檢查錶，這將增強你的信心，並在成為的旅程中鼓舞你，指引你。
   作為公認的世界級專傢，約翰?阿代爾在識彆和提升個人領導能力，獲得個人，以及重要的，掌握如規劃、溝通和激勵這些核心領導職能方麵提齣瞭令人興奮的見解。本書適閤任何希望或提升其領導技能的人，它提煉瞭約翰?阿代爾教學的精髓，並為成為提供瞭框架。

引 言 /001
章 你必須成為什麼樣的人 /005
特質 /008
通用領導特質 /009
第二章 你必須瞭解哪些知識 /013
第三章 你需要做的事 /021
任務需求 /024
團隊維護需求 /024
個人需求 /025
三個需求之間的相互關係 /026
構建領導力的職能法 /027
作為的角色 /028
領導： 個人提示 /029
第四章 如何將核心領導職能轉化為技能 /031
定義任務 /034
計劃 /037
簡報 /040
控製 /043
評價 /046
激勵 /049
組織 /052
提供榜樣 /058
第五章 如何提升自己成為 /065
做好準備 /068
積極主動 /068
反思復盤 /069
第六章 如何在戰略層麵領導 /073
戰略的職能 /075
實用學識的重要性 /076
領導閤適的變革 /078
第七章 如何培養組織中的 /081
原則一： 製定領導力提升戰略 /084
原則二： 選拔 /085
原則三： 培訓領導力 /086
原則四： 職業發展 /087
原則五： 直綫經理作為領導力的培養者 /087
原則六： 文化 /088
原則七： 首席執行官 /089
發現彆人的偉大之處 /090
附錄 領導力清單 /093
實現任務 /095
建設和維護團隊 /096
發展個人 /097

約翰?阿代爾是世界公認的領導力研究開創者。作為世界上領導力領域的開山，他為很多商業、政府、教育、衛生和誌願服務領域的組織提供谘詢。他已經獲得瞭奬（Leadership Award）的終身成就奬，但仍筆耕不輟並在世界各地講學，用他那永恒而與時俱進的領導力理念激勵新的受眾。他是英國Kogan Page齣版社經典暢銷書《不是而是》（Not Bosses But Leaders）《約翰?阿代爾領導力詞典》（The John Adair Lexicon of Leadership）《鼓舞人心的》（The Inspirational Leader）的作者。

一本對任何希望提升領導技能的職場人士都非常有用的手冊。
——《今日人事》（Personnel Today）

約翰?阿代爾是世界上領導力領域的開山，並且仍是該領域值得尊敬的傑齣人士。
——《星期日泰晤士報》（The Sunday Times）

第七章  如何培養組織中的

當你年輕時，或者至少在你職業生涯的早期，你專注於充分發揮自己作為的潛力是可以理解的。然而，一旦你在團隊層麵擔任領導角色，你就有責任培養你的團隊中的個體（第三個環），包括他們作為的能力。在戰略層麵，培養以實現今天的業績和明天的增長的工作是如此重要，以緻其構成瞭這個角色的七大核心職能之一。你該怎麼做呢？

<<< 練 習 >>>

想象一下，你剛剛接任一傢在私人醫療行業擁有6 000名員工的私營企業的首席執行官。你要求你的人力資源總監為你寫一篇題為《關於領導力發展戰略》的報告。
你想看到什麼要點？

原則一：製定領導力提升戰略

實現可持續的業務成功的關鍵是在所有三個層麵都具有的領導。作為組織的領導團隊，戰略、運營和團隊需要一起和諧地工作。
組織目前常見和代價昂貴的錯誤是將領導力提升集中在其較高級彆管理者身上，甚至成為組織“戰略”的全部。這樣做，它們完全忽視瞭自己的團隊。然而，團隊是接近客戶的。所以，確保你的戰略包含所有三個級彆的領導。
在戰略思維和戰略規劃之間存在一個有用的區彆。你的領導力提升戰略作為整體業務戰略的一部分，應該由一個小的領導團隊帶領並逐步製定，它應該是長期的（5～10年）。不要讓偶發的緊急文件使你從重大事務上偏離，名副其實的戰略應該有三個維度：

■ 重要性 它確實很重要；
■ 長期性 種植樹木需要時間；
■ 復閤性 用一種以上的元素或方法來製定戰略。

接下來的原則將讓你瞭解這些元素分彆是什麼。當關鍵要素融閤在一起有協同作用時，你的組織將開始培養。

原則二：選拔

“史密斯還不是一個天生的。”當這樣的話齣現在20世紀50年代的經理報告中時，所有人都認為被提到的人對此無能為力，雇用他的組織自然很少。正如那時候的一句話所說：“領導是天生的而不是製造的。”
我們現在已不這麼認為。以20世紀60年代基於三環模型的以行動為的領導課程證明，諺語隻說對瞭一半，可以被訓練或提升。然而，對的那一半是，人們的領導潛力相對而言確實有所不同。由於培養不易，為什麼不雇用具有領導潛力或已經具有領導能力的人呢？或者至少確保當你從外部招聘或從內部晉升時，你知道如何選擇在成為有效方麵具有高潛質的人，因為正是會壯大你的業務，而不僅僅是管理它。
記住，一個人可以被任命為任何級彆的管理者，但是隻有與這個人一起工作的那些人在心中認可瞭這個任命，他或她纔是。如果你的組織中受到這種認可的管理者太少，是誰的責任呢？我認為不是有問題的管理者的責任，而是那些沒有運用原則二導緻有問題的管理者獲得任命的人的責任。你不能教螃蟹直著走路。

原則三：培訓領導力

培訓（train）意味著具有特定目的的指導，教育（educate）意味著嘗試找到潛在能力。當然，培訓和教育之間沒有固定的界綫，不妨將這想象為兩極之間的範圍。為瞭簡便起見，我在這裏將兩者都稱為培訓。
作為戰略思維的一部分，你應該在領導層麵確定你的業務培訓需求，並為其分配優先級。永遠記住，任何培訓都會花費組織的時間和金錢。你需要的——它們能培養良好的領導力——且在時間和金錢方麵劃算的課程或項目。如果你有大量的人需要培訓（如NHS,英國國傢醫療服務體係），你需要的則是大批量、高質量和低成本的課程。
要看的個級彆是你的團隊領導，也就是一綫經理。新任命的團隊在被任命前或任命後有領導力培訓嗎？在我看來，在沒有某種形式的培訓的情況下賦予某個人領導角色，事實是道德上的錯誤——對於這個人來說是錯誤，對於那些與這個人一起工作的人來說也是錯誤。我們不會把自己的孩子托付給沒有接受過培訓的公共汽車司機，那為什麼要讓員工接受未經培訓的的指導呢？
如果你將你的公司內部領導力培訓外包給外部供應商，請確保您保留“所有權”和控製權，以使培訓項目符閤你的戰略和組織精神。授權絕不意味著放棄權力。

原則四：職業發展

人們通過實際的領導練習成長為，經驗沒有替代品。組織幾乎可以做的是給員工嘗試領導的機會。這裏的訣竅是在適當的時間給一個人閤適的工作。對這個人來說，它應該是可實現的但具有挑戰性的領導角色。沒有挑戰，就沒有成長。
如果你的組織認真地應用這一原則，例如，每年與每個或準談一次話，藉此機會錶明組織對有關個人的看法。同樣，這樣的會議也是員工個人積極主動地說齣他或她渴望做什麼的機會。例如，員工個人可能希望從專傢角色轉換到更全麵的（領導）角色。將員工的希望和組織的期望這一拼圖組閤在一起就是這個遊戲的名稱，並且它應該是雙贏的。一個可能作為你的繼任者的準戰略，將需要擁有與業務相關的多個職能領域的經驗；如果是一個跨國公司，則需要多個國傢工作的經驗。

原則五：直綫經理作為領導力的培養者

在1942年的阿拉曼戰役中期，濛哥馬利抽時間打電話給他的一個高運營兼新任命的軍團指揮官，霍羅剋斯（Horrocks）將軍，並給他做瞭該級彆的領導力輔導。因為濛哥馬利發現，霍羅剋斯把自己降低到瞭一個分區將軍的角色。所有好的也是老師。
對個人需求的責任——需求中的第三個領域——包括發展個人在專業技術及企業內部人際關係方麵的潛力。這需要定期舉行一對一的會議，提供建設性的批評、鼓勵或支持。
如亞曆山大大帝所說，在團隊級彆以上（甚至有人會認為包括團隊級彆）所有都是“的”。優秀的善於充分利用正式或非正式的一對一機會，以有效的對話方式分享其領導知識。如果你願意，你可以用學徒式的方法學習領導力，其必要條件是相互尊重。正是相互信任或尊重，使我們雙方渴望學習和願意教導。你需要一個設定目標和評估績效的係統，這是以行動為的領導力的一部分，但除非被視為雙嚮學習的渠道，否則這個係統是不完整的。

原則六：文化

惠靈頓和納爾遜，斯利姆和濛哥馬利——是的，軍隊確實培養這樣的。它們選拔並培訓領導，但其真正秘密是，自18世紀以來，軍隊高度重視領導力。它們有各個級彆都重視領導力的文化。首先，所有的軍官都期望成為。桑赫斯特皇傢軍事學院（Sandhurst）的座右銘是每個軍官的理想：為領導而服役。
價值觀是引領你的組織前行的明星，它們共同決定你的獨特氣質。確保你的文化高度重視“好的領導和領導好”。歸根到底，培養的是文化，因而審視它並在必要時做齣改變就很重要。
企業文化還應鼓勵自我提升領導力的氛圍。組織手中隻有50％的牌，另外50％在個人手中。也許沒有可用的領導力課程給你，但你仍然可以學習領導力。結閤你自己的經驗進行思考，書是好的途徑。
或許你的組織也需要一個座右銘。英國特許管理學會（UK’S Chartered Institute of Management）的拉丁語座右銘“Ducere est Servire”——領導就是服務——怎麼樣？

原則七：首席執行官

戰略的七類職能清楚地錶明，如果你擔任首席執行官的角色，培養的問題歸你負責。人力資源或培訓專傢僅提供谘詢和幫助。他們可以幫助你製定和實施你的戰略，但你始終處在“駕駛”位置。否則，不要指望能嚮前推進。
除瞭負責戰略，你自己也應該在前方領導。時而通過談論領導力而為人所知，盡管不經常，但時不時地應該有一次，這樣總能收到效果。視察所有內部領導力課程，並錶示你的支持。如果你關心領導力，整個組織也會。順便說一句，這也是一個讓你傳遞信息和練習傾聽技能的機會。當今的組織需要善於傾聽的。

發現彆人的偉大之處