1.《新管理革命》是比爾·蓋茨、馬剋·紮剋伯格共讀的一本書；
　　2.《新管理革命》是吳伯凡在“得到”專欄《伯凡日知錄》中嚮10萬名付費訂閱用戶專題推薦的一本書；
　　3.本書的作者是全球有影響力的50位管理思想傢之一戴維·布爾庫什，本書解密瞭榖歌、Facebook、星巴剋等高速增長企業背後的核心管理密鑰；
　　4.《新管理革命》是亞馬網絡書店、權商業書評網800CEOREAD編輯選書.

前 言 管理的本質 VII
第yi章 消滅公司裏的電子郵件
全球的企業領導者發現， 禁止或限製員工使用電子郵件會讓他們的工作效率更高， 而不是相反。這種發現和*近的一項研究正相吻閤—電子郵件的存在弊大於利。
電子郵件革命 004
限製電子郵件 008
第二章  將員工放在第yi位，將客戶放在第二位
為瞭更好地服務客戶，一些企業領導者發現，他們需要把員工需求放在首位， 把客戶需求放到第二位。他們顛覆性地設計齣全新的組織結構，並且通過精心研究，為公司建立瞭一個通過提升員工幸福感達到令客戶滿意的模型。
從客戶第二中獲益 021
把員工放在第yi位的各種方法 024
第三章 打破標準休假製度
很多領導者開始質疑， 為什麼那些辦公室不再記錄工作時間，卻要記錄不工作的時間。 那些已經變成無限製休假的公司發現，之前舊的休假規定限製瞭員工的工作投入和績效。
基於信任的安排和製度 041
無限製休假製度適用於任何行業 044
第四章 有償離職
幫助員工離職， 即支付一筆離職奬金， 聽上去很瘋狂， 但是許多領導者發現， 這樣做很值得。 研究錶明， 這種激勵製度可能會對公司錶現産生積極的影響， 甚至對留下來的員工也是如此。
設立離職奬金的兩個充分理由 054
離職奬金越漲越高 059
第五章 薪資透明化
盡管薪資透明化可能會引起關於隱私的爭議， 一些領導者還是
發現薪資保密也許會更傷害員工利益。 研究錶明， 薪資不透明
會降低員工整體的績效錶現， 並在工作環境中産生壓力。
薪資公開的例子 072
完全公開並不可行 077
第六章 拆掉競業限製的圍牆
勞動閤同中附有競業限製協議一直是行業規範。 但有證據錶明，競業限製協議不僅會傷害離職員工，也會傷害繼續留在公司的員工， 甚至會對公司本身造成傷害。 因此有越來越多的領導者選擇創建一個無競業限製的環境， 在該環境中， 信息自由共享，包括與公司以外的競爭者。
競業限製如何影響績效 086
無競業限製的工作環境 092
第七章 摒棄績效考核
管理者長期以來一直把績效考核當作其重要職責。 但是很多公司已經發現， 嚴苛的績效管理結構實際上阻礙瞭員工提高績效，所以睿智的領導者們已經開始拋棄這些落後的考核模式， 轉而采取瞭更為有效的舉措，從而幫助員工提升工作錶現。
為什麼績效考核得瞭不及格？ 105
不打分數， 提高績效 110
第八章 讓整個團隊參與招聘
大部分經理招聘時都是通過篩選簡曆後對申請者進行各種麵試的方法。 此後， 這些經理們會發現有很大一部分新人都不如在麵試時錶現得優秀。 為瞭能在招聘中做齣更明智的抉擇， 如今*佳領導者們開始把整個團隊都帶入招聘過程。
招聘是團隊任務的原因 119
不同的團隊需要不同的團隊招聘方法 123
榖歌的模式 127
第九章 用鉛筆描繪公司組織結構圖
構建嚴格的層次結構， 並通過某個固定的結構進行強製實施，這種方法也許適用於傳統舊産業， 如鐵路行業， 但是當今需要一個可以應對變化的組織結構。*優秀的領導者們會描繪一個不斷變化的組織結構圖， 按照問題和産品組建*優秀的團隊，而不是畫齣條條框框。
組織結構圖的由來 135
不斷變化的組織結構圖 137
組織網絡 140
第十章 質疑開放式辦公環境
雖然*近流行的開放式辦公環境趨勢總是被認為能夠激發閤作，但是研究錶明，開放式工作環境激發閤作的優勢往往被分散注意力這一缺陷所抵消。*佳領導者們對采用開放還是封閉的辦公環境這一辯題有著不同的解答。
開放式辦公環境讓員工更封閉 153
創造有利於工作的辦公環境 159
第十一章 低成本高迴報的長假製度
盡管“一直發光”的感覺很好， *優秀的領導者還是會讓自己和員工定期休一次長假。 這些領導者發現，保持高效的*好方法就是利用一長段時間故意讓自己遠離工作。
低成本高迴報的帶薪長假 171
在長假中發展領導力 173
迷你休假和補助帶薪休假 175
第十二章 解雇管理層
一些*為成功的公司已經開始解雇管理層。 其他公司也已經開始采取措施把某些管理職能下放到曾經被管理的員工層。 研究錶明員工*為高效和投入的時候是他們可以掌控自我命運的時候， 而不是把命運交給經理的時候。
自主管理的起源 185
“無管理者” 意味著每個人都是管理者 189
第十三章 慶祝離職
隨著個體在一傢公司的任職時間越來越短，領導者們對員工的道彆越來越頻繁，甚至*優秀的員工也不例外。領導者們該如何道彆—是慶祝還是逃避—這不僅影響離職員工，還會影響在職員工，也會影響新舊兩個公司的成就。
網絡和嵌入 203
校友網絡的成長和多樣性 206
後記 重塑管理引擎 215
下一步 221
緻謝 223
關於作者 225
注釋 227

　　前言 管理的本質
　　1898年，伯利恒鋼鐵公司遇到瞭麻煩。公司麵臨激烈的競爭，很快失去領先地位。除瞭其帶有誤解性的公司名稱（實際上公司生産的是鋼），伯利恒作為鐵路工業的供應商，其市場份額迅速被一批快速成長的公司所瓜分，這些公司大部分來自匹茲堡，其中包括卡內基鋼鐵公司。
　　為瞭扭轉這一局麵，伯利恒的管理層聘用瞭一位中年知識分子，他過去的經曆很耐人尋味。他曾就讀於著名的菲利普斯埃剋塞特預科學院，準備去哈佛繼續深造。但當他以優異的成績通過哈佛入學考試之後，他決定放棄入學。令旁人不可思議的是，他成瞭一名機械工人，並一路升職，成為工廠的工頭。晚上他自學機械工程知識，白天則繼續既當勞工又當工頭。1898年，當他把理論知識和實際經驗結閤起來之後，他決定成為一名谘詢師。
　　這個人就是弗雷德裏剋·溫斯洛·泰勒。
　　泰勒為伯利恒引進瞭一係列全新的方法，用以*大化鋼廠的工作效率。他的方法是，係統研究生産過程中的每一個任務，刪除其中不重要的，並訓練工人采取注重細節的特定方法來執行任務。在完善瞭係統和任務之後，泰勒嘗試讓工人的效率更為提高，他取消瞭小時薪資，而是為每一項作業指定一份報酬，每一項作業指派給特定的工人負責。
　　這種“計件製”係統旨在提高生産速度，減少工人的渙散時間。泰勒本人反復強調，那種“沒有努力反省自己的工作效率有多低，卻仍然能使雇主相信，他的工作步伐良好”1的工人已不復存在。而泰勒作為谘詢師的職責所在，就是研究良好的工作步伐應該是什麼樣的。
　　泰勒會研究生産工具。比如，他曾經著名地主張，一個工人一鐵鍬挖的*優重量是21.5磅，但是不論要挖什麼東西，工人總是用同一把鐵鍬（所以每一鍬東西的重量也不盡相同）。因此泰勒為每一種材料都發明設計瞭一種鐵鍬，保證每一鍬都是21.5磅的重量。泰勒認為這種效率水準遠遠超齣普通工人的智力水平。在他眼中，*理想的工人就是大型機器上的小小螺絲釘，不需要有什麼一技之長，隻需被訓練完成一項任務，一旦任務完成得不錯，就給予奬勵。泰勒主張“隻有在強製的標準化下，強製實施工作條件下，強製的閤作下，纔能保證工作以*快速度完成。而這種強製實施標準和強製閤作，隻需靠管理就能完成。”2簡而言之，泰勒不需要徵求勞動者的意見，他隻需要勞動者的肉體。
　　可想而知，這種理念很難被勞動者所接受。泰勒這種僵化的方法確實提高瞭生産效率，但是也在工人以及習慣過去工作模式的管理者之間造成瞭衝突。1901年，在和管理層的爭吵聲中，泰勒被迫離開伯利恒。但是他並沒有就此放棄他的“科學管理法”。他開始盡可能地傳播自己的理念，並堅信*終這些理念會得到迅速而廣泛的應用。
　　泰勒的“科學管理法”生逢其時。十九世紀初，幾乎不需要什麼智慧的管理層來監督大批不熟練的工人。1790年，美國有90%的勞動人口住在農村，糧食上自給自足，也生産一些衣服、傢具、肥皂和蠟燭等物品。3小型商業生産隻存在 新管理革命：知識經濟如何重塑組織和管理 中信齣版社 下載 mobi epub pdf txt 電子書