1.《新管理革命》是比尔·盖茨、马克·扎克伯格共读的一本书；
　　2.《新管理革命》是吴伯凡在“得到”专栏《伯凡日知录》中向10万名付费订阅用户专题推荐的一本书；
　　3.本书的作者是全球有影响力的50位管理思想家之一戴维·布尔库什，本书解密了谷歌、Facebook、星巴克等高速增长企业背后的核心管理密钥；
　　4.《新管理革命》是亚马网络书店、权商业书评网800CEOREAD编辑选书.

前 言 管理的本质 VII
第yi章 消灭公司里的电子邮件
全球的企业领导者发现， 禁止或限制员工使用电子邮件会让他们的工作效率更高， 而不是相反。这种发现和*近的一项研究正相吻合—电子邮件的存在弊大于利。
电子邮件革命 004
限制电子邮件 008
第二章  将员工放在第yi位，将客户放在第二位
为了更好地服务客户，一些企业领导者发现，他们需要把员工需求放在首位， 把客户需求放到第二位。他们颠覆性地设计出全新的组织结构，并且通过精心研究，为公司建立了一个通过提升员工幸福感达到令客户满意的模型。
从客户第二中获益 021
把员工放在第yi位的各种方法 024
第三章 打破标准休假制度
很多领导者开始质疑， 为什么那些办公室不再记录工作时间，却要记录不工作的时间。 那些已经变成无限制休假的公司发现，之前旧的休假规定限制了员工的工作投入和绩效。
基于信任的安排和制度 041
无限制休假制度适用于任何行业 044
第四章 有偿离职
帮助员工离职， 即支付一笔离职奖金， 听上去很疯狂， 但是许多领导者发现， 这样做很值得。 研究表明， 这种激励制度可能会对公司表现产生积极的影响， 甚至对留下来的员工也是如此。
设立离职奖金的两个充分理由 054
离职奖金越涨越高 059
第五章 薪资透明化
尽管薪资透明化可能会引起关于隐私的争议， 一些领导者还是
发现薪资保密也许会更伤害员工利益。 研究表明， 薪资不透明
会降低员工整体的绩效表现， 并在工作环境中产生压力。
薪资公开的例子 072
完全公开并不可行 077
第六章 拆掉竞业限制的围墙
劳动合同中附有竞业限制协议一直是行业规范。 但有证据表明，竞业限制协议不仅会伤害离职员工，也会伤害继续留在公司的员工， 甚至会对公司本身造成伤害。 因此有越来越多的领导者选择创建一个无竞业限制的环境， 在该环境中， 信息自由共享，包括与公司以外的竞争者。
竞业限制如何影响绩效 086
无竞业限制的工作环境 092
第七章 摒弃绩效考核
管理者长期以来一直把绩效考核当作其重要职责。 但是很多公司已经发现， 严苛的绩效管理结构实际上阻碍了员工提高绩效，所以睿智的领导者们已经开始抛弃这些落后的考核模式， 转而采取了更为有效的举措，从而帮助员工提升工作表现。
为什么绩效考核得了不及格？ 105
不打分数， 提高绩效 110
第八章 让整个团队参与招聘
大部分经理招聘时都是通过筛选简历后对申请者进行各种面试的方法。 此后， 这些经理们会发现有很大一部分新人都不如在面试时表现得优秀。 为了能在招聘中做出更明智的抉择， 如今*佳领导者们开始把整个团队都带入招聘过程。
招聘是团队任务的原因 119
不同的团队需要不同的团队招聘方法 123
谷歌的模式 127
第九章 用铅笔描绘公司组织结构图
构建严格的层次结构， 并通过某个固定的结构进行强制实施，这种方法也许适用于传统旧产业， 如铁路行业， 但是当今需要一个可以应对变化的组织结构。*优秀的领导者们会描绘一个不断变化的组织结构图， 按照问题和产品组建*优秀的团队，而不是画出条条框框。
组织结构图的由来 135
不断变化的组织结构图 137
组织网络 140
第十章 质疑开放式办公环境
虽然*近流行的开放式办公环境趋势总是被认为能够激发合作，但是研究表明，开放式工作环境激发合作的优势往往被分散注意力这一缺陷所抵消。*佳领导者们对采用开放还是封闭的办公环境这一辩题有着不同的解答。
开放式办公环境让员工更封闭 153
创造有利于工作的办公环境 159
第十一章 低成本高回报的长假制度
尽管“一直发光”的感觉很好， *优秀的领导者还是会让自己和员工定期休一次长假。 这些领导者发现，保持高效的*好方法就是利用一长段时间故意让自己远离工作。
低成本高回报的带薪长假 171
在长假中发展领导力 173
迷你休假和补助带薪休假 175
第十二章 解雇管理层
一些*为成功的公司已经开始解雇管理层。 其他公司也已经开始采取措施把某些管理职能下放到曾经被管理的员工层。 研究表明员工*为高效和投入的时候是他们可以掌控自我命运的时候， 而不是把命运交给经理的时候。
自主管理的起源 185
“无管理者” 意味着每个人都是管理者 189
第十三章 庆祝离职
随着个体在一家公司的任职时间越来越短，领导者们对员工的道别越来越频繁，甚至*优秀的员工也不例外。领导者们该如何道别—是庆祝还是逃避—这不仅影响离职员工，还会影响在职员工，也会影响新旧两个公司的成就。
网络和嵌入 203
校友网络的成长和多样性 206
后记 重塑管理引擎 215
下一步 221
致谢 223
关于作者 225
注释 227

　　前言 管理的本质
　　1898年，伯利恒钢铁公司遇到了麻烦。公司面临激烈的竞争，很快失去领先地位。除了其带有误解性的公司名称（实际上公司生产的是钢），伯利恒作为铁路工业的供应商，其市场份额迅速被一批快速成长的公司所瓜分，这些公司大部分来自匹兹堡，其中包括卡内基钢铁公司。
　　为了扭转这一局面，伯利恒的管理层聘用了一位中年知识分子，他过去的经历很耐人寻味。他曾就读于著名的菲利普斯埃克塞特预科学院，准备去哈佛继续深造。但当他以优异的成绩通过哈佛入学考试之后，他决定放弃入学。令旁人不可思议的是，他成了一名机械工人，并一路升职，成为工厂的工头。晚上他自学机械工程知识，白天则继续既当劳工又当工头。1898年，当他把理论知识和实际经验结合起来之后，他决定成为一名咨询师。
　　这个人就是弗雷德里克·温斯洛·泰勒。
　　泰勒为伯利恒引进了一系列全新的方法，用以*大化钢厂的工作效率。他的方法是，系统研究生产过程中的每一个任务，删除其中不重要的，并训练工人采取注重细节的特定方法来执行任务。在完善了系统和任务之后，泰勒尝试让工人的效率更为提高，他取消了小时薪资，而是为每一项作业指定一份报酬，每一项作业指派给特定的工人负责。
　　这种“计件制”系统旨在提高生产速度，减少工人的涣散时间。泰勒本人反复强调，那种“没有努力反省自己的工作效率有多低，却仍然能使雇主相信，他的工作步伐良好”1的工人已不复存在。而泰勒作为咨询师的职责所在，就是研究良好的工作步伐应该是什么样的。
　　泰勒会研究生产工具。比如，他曾经著名地主张，一个工人一铁锹挖的*优重量是21.5磅，但是不论要挖什么东西，工人总是用同一把铁锹（所以每一锹东西的重量也不尽相同）。因此泰勒为每一种材料都发明设计了一种铁锹，保证每一锹都是21.5磅的重量。泰勒认为这种效率水准远远超出普通工人的智力水平。在他眼中，*理想的工人就是大型机器上的小小螺丝钉，不需要有什么一技之长，只需被训练完成一项任务，一旦任务完成得不错，就给予奖励。泰勒主张“只有在强制的标准化下，强制实施工作条件下，强制的合作下，才能保证工作以*快速度完成。而这种强制实施标准和强制合作，只需靠管理就能完成。”2简而言之，泰勒不需要征求劳动者的意见，他只需要劳动者的肉体。
　　可想而知，这种理念很难被劳动者所接受。泰勒这种僵化的方法确实提高了生产效率，但是也在工人以及习惯过去工作模式的管理者之间造成了冲突。1901年，在和管理层的争吵声中，泰勒被迫离开伯利恒。但是他并没有就此放弃他的“科学管理法”。他开始尽可能地传播自己的理念，并坚信*终这些理念会得到迅速而广泛的应用。
　　泰勒的“科学管理法”生逢其时。十九世纪初，几乎不需要什么智慧的管理层来监督大批不熟练的工人。1790年，美国有90%的劳动人口住在农村，粮食上自给自足，也生产一些衣服、家具、肥皂和蜡烛等物品。3小型商业生产只存在 新管理革命：知识经济如何重塑组织和管理 中信出版社 电子书 下载 mobi epub pdf txt