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内容简介

创新能企业带来巨大的竞争优势，甚至引发产业革命。创新者是如何做到的？我该如何去做？今天的企业家都不得不思考这些问题。
《创新者的基因》作者与“创新大师”克莱顿·克里斯坦森合作完成了一项历时八年的研究，采访和调查了杰夫?贝佐斯等研发出革命性新产品和服务的首创者，试图追踪创新商业思想的来源。
作者的目标并不在于调查每一个公司的策略，而是深入创新者的思想，探索他们的思考方式。他们研究了这些创新者职业生涯中最有价值的创新性商业构想的产生过程，并在此基础上，总结出了五项发现技能：联想、发问、观察、实验、建立人脉；只要掌握它们，就能把创新者的基因植入体内。这本书具有很强的实用性和启发性，无论对于个人，还是对于团队，在激发创新能力方面，都将非常有帮助。

作者简介

克莱顿·克里斯坦森 （Clayton M. Christensen）
美国哈佛大学商学院著名教授，曾两次获得《哈佛商业评论》的 “麦肯锡奖”，长年专注于创新管理研究，在管理思想研究领域成绩斐然。1997年，他出版了《创新者的窘境》一书，确立了他在创新管理领域的权威地位。从此，克里斯坦森跻身大师级管理学者的行列，并推出了《创新者的解答》等管理学经典著作。
杰夫·戴尔（Jeff Dyer）
美国杨百翰大学经济学教授，文章广泛发表于全球知名商业期刊。在1996~2006年间，他关于管理方面的文献被引用率极高，全美排名达到第四位。
赫尔·葛瑞格森（Hal Gregersen）
欧洲工商管理学院教授，专注于领导力研究。他被多家全球知名公司聘为创新、全球化战略等方面的专业顾问；并在全球顶尖学术及商业期刊上发表了大量文章。

目录

引言V
第一部分
破坏性创新，从你开始
第一章 破坏性创新者的基因
第二章 发现技能一：联系
第三章 发现技能二：发问
第四章 发现技能三：观察
第五章 发现技能四：交际
第六章 发现技能五：实验

第二部分
破坏性组织和团队的基因 
第七章 全球最创新公司的基因
第八章 将创新者的基因付诸实践：人才
第九章 将创新者的基因付诸实践：程序
第十章 将创新者的基因付诸实践：宗旨

结 论  有非同凡人之所为，有非同凡人之所想，有所作为
附录A 受访创新者样本
附录B 创新者基因的研究方法
附录C 培养发现技能
致 谢
注 释

前言

引言
创新。对于全球经济，创新是生命之源；对于全球几乎任何一位首席执行官（CEO）来说，创新是首要的战略考虑。事实上，最近国际商业机器有限公司（IBM）针对1 500名CEO做了一项调查，调查显示创造力在未来的“领导能力”中位居榜首。创新想法能够革新产业，创造财富，其威力之大，有史可鉴。苹果公司的iPod播放器打败了索尼的随身听；星巴克凭借咖啡豆和氛围击溃了传统的咖啡店；Skype运用“免费”策略，赢过了美国电话电报公司（AT&T;）和英国电信；易趣（eBay）打败了分类广告；西北航空公司屈居于美国航空和达美航空之下。在每个事例中，都有创新的企业家运用富有创造力的想法，为领先行业的公司打造了有力的竞争优势，创造了巨额财富。当然，回顾过去，我们可以提出一个价值一百万的问题：“他们是如何办到的？”然而放眼未来，也许我们可以提出一个价值一千万的问题：“我如何才能办到？”
《创新者的基因》不仅会解答这些根本问题，还会为你带来更多启示。本书的写作缘起于数年前，当时我们向“破坏性创新”大师兼本书合作者克莱顿·克里斯坦森（Clayton Christensen）提出了一个问题：“破坏性创新的模型从何而来？”在克里斯坦森的畅销书《创新者的窘境》和《创新者的解答》中，他已经阐述了对破坏性科技、商业模型和公司之特点的重要洞见。经过八年的协作研究，我们又写成了《创新者的基因》一书。在本书中，我们试图更加全面地了解破坏性创新者，即破坏性创新者有何特点，他们创造的创新性公司又有何特点。我们这一项目的主要目的，就是要揭示创新的商业想法的起源，而这些创新想法中，很多都是具有破坏性的。为此，我们访问了近百位革命性产品和服务的发明者，以及运用创新性商业想法改变行业面貌的公司创始人和CEO。其中包括：易趣公司的皮埃尔·奥米迪亚（Pierre Omidyar），亚马逊公司（Amazon）的杰夫·贝佐斯（Jeff Bezos），RIM通信公司（Research in Motion）的迈克尔·拉扎里迪斯（Mike Lazaridis）和Salesforce.com的马克·贝尼奥夫（Marc Benioff）。附录A列出了所有我们采访过并在本书中引用其言论的创新者。本书引用的创新者言论几乎全部来自我们的访谈。但其中也有几个例外：我们引用了苹果公司史蒂夫·乔布斯（Steve Jobs）、维珍公司（Virgin）理查德·布兰森（Richard Branson）和星巴克霍华德·舒尔茨（Howard Schultz）的言论，这些言论来自于他们的自传，或他们此前接受的针对创新的采访。
我们也研究了在已经成立的公司内激发创新的CEO们，比如宝洁公司（Proctor & Gamble）的阿兰·乔治·雷富礼（A. G. Lafley），易趣的梅格·惠特曼（Meg Whitman）和贝恩公司（Bain & Company）的欧瑞特·嘉迪希（Orit Gadiesh）。这些CEO执掌的公司有的功成名就，家喻户晓，有的则没那么有名，比如“看电影学英文”（Media Mouth）、“牛粪钟”（Cow-Pie Clocks），还有“泰拉诺娃生物系统公司”（Terra Nova BioSystems）。但这些公司的价值主张都是惊人而独特的，而且都与在职领导有关。例如，与竞争对手相比，这些公司的产品或服务都能提供新的或不同的特性、定价、便利性或可定制性。我们的目标与其说是调查这些公司的策略，不如说是深入探究这些创新者自身的思维方式。我们希望能够尽可能地了解这些创新者，并了解他们是何时、如何产生创新想法，继而开发出新产品或新业务的。访谈时，我们会询问他们，在整个商业生涯中，你最有价值、最新奇的商业想法是什么？这些想法又从何而来？受访者道出的故事均发人深思，蕴含洞见，同时惊人地相似。
回顾访谈记录，我们发现了一致的行动模式。在发现突破性想法时，创新企业家和主管们有相似的行为。根据谈话内容，我们总结出了五个基本的发现技能。正是这五个技能，组成了“创新者的基因“。套用一句苹果公司的口号，我们发现，创新者总是有“非同凡想”的奇思妙想。他们都能把一些看似无关的想法联系起来，从而产生原创想法。（我们将这种认知技能称为“联系性思维”或者“联系”。）但是要想做到非同凡想，创新者们就必须有“非同凡人之所为”。他们都善于发问，总是在持续不断地提出挑战现状的问题。此外，有人勤于观察世界，其深度常人难及。有人交游甚广，人际关系网撒遍全球。有人重视实验，视其为创新活动的核心。发问、观察、交际、实验，这些行动一旦开始持续，就会激发联系性思维，继而产出新业务、新产品、新服务和新程序。大多数人都认为，创新力纯然是一种认知技能，完全脱胎于大脑。但是我们的研究得出了一个关键的发现：人形成创新想法的能力不仅是大脑的功能，同时也是行为的功能。对我们所有人来说，这都是一个好消息。因为这意味着，只要能改变自身的行为，我们就能提升我们的创新影响力。
发掘出知名创新企业家和主管的行动模式之后，我们将研究目标转向全球范围内知名度略低，但是同样有才干的创新者。根据之前的访谈，我们设计了一项调查。该调查涉及创新领导的各项发现技能，包括联系、发问、观察、交际和实验。到目前为止，已经有来自超过75个国家的五百多名创新者和五千多名主管向我们提交了关于这些发现技能的360度全方位数据。（如需获得更多有关个人和公司测试的信息，请访问我们的网站： 。）我们发现，无论知名与否，这些领导都有着同样的行动模式。和一般的主管比起来，创新者更乐于发问、观察、交际和实验。这些研究结论之后被发表在《战略创业期刊》（Strategic Entrepreneurship Journal）上，该杂志是专注研究企业家的顶级学术期刊（如需了解研究细节，请参阅附录B）。我们还将结论收录在《创新者的基因》一文中，该文获得了2009年《哈佛商业评论》（Harvard Business Review）“麦肯锡奖”（McKinsey Award）第二名。
之后，我们开始研究创新组织和团队的基因给我们的教益。我们最初的研究方式是研究《商业周刊》（Businessweek）的创新公司年度排名。该排名是由主管们投票产生的，上榜的公司都因创新而著名。扫一眼2005~2009年《商业周刊》的排名，我们看到苹果名列榜首，而谷歌位居第二。若凭直觉断定，这个排名应当是合理的。但是我们认为，《商业周刊》的排名方法是由主管们来投票认定公司是否创新。这一排名过程很大程度上是基于过去的表现，拼的是人气。实际上，以今日的标准来看，通用电气（General Motors）、索尼、丰田和宝马还能算是最为创新的公司吗？它们之所以上榜，是否只是因为过去的辉煌呢？
为了回答这些问题，我们根据公司现有的创新力量（以及对未来创新的预期），排出了我们自己的创新公司榜单。我们是怎么操作的呢？我们认为，最好的排名方法，是参考投资者的想法。投资者是用金钱投票的，他们的投资选择体现了他们认为哪家公司最有可能在未来有所创新，这包括新产品、新服务或新市场。[HOLT是瑞士信贷第一波士顿银行（Credit Suisse First Boston）的一个分支机构，之前为《创新者的解答》一书做过类似的分析]我们和这家公司合作，采用的方法是计算一家公司有多少百分比的市值源自于现有的业务（产品、服务、市场）。若一家公司的市值高于现有业务产生的现金流，那么这家公司就是有增长和创新溢价（在我们的研究中，我们简称为创新溢价）。创新溢价指的是一家公司的市值中，并非源自现有市场中现有产品或业务的那部分价值。市场之所以会给这些公司溢价，是因为投资者预期这些公司会开发出新产品或开拓新市场，并且这些公司能够借这些新产品和新市场收获高额利润（第七章将详细讲解如何计算溢价）。这一溢价对所有主管和公司来说，都是梦寐以求的。
在本书的第七章，我们按照创新溢价高低，排出了最为创新的公司榜单。意料之中的是，排名前25位的公司中，有些也上了《商业周刊》的榜单，比如苹果、谷歌、亚马逊和宝洁公司。这些公司在过去五年内，平均溢价高达35%。但是我们也发现，如Salesforce.com（软件）、直觉外科手术公司（Intuitive Surgical）（医疗设备）、印度斯坦利华公司（Hindustan Lever）（家用产品）、阿尔斯通公司（Alstom）（电气设备）和孟山都公司（Monsanto）（化工）这样的公司，也有相似的溢价。详细研究这些公司之后，我们发现它们也是十分具有创新精神的。我们研究了上述自主排出的榜单，也研究了《商业周刊》的创新公司榜单之后，发现了以下几个模式。
首先，我们留意到，与一般的公司相比，这些公司的领导和创始人更有可能具有创新精神。这些创新领导五项发现技能的得分都异乎寻常地高，而正是这五项发现技能组成了创新者的基因（他们的平均发现技能得分在88%区间内，这意味着他们在我们的发现技能测试中，得分高于88%的参与者）。创新型公司几乎无一例外地由创新型领导掌舵。这句话值得重复一次：创新型公司几乎无一例外地由创新型领导掌舵。重点是：一家公司若是想要创新，就必须确保高管团队具有创造技能。我们发现，创新型的创始人常常会将自己的行为融入公司。例如，杰夫·贝佐斯很擅长实验，因此他在亚马逊公司建立了许多系统化程序，用以推动他人进行实验。无独有偶，直觉公司（Intuit）的斯科特·库克（Scott Cook）善于观察，因此他会鼓励直觉公司内部员工观察。我们还发现，创新型组织的基因反映的就是创新型个人的基因，这一发现也许可以称得上是意料之中的发现。换言之，创新型个人系统性地勤于发问、观察、交际和实验，这些行为能够激发新的想法。同样的，创新型组织会系统性地开发程序，鼓励员工发问、观察、交际和实验。本书中有专门章节讲述如何在你的组织和团队中植入创新者的基因，以及如何积极地鼓励和支持他人的创新行为。

精彩书摘

第一部分
破坏性创新，从你开始
第一章 破坏性创新者的基因

“我想在宇宙间留一点响声。”
——史蒂夫·乔布斯
苹果公司创始人兼CEO
我是否知道创新是如何产生的，甚至是破坏性的商业想法？我是否知道如何招到善于创新的人才，或是通过培训使他人跳出常规思路思考？大多数高管都会觉得这些问题是难题，而他们也知道，创新力就是商业成功的“秘密武器”。不幸的是，大多数人都不甚了解，为什么有的人比其他人更有创新力。也许正是因为这个原因，我们在面对具有远见卓识的企业家和创新主管时，总是难免心生敬畏。这些企业家中，有苹果公司的史蒂夫·乔布斯、亚马逊公司的杰夫·贝佐斯和易趣公司的皮埃尔·奥米迪亚。而创新主管则包括宝洁公司的阿兰·乔治·雷富礼、贝恩公司的欧瑞特·嘉迪希和易趣公司的梅格·惠特曼。这些人是如何想出突破性的新想法的？如果可以揭示这些大师头脑的运作机制，我们就能从中学到如何创新吗？
创新的想法
以乔布斯为例。最近，《哈佛商业评论》发布了一份研究报告，将乔布斯评选为全球业绩最佳的CEO。1你也许还记得苹果公司著名的广告宣传口号“非同凡想”，这句口号本身就是最佳注解。广告中出现了不同领域的创新者，如阿尔伯特·爱因斯坦、毕加索、理查德·布兰森和约翰·列侬。实际上，乔布斯本人也完全够格在这个广告中露脸，因为人人都知道，乔布斯具有创新精神，他知道如何“非同凡想”。但是我们的问题是，他是如何做到这一点的？其他的创新者又是如何做到“非同凡想”的？
惯用的答案是：创新思维能力是与生俱来的。大多数人都相信，某些像乔布斯这样的人生来就有创造力的基因，而其他人没有这种基因。我们一般都认为，创新者天生右脑发达，上天赋予了他们创造性思维的能力。而一般人是天生左脑发达，逻辑性较强，习惯线性思维，创造性思维的能力较弱，或者说没有创造性思维能力。
如果你相信以上说法，那么我们想告诉你，这种说法其实基本上是错误的。至少在商业创新的领域内，几乎任何人，包括你，都有一定的创新和创造性思维的能力。因此我们将以乔布斯为例，与你一起探索非同凡响的能力。乔布斯过去是如何想出这些创新点子的？他的创新之旅又能给我们何种启示呢？
创新想法一：个人计算机应当没有噪声，小巧便携
苹果二代系列是苹果公司的开拓之作。其关键创新之一，就是乔布斯的一个决定：这款计算机必须是没有噪声的。他之所以会有这个想法，一部分原因是因为他花了许多时间研究禅道和冥想。2乔布斯觉得计算机内置风扇噪声大，使人分心，因此决定不为苹果二代装内置风扇。这在当时可谓是一个非常激进的想法。所有人都认为计算机必须装风扇，因为所有的计算机都需要风扇以防止过热。除非能寻找到产热较少的新型电源，否则要想不装风扇，是不可能的。
因此，乔布斯开始找人设计新型电源。通过自己的人际关系网，他找到了罗德·霍尔特（Rod Holt）。霍尔特当时年过四十，是个烟不离手的社会主义者，在雅达利公司（Atari）工作。3在乔布斯的督促下，霍尔特放弃了已有50年历史的线性电路技术，发明了一种开关电源系统，革新了电子产品的电源供应方式。乔布斯追求无噪声，霍尔特有设计能力，二者的结合产出了一代创新型的电源系统，不需要内置风扇。这就使得苹果二代成为了当时噪声最小、最为小巧的个人计算机（因为不需要预留风扇的空间，所以计算机体积更小）。
如果乔布斯从来没有问过：“为什么计算机一定要装风扇？”也没有问过：“我们怎么做才能使计算机即使不装电扇也不过热？”那么苹果公司就不会有今日的盛景。
创新想法二：Mac电脑用户界面、操作系统、鼠标
1979年，乔布斯造访了施乐帕克研究中心（Xerox PARC），埋下了设计Mac电脑（Macintosh）的种子。当时，主营复印设备的施乐公司成立了帕洛阿尔托研究中心（Palo Alto Research Center），用于设计未来的办公系统。乔布斯邀请施乐公司投资苹果公司，以此换来了去帕洛阿尔托研究中心参观的机会。施乐公司不知道如何把帕洛阿尔托研究中心令人振奋的成果资本化，但是乔布斯知道。
乔布斯仔细地观察了帕克的计算机屏幕。屏幕上全是各种图标、下拉菜单和重叠的窗口，鼠标一点就可控制。乔布斯后来回忆说：“我们所看到的是未完成的、有缺陷的产品，但是想法的精髓已经成型……短短十分钟的观察之后，我已经明白，这就是将来所有计算机的运作模式。”4接下来的五年内，乔布斯在苹果公司领导设计团队设计Mac电脑，也就是第一台使用图形用户界面（graphic user interface，简称GUI）和鼠标的个人计算机。此次帕洛阿尔托研究中心之旅期间，乔布斯还有别的发现：他第一次体验了面向对象编程（object-oriented programming）。这一编程方式是后来OSX操作系统的关键。OSX系统是乔布斯的另一家公司NeXT开发的，后来苹果通过收购NeXT公司获得了OSX系统。如果乔布斯当时没有去施乐帕洛阿尔托研究中心去观察成果，这一切还会发生吗？
创新想法三：Mac电脑的桌面排版
Mac电脑有配套的LaserWriter打印机，是第一台将桌面排版介绍给大众的计算机。乔布斯称，如果当年在俄勒冈州的里德学院（Reed College）学习时，他没有选修书法课，Mac电脑就不会有如此“优美的版面”。他说：
里德学院当时开设的书法课，也许在全美也可称得上首屈一指。校园里的每一幅海报，每个抽屉的标签，都是用优美的手写体书写而成。我退学后不需要上一般的课程，因此决定去上书法课，掌握这门技艺。当时，我学了serif字体和san serif字体，学了如何调整不同字母组合的字母间距，还学到了成就好版面的技巧。这一切是如此美妙，具有历史感，还有艺术上的精妙之处，这些只用科学是无法创造出来的，因此我被迷住了。在当时看来，这些知识对我的生活毫无用处。但是十年之后我们设计第一台Mac电脑时，当时的所学全都涌上了我的心头。我们将这些所学全盘融入了Mac电脑之中，把Mac电脑打造成了第一台拥有优美版面的计算机。如果我当时在学校没有无意中选修那门课程，那么第一台Mac电脑就不会有多种多样的字体，字母间距也不会那么赏心悦目。Windows后来在这方面照搬了Mac电脑的做法，因此如果我当年没有选修，大 创新者的基因 中信出版社 电子书 下载 mobi epub pdf txt

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