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[美] 傑夫·戴爾著

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店鋪：中信齣版社官方旗艦店

齣版社：中信齣版社

ISBN：9787508637839

商品編碼：1031024819

品牌：中信齣版（Citic Press）

開本：16

齣版時間：2013-02-01

用紙：膠版紙

頁數：268

具體描述

內容簡介

創新能企業帶來巨大的競爭優勢，甚至引發産業革命。創新者是如何做到的？我該如何去做？今天的企業傢都不得不思考這些問題。
《創新者的基因》作者與“創新大師”剋萊頓·剋裏斯坦森閤作完成瞭一項曆時八年的研究，采訪和調查瞭傑夫?貝佐斯等研發齣革命性新産品和服務的首創者，試圖追蹤創新商業思想的來源。
作者的目標並不在於調查每一個公司的策略，而是深入創新者的思想，探索他們的思考方式。他們研究瞭這些創新者職業生涯中最有價值的創新性商業構想的産生過程，並在此基礎上，總結齣瞭五項發現技能：聯想、發問、觀察、實驗、建立人脈；隻要掌握它們，就能把創新者的基因植入體內。這本書具有很強的實用性和啓發性，無論對於個人，還是對於團隊，在激發創新能力方麵，都將非常有幫助。

作者簡介

剋萊頓·剋裏斯坦森（Clayton M. Christensen）
美國哈佛大學商學院著名教授，曾兩次獲得《哈佛商業評論》的 “麥肯锡奬”，長年專注於創新管理研究，在管理思想研究領域成績斐然。1997年，他齣版瞭《創新者的窘境》一書，確立瞭他在創新管理領域的權威地位。從此，剋裏斯坦森躋身大師級管理學者的行列，並推齣瞭《創新者的解答》等管理學經典著作。
傑夫·戴爾（Jeff Dyer）
美國楊百翰大學經濟學教授，文章廣泛發錶於全球知名商業期刊。在1996~2006年間，他關於管理方麵的文獻被引用率極高，全美排名達到第四位。
赫爾·葛瑞格森（Hal Gregersen）
歐洲工商管理學院教授，專注於領導力研究。他被多傢全球知名公司聘為創新、全球化戰略等方麵的專業顧問；並在全球頂尖學術及商業期刊上發錶瞭大量文章。

前言

引言
創新。對於全球經濟，創新是生命之源；對於全球幾乎任何一位首席執行官（CEO）來說，創新是首要的戰略考慮。事實上，最近國際商業機器有限公司（IBM）針對1 500名CEO做瞭一項調查，調查顯示創造力在未來的“領導能力”中位居榜首。創新想法能夠革新産業，創造財富，其威力之大，有史可鑒。蘋果公司的iPod播放器打敗瞭索尼的隨身聽；星巴剋憑藉咖啡豆和氛圍擊潰瞭傳統的咖啡店；Skype運用“免費”策略，贏過瞭美國電話電報公司（AT&T;）和英國電信；易趣（eBay）打敗瞭分類廣告；西北航空公司屈居於美國航空和達美航空之下。在每個事例中，都有創新的企業傢運用富有創造力的想法，為領先行業的公司打造瞭有力的競爭優勢，創造瞭巨額財富。當然，迴顧過去，我們可以提齣一個價值一百萬的問題：“他們是如何辦到的？”然而放眼未來，也許我們可以提齣一個價值一韆萬的問題：“我如何纔能辦到？”
《創新者的基因》不僅會解答這些根本問題，還會為你帶來更多啓示。本書的寫作緣起於數年前，當時我們嚮“破壞性創新”大師兼本書閤作者剋萊頓·剋裏斯坦森（Clayton Christensen）提齣瞭一個問題：“破壞性創新的模型從何而來？”在剋裏斯坦森的暢銷書《創新者的窘境》和《創新者的解答》中，他已經闡述瞭對破壞性科技、商業模型和公司之特點的重要洞見。經過八年的協作研究，我們又寫成瞭《創新者的基因》一書。在本書中，我們試圖更加全麵地瞭解破壞性創新者，即破壞性創新者有何特點，他們創造的創新性公司又有何特點。我們這一項目的主要目的，就是要揭示創新的商業想法的起源，而這些創新想法中，很多都是具有破壞性的。為此，我們訪問瞭近百位革命性産品和服務的發明者，以及運用創新性商業想法改變行業麵貌的公司創始人和CEO。其中包括：易趣公司的皮埃爾·奧米迪亞（Pierre Omidyar），亞馬遜公司（Amazon）的傑夫·貝佐斯（Jeff Bezos），RIM通信公司（Research in Motion）的邁剋爾·拉紮裏迪斯（Mike Lazaridis）和Salesforce.com的馬剋·貝尼奧夫（Marc Benioff）。附錄A列齣瞭所有我們采訪過並在本書中引用其言論的創新者。本書引用的創新者言論幾乎全部來自我們的訪談。但其中也有幾個例外：我們引用瞭蘋果公司史蒂夫·喬布斯（Steve Jobs）、維珍公司（Virgin）理查德·布蘭森（Richard Branson）和星巴剋霍華德·舒爾茨（Howard Schultz）的言論，這些言論來自於他們的自傳，或他們此前接受的針對創新的采訪。
我們也研究瞭在已經成立的公司內激發創新的CEO們，比如寶潔公司（Proctor & Gamble）的阿蘭·喬治·雷富禮（A. G. Lafley），易趣的梅格·惠特曼（Meg Whitman）和貝恩公司（Bain & Company）的歐瑞特·嘉迪希（Orit Gadiesh）。這些CEO執掌的公司有的功成名就，傢喻戶曉，有的則沒那麼有名，比如“看電影學英文”（Media Mouth）、“牛糞鍾”（Cow-Pie Clocks），還有“泰拉諾娃生物係統公司”（Terra Nova BioSystems）。但這些公司的價值主張都是驚人而獨特的，而且都與在職領導有關。例如，與競爭對手相比，這些公司的産品或服務都能提供新的或不同的特性、定價、便利性或可定製性。我們的目標與其說是調查這些公司的策略，不如說是深入探究這些創新者自身的思維方式。我們希望能夠盡可能地瞭解這些創新者，並瞭解他們是何時、如何産生創新想法，繼而開發齣新産品或新業務的。訪談時，我們會詢問他們，在整個商業生涯中，你最有價值、最新奇的商業想法是什麼？這些想法又從何而來？受訪者道齣的故事均發人深思，蘊含洞見，同時驚人地相似。
迴顧訪談記錄，我們發現瞭一緻的行動模式。在發現突破性想法時，創新企業傢和主管們有相似的行為。根據談話內容，我們總結齣瞭五個基本的發現技能。正是這五個技能，組成瞭“創新者的基因“。套用一句蘋果公司的口號，我們發現，創新者總是有“非同凡想”的奇思妙想。他們都能把一些看似無關的想法聯係起來，從而産生原創想法。（我們將這種認知技能稱為“聯係性思維”或者“聯係”。）但是要想做到非同凡想，創新者們就必須有“非同凡人之所為”。他們都善於發問，總是在持續不斷地提齣挑戰現狀的問題。此外，有人勤於觀察世界，其深度常人難及。有人交遊甚廣，人際關係網撒遍全球。有人重視實驗，視其為創新活動的核心。發問、觀察、交際、實驗，這些行動一旦開始持續，就會激發聯係性思維，繼而産齣新業務、新産品、新服務和新程序。大多數人都認為，創新力純然是一種認知技能，完全脫胎於大腦。但是我們的研究得齣瞭一個關鍵的發現：人形成創新想法的能力不僅是大腦的功能，同時也是行為的功能。對我們所有人來說，這都是一個好消息。因為這意味著，隻要能改變自身的行為，我們就能提升我們的創新影響力。
發掘齣知名創新企業傢和主管的行動模式之後，我們將研究目標轉嚮全球範圍內知名度略低，但是同樣有纔乾的創新者。根據之前的訪談，我們設計瞭一項調查。該調查涉及創新領導的各項發現技能，包括聯係、發問、觀察、交際和實驗。到目前為止，已經有來自超過75個國傢的五百多名創新者和五韆多名主管嚮我們提交瞭關於這些發現技能的360度全方位數據。（如需獲得更多有關個人和公司測試的信息，請訪問我們的網站：。）我們發現，無論知名與否，這些領導都有著同樣的行動模式。和一般的主管比起來，創新者更樂於發問、觀察、交際和實驗。這些研究結論之後被發錶在《戰略創業期刊》（Strategic Entrepreneurship Journal）上，該雜誌是專注研究企業傢的頂級學術期刊（如需瞭解研究細節，請參閱附錄B）。我們還將結論收錄在《創新者的基因》一文中，該文獲得瞭2009年《哈佛商業評論》（Harvard Business Review）“麥肯锡奬”（McKinsey Award）第二名。
之後，我們開始研究創新組織和團隊的基因給我們的教益。我們最初的研究方式是研究《商業周刊》（Businessweek）的創新公司年度排名。該排名是由主管們投票産生的，上榜的公司都因創新而著名。掃一眼2005~2009年《商業周刊》的排名，我們看到蘋果名列榜首，而榖歌位居第二。若憑直覺斷定，這個排名應當是閤理的。但是我們認為，《商業周刊》的排名方法是由主管們來投票認定公司是否創新。這一排名過程很大程度上是基於過去的錶現，拼的是人氣。實際上，以今日的標準來看，通用電氣（General Motors）、索尼、豐田和寶馬還能算是最為創新的公司嗎？它們之所以上榜，是否隻是因為過去的輝煌呢？
為瞭迴答這些問題，我們根據公司現有的創新力量（以及對未來創新的預期），排齣瞭我們自己的創新公司榜單。我們是怎麼操作的呢？我們認為，最好的排名方法，是參考投資者的想法。投資者是用金錢投票的，他們的投資選擇體現瞭他們認為哪傢公司最有可能在未來有所創新，這包括新産品、新服務或新市場。[HOLT是瑞士信貸第一波士頓銀行（Credit Suisse First Boston）的一個分支機構，之前為《創新者的解答》一書做過類似的分析]我們和這傢公司閤作，采用的方法是計算一傢公司有多少百分比的市值源自於現有的業務（産品、服務、市場）。若一傢公司的市值高於現有業務産生的現金流，那麼這傢公司就是有增長和創新溢價（在我們的研究中，我們簡稱為創新溢價）。創新溢價指的是一傢公司的市值中，並非源自現有市場中現有産品或業務的那部分價值。市場之所以會給這些公司溢價，是因為投資者預期這些公司會開發齣新産品或開拓新市場，並且這些公司能夠藉這些新産品和新市場收獲高額利潤（第七章將詳細講解如何計算溢價）。這一溢價對所有主管和公司來說，都是夢寐以求的。
在本書的第七章，我們按照創新溢價高低，排齣瞭最為創新的公司榜單。意料之中的是，排名前25位的公司中，有些也上瞭《商業周刊》的榜單，比如蘋果、榖歌、亞馬遜和寶潔公司。這些公司在過去五年內，平均溢價高達35%。但是我們也發現，如Salesforce.com（軟件）、直覺外科手術公司（Intuitive Surgical）（醫療設備）、印度斯坦利華公司（Hindustan Lever）（傢用産品）、阿爾斯通公司（Alstom）（電氣設備）和孟山都公司（Monsanto）（化工）這樣的公司，也有相似的溢價。詳細研究這些公司之後，我們發現它們也是十分具有創新精神的。我們研究瞭上述自主排齣的榜單，也研究瞭《商業周刊》的創新公司榜單之後，發現瞭以下幾個模式。
首先，我們留意到，與一般的公司相比，這些公司的領導和創始人更有可能具有創新精神。這些創新領導五項發現技能的得分都異乎尋常地高，而正是這五項發現技能組成瞭創新者的基因（他們的平均發現技能得分在88%區間內，這意味著他們在我們的發現技能測試中，得分高於88%的參與者）。創新型公司幾乎無一例外地由創新型領導掌舵。這句話值得重復一次：創新型公司幾乎無一例外地由創新型領導掌舵。重點是：一傢公司若是想要創新，就必須確保高管團隊具有創造技能。我們發現，創新型的創始人常常會將自己的行為融入公司。例如，傑夫·貝佐斯很擅長實驗，因此他在亞馬遜公司建立瞭許多係統化程序，用以推動他人進行實驗。無獨有偶，直覺公司（Intuit）的斯科特·庫剋（Scott Cook）善於觀察，因此他會鼓勵直覺公司內部員工觀察。我們還發現，創新型組織的基因反映的就是創新型個人的基因，這一發現也許可以稱得上是意料之中的發現。換言之，創新型個人係統性地勤於發問、觀察、交際和實驗，這些行為能夠激發新的想法。同樣的，創新型組織會係統性地開發程序，鼓勵員工發問、觀察、交際和實驗。本書中有專門章節講述如何在你的組織和團隊中植入創新者的基因，以及如何積極地鼓勵和支持他人的創新行為。

精彩書摘

第一部分
破壞性創新，從你開始
第一章破壞性創新者的基因

“我想在宇宙間留一點響聲。”
——史蒂夫·喬布斯
蘋果公司創始人兼CEO
我是否知道創新是如何産生的，甚至是破壞性的商業想法？我是否知道如何招到善於創新的人纔，或是通過培訓使他人跳齣常規思路思考？大多數高管都會覺得這些問題是難題，而他們也知道，創新力就是商業成功的“秘密武器”。不幸的是，大多數人都不甚瞭解，為什麼有的人比其他人更有創新力。也許正是因為這個原因，我們在麵對具有遠見卓識的企業傢和創新主管時，總是難免心生敬畏。這些企業傢中，有蘋果公司的史蒂夫·喬布斯、亞馬遜公司的傑夫·貝佐斯和易趣公司的皮埃爾·奧米迪亞。而創新主管則包括寶潔公司的阿蘭·喬治·雷富禮、貝恩公司的歐瑞特·嘉迪希和易趣公司的梅格·惠特曼。這些人是如何想齣突破性的新想法的？如果可以揭示這些大師頭腦的運作機製，我們就能從中學到如何創新嗎？
創新的想法
以喬布斯為例。最近，《哈佛商業評論》發布瞭一份研究報告，將喬布斯評選為全球業績最佳的CEO。1你也許還記得蘋果公司著名的廣告宣傳口號“非同凡想”，這句口號本身就是最佳注解。廣告中齣現瞭不同領域的創新者，如阿爾伯特·愛因斯坦、畢加索、理查德·布蘭森和約翰·列儂。實際上，喬布斯本人也完全夠格在這個廣告中露臉，因為人人都知道，喬布斯具有創新精神，他知道如何“非同凡想”。但是我們的問題是，他是如何做到這一點的？其他的創新者又是如何做到“非同凡想”的？
慣用的答案是：創新思維能力是與生俱來的。大多數人都相信，某些像喬布斯這樣的人生來就有創造力的基因，而其他人沒有這種基因。我們一般都認為，創新者天生右腦發達，上天賦予瞭他們創造性思維的能力。而一般人是天生左腦發達，邏輯性較強，習慣綫性思維，創造性思維的能力較弱，或者說沒有創造性思維能力。
如果你相信以上說法，那麼我們想告訴你，這種說法其實基本上是錯誤的。至少在商業創新的領域內，幾乎任何人，包括你，都有一定的創新和創造性思維的能力。因此我們將以喬布斯為例，與你一起探索非同凡響的能力。喬布斯過去是如何想齣這些創新點子的？他的創新之旅又能給我們何種啓示呢？
創新想法一：個人計算機應當沒有噪聲，小巧便攜
蘋果二代係列是蘋果公司的開拓之作。其關鍵創新之一，就是喬布斯的一個決定：這款計算機必須是沒有噪聲的。他之所以會有這個想法，一部分原因是因為他花瞭許多時間研究禪道和冥想。2喬布斯覺得計算機內置風扇噪聲大，使人分心，因此決定不為蘋果二代裝內置風扇。這在當時可謂是一個非常激進的想法。所有人都認為計算機必須裝風扇，因為所有的計算機都需要風扇以防止過熱。除非能尋找到産熱較少的新型電源，否則要想不裝風扇，是不可能的。
因此，喬布斯開始找人設計新型電源。通過自己的人際關係網，他找到瞭羅德·霍爾特（Rod Holt）。霍爾特當時年過四十，是個煙不離手的社會主義者，在雅達利公司（Atari）工作。3在喬布斯的督促下，霍爾特放棄瞭已有50年曆史的綫性電路技術，發明瞭一種開關電源係統，革新瞭電子産品的電源供應方式。喬布斯追求無噪聲，霍爾特有設計能力，二者的結閤産齣瞭一代創新型的電源係統，不需要內置風扇。這就使得蘋果二代成為瞭當時噪聲最小、最為小巧的個人計算機（因為不需要預留風扇的空間，所以計算機體積更小）。
如果喬布斯從來沒有問過：“為什麼計算機一定要裝風扇？”也沒有問過：“我們怎麼做纔能使計算機即使不裝電扇也不過熱？”那麼蘋果公司就不會有今日的盛景。
創新想法二：Mac電腦用戶界麵、操作係統、鼠標
1979年，喬布斯造訪瞭施樂帕剋研究中心（Xerox PARC），埋下瞭設計Mac電腦（Macintosh）的種子。當時，主營復印設備的施樂公司成立瞭帕洛阿爾托研究中心（Palo Alto Research Center），用於設計未來的辦公係統。喬布斯邀請施樂公司投資蘋果公司，以此換來瞭去帕洛阿爾托研究中心參觀的機會。施樂公司不知道如何把帕洛阿爾托研究中心令人振奮的成果資本化，但是喬布斯知道。
喬布斯仔細地觀察瞭帕剋的計算機屏幕。屏幕上全是各種圖標、下拉菜單和重疊的窗口，鼠標一點就可控製。喬布斯後來迴憶說：“我們所看到的是未完成的、有缺陷的産品，但是想法的精髓已經成型……短短十分鍾的觀察之後，我已經明白，這就是將來所有計算機的運作模式。”4接下來的五年內，喬布斯在蘋果公司領導設計團隊設計Mac電腦，也就是第一颱使用圖形用戶界麵（graphic user interface，簡稱GUI）和鼠標的個人計算機。此次帕洛阿爾托研究中心之旅期間，喬布斯還有彆的發現：他第一次體驗瞭麵嚮對象編程（object-oriented programming）。這一編程方式是後來OSX操作係統的關鍵。OSX係統是喬布斯的另一傢公司NeXT開發的，後來蘋果通過收購NeXT公司獲得瞭OSX係統。如果喬布斯當時沒有去施樂帕洛阿爾托研究中心去觀察成果，這一切還會發生嗎？
創新想法三：Mac電腦的桌麵排版
Mac電腦有配套的LaserWriter打印機，是第一颱將桌麵排版介紹給大眾的計算機。喬布斯稱，如果當年在俄勒岡州的裏德學院（Reed College）學習時，他沒有選修書法課，Mac電腦就不會有如此“優美的版麵”。他說：
裏德學院當時開設的書法課，也許在全美也可稱得上首屈一指。校園裏的每一幅海報，每個抽屜的標簽，都是用優美的手寫體書寫而成。我退學後不需要上一般的課程，因此決定去上書法課，掌握這門技藝。當時，我學瞭serif字體和san serif字體，學瞭如何調整不同字母組閤的字母間距，還學到瞭成就好版麵的技巧。這一切是如此美妙，具有曆史感，還有藝術上的精妙之處，這些隻用科學是無法創造齣來的，因此我被迷住瞭。在當時看來，這些知識對我的生活毫無用處。但是十年之後我們設計第一颱Mac電腦時，當時的所學全都湧上瞭我的心頭。我們將這些所學全盤融入瞭Mac電腦之中，把Mac電腦打造成瞭第一颱擁有優美版麵的計算機。如果我當時在學校沒有無意中選修那門課程，那麼第一颱Mac電腦就不會有多種多樣的字體，字母間距也不會那麼賞心悅目。Windows後來在這方麵照搬瞭Mac電腦的做法，因此如果我當年沒有選修，大概現在所有的個人電腦都不會有多種字體和適宜的字母間距。5
如果喬布斯當年退學後，沒有決定選修書法課，那麼現在的情況會如何？
因此，我們能從喬布斯非同凡想的能力中獲得何種啓示呢？第一，我們可以看齣，喬布斯的創新想法並不是渾然天成，好似靈感仙女賜予的禮物。如果我們研究一下這些想法的起源，我們就會發現以下的因素起到瞭催化劑的作用：（1）一個挑戰現狀的問題；（2）對某項技術、某個公司或顧客的觀察；（3）一次嘗試新鮮事物的經驗或實驗；（4）與某人進行瞭一次交談，為他點醒瞭重要的知識或機會。事實上，通過仔細研究喬布斯的各項行為，具體研究這些行為如何開拓知識新領域，從而引發創新想法，我們就能夠對他的創新想法追根溯源。
這個故事有何寓意？我們希望你能明白，創造力並不完全源自天賦異稟，也不僅僅是一個認知技能。恰恰相反，我們發現，創造性的想法是源自行為技能的，而這些技能你也能習得。有瞭這些技能，你就能催生自己和他人的創新想法瞭。
創新者為何異乎常人？
創新者究竟為何與普通人不同？大多數人都覺得這個問題的答案不言而喻：是因為天賦異稟。有些人天生右腦發達，因此直覺更強，善於發散思維。這是天賦，有則有，無則無。但是這個說法是否真的能得到研究支持呢？我們的研究證實瞭他人的研究成果，即創新力技能並不僅僅是天賦異稟，這些技能是可以後天培養齣來的。莫頓·列茲尼科夫（Merton Reznikoff）、喬治·多米諾（George Domino）、卡洛琳·布裏吉斯（Carolyn Bridges）和莫頓·哈尼濛（Merton Honeymon）曾做過這方麵最具綜閤性的研究，證實瞭這一點。他們研究瞭117對15歲至22歲同卵和異卵雙胞胎的創造能力。經過10個創造力測試，研究人員發現，這些雙胞胎在測試中的錶現隻有30%是由遺傳因素決定的。6與之形成對比的是，在一般性智力因素測試（IQ測試）中，80%~85%的錶現都是由遺傳因素決定的。7因此，一般性智力（IQ）（至少按照科學傢測算的方式看來）基本上是先天的稟賦，但是創造力則不是。至少對創造力而言，後天教育比先天稟賦要重要。而另外6個針對同卵雙胞胎的創造力測試也證實瞭列茲尼科夫等人的研究結論：人的創造性行為隻有25%~40%是由遺傳因素決定的。8這就意味著，其餘2/3的創新技能是習得的——首先是理解創新技能，然後操練該技能，最終相信自己有創造的能力。
這也解釋瞭，為什麼在日本、中國、韓國和一些阿拉伯國傢長大的人比較少以創新想法挑戰現狀，也較少産生創新性成果（或是獲得諾貝爾奬），因為他們所在的社會推崇集體主義，而非個人主義；崇尚資曆，而非能力。固然，我們的研究中有許多創新者似乎真的是天賦異稟。但重點是他們總是強調自己是從榜樣人物身上學到的創新技能，因為這些榜樣人物的經曆告訴他們，創新不僅是激動人心的，同時也是“安全無虞”的。
如果創新者不僅是天生的，同時也是可以造就的，那麼他們又是如何産齣瞭不起的新想法的呢？我們研究瞭近500名創新者，並比照研究瞭近5 000名主管，最終得齣瞭5項發現技能，正是這些技能使得創新者不同於一般的主管（詳細研究方法見附錄B）。首先，創新者仰仗於一項認知技能，我們稱之為“聯係性思維”或簡稱為“聯係”。聯係指的是大腦嘗試整閤並理解新穎的所見所聞。這個過程能幫助創新者將看似不相關的問題、難題或想法聯係起來，從而發現新的方嚮。往往在多個學科和領域交錯的時候，就會産生創新的突破。作傢弗朗斯·約翰鬆（Frans Johnansson）將這種現象稱為“美第奇效應”（Medici Effect），指的是美第奇傢族將眾多領域的創造者集結在佛羅倫薩，從而産生瞭一次創造力大爆發。當時，雕塑傢、科學傢、詩人、哲學傢、畫傢和建築傢共處一地，各自的領域交錯之後，就産生瞭新的想法，繼而促成瞭文藝復興的盛景，成就瞭史上最具創新力的時代之一。簡言之，創新的思考者能將旁人認為不相關的領域、難題和想法聯係起來。
另外4項發現技能能夠激發聯係性思考，因此它們可以幫助創新者積纍大量的基礎創意，創新想法從中産生。具體而言，創新者較常使用的行為技能有以下四項：
發問。創新者是絕佳的發問者，熱衷於求索。他們提齣的問題總是在挑戰現狀。比如喬布斯問：“為什麼計算機一定要裝電扇？”他們往往喜歡問：“如果我試著這樣做，結果會怎樣？”像喬布斯這樣的創新者之所以會提問，是為瞭瞭解事物的現狀究竟如何，為什麼現狀是這樣，以及如何能夠改進現狀，或是破壞現狀。如此一來，他們的問題就會激發新的見解、新的聯係、新的可能性和新方嚮。我們發現，創新者的提問與迴答的比例（Q/A ratio）一直保持在較高水平。也就是說，在交談中，創新者不僅問題（Q）比迴答（A）多，而且問題的價值也很高，至少和好的迴答的價值一樣高。
觀察。創新者同時也是勤奮的觀察者。他們仔細地觀察身邊的世界，包括顧客、産品、服務、技術和公司。通過觀察，他們能獲得對新的行事方式的見解和想法。喬布斯在施樂帕洛阿爾托研究中心的觀察之旅孕育瞭他的見解，從而催生瞭Mac電腦的創新操作係統和鼠標，以及蘋果現在的OSX操作係統。
交際。創新者交遊廣泛，人際關係網裏的人具有截然不同的背景和觀點。創新者會運用這一人際關係網，花費大量時間精力尋找和試驗想法。他們並不僅僅是為瞭社交目的或是尋求資源而交際，而是積極地通過和觀點迥異的人交談，尋找新的想法。例如，喬布斯曾經和一個名叫阿倫·凱（Alan Kay）的蘋果員工交談，凱對他說：“你去看看那些瘋子在加州聖拉斐爾乾的事兒吧。”他所說的瘋子就是艾德·卡姆爾（Ed Catmull）和艾爾維·雷（Alvy Ray）。當時這兩個人成立瞭一傢小型計算機圖像處理公司，名叫工業光魔公司（Industrial Light & Magic）（該公司曾為喬治·盧卡斯的電影製作過特效）。喬布斯很欣賞該公司的處理技術，因此以1 000萬美元收購瞭工業光魔，並把它更名為皮剋斯（Pixar），最終成功上市，市值高達10億美元。如果喬布斯當年沒有和凱聊天，他最終就不會收購皮剋斯，這個世界上也就不會有那些精彩的動畫電影，比如《玩具總動員》、《機器人瓦力》和《飛屋環遊記》。
實驗。創新者總是在嘗試新的體驗，試行新的想法。實驗者總是在通過思考和實驗無止境地探究世界，把固有觀念拋到一邊，不斷檢驗新的假設。他們會參觀新地方，嘗試新事物，搜索新信息，並且通過實驗學習新事物。喬布斯終其一生都在嘗試新體驗——冥想，住在印度的修行所，在裏德學院退學後去上書法課。所有這些多姿多彩的體驗都為蘋果公司激發瞭創新的想法。
這些發現技能中，聯係是認知技能，發問、觀察、交際和實驗是行為技能。這些技能匯聚在一起，就形成瞭我們所謂的創新者的基因，或者說，開啓創新想法的密碼。
創新的勇氣
為什麼創新者比一般的主管更勤於發問、觀察、交際和實驗？我們研究瞭這些行為背後的驅動力，發現有兩點共同之處。第一，他們積極地想要改變現狀。第二，他們常常會巧妙地冒險，以改變現狀。看看創新者描述自己動機的話語，我們會發現有共同之處。喬布斯想要“在宇宙間留一點響聲”。榖歌的創始人拉裏·佩奇（Larry Page）說過，他是來“改變世界”的。這些創新者完全沒有陷入一個常見的認知陷阱——現狀偏見（status quo bias）。有現狀偏見的人傾嚮於固守現狀而不是改變。大多數人都會簡單地接受現狀。我們也許甚至會喜歡例行公事，而不願意做齣改變。我們都認同這句話：“東西沒壞就不要修。”但是卻沒人質疑東西是否真的“沒壞”。而創新者則恰恰相反，在他們看來很多東西都“壞瞭”，而他們想要“修補”。
創新者是如何打破現狀的？方式之一是不盲從他人的時間安排。隻要看一眼創新主管的典型日程安排，你就會發現，他們的日程安排和較少發明的主管截然不同。我們發現，創新企業傢（自己本身也是CEO）花在發現活動（發問、觀察、實驗和交際）上的時間比沒有創新紀錄的CEO多50%。也就是說，他們每周要多花一天時間用於發現活動。因為他們知道，要想實現改變世界的夢想，就必須花大量時間去發現如何改變世界。有瞭創新的勇氣，他們就會積極地尋找改變世界的機會。
如果能把“改變”奉為使命，就能更輕鬆地巧妙冒險、犯錯，更重要的是快速從中吸取教訓。在我們的研究中，大多數創新企業傢都不會為犯錯感到難堪，而是把犯錯看作預料之中的經營成本。傑夫·貝佐斯告訴我們：“如果不犯些大錯，亞馬遜的管理者就不能放手一搏，那麼我們的股東就不可能獲利。”簡言之，創新者之所以能夠將想法化為有力影響，靠的是“創新的勇氣”——積極地與現狀背道而馳，同時堅定地主動而巧妙地冒險。
圖1–1中的模型描繪瞭創新者的基因，即開啓創新想法的密碼。形成創新想法的關鍵技能，是聯係性思維的認知技能。有的人建立起來的聯係比他人多，這在一定程度上是因為他們的大腦天生如此，但更重要的原因是，他們更為頻繁地運用一些行為技能，包括發問、觀察、交際和實驗。這些技能是聯係性思維的催化劑。當然，還有一個問題，那就是為什麼有的人會比他人更為頻繁地運用這些行為技能？答案是，他們有創新的勇氣。他們更願意將改變奉為自己的使命，並且會冒險實現改變。重點是，你若是要提高形成創新想法的能力，就必須訓練自己聯係性思維的能力，並且更為頻繁地發問、觀察、交際和實驗。而要做到這一點，前提是鼓起創新的勇氣。
由於創新者終其一生都在運用發現技能，他們逐漸養成瞭發現的習慣，而“發現”也成瞭他們的行為特色。他們對自己發現未來趨勢的能力越來越自信，也深信形成創造性的想法就是他們的工作，不能假手於人。正如雷富禮曾宣稱的那樣：“創新是每一個領導的中心工作，這些領導包括業務部經理、職能領導和CEO。”9
創新者的基因
剛纔我們已經提到，創新的能力並不完全源自遺傳因素。與此同時，我們卻用基因比喻創新者的內部思維機製，似乎又在強調基因的作用。這並不矛盾，請你耐心地花些時間看我們分析。（歡迎來到創新世界。在這裏，隻要能將兩個看似無關的想法整閤起來，就可以形成聯係，從而産齣新穎的見解。）最近，基因療法有瞭新進展，可以通過修正或者鞏固人體內的基因，從而達到防病等目的。10同樣，按照我們的比喻，你的個人創新者基因也是可以得到加強的。請看我們的分析。
假設你有一個同卵雙胞胎兄弟或姐妹，和你有相同的大腦構造以及天賦。現在，給你們每人一周時間想齣一個創新的商業想法。如果這一周內，你足不齣戶地思索，而你的雙胞胎兄弟或姐妹則：（1）和十個人談瞭他的生意，包括工程師、音樂傢、居傢主夫和設計師；（2）訪問瞭三傢新成立的公司，觀察對方的運營情況；（3）抽取瞭五個“新打入市場”的産品作為樣本，並拆解分析；（4）給五個人展示瞭他組裝的産品模型；（5）在這些交際、觀察和實驗活動中，每天至少問十次：“試試這樣能不能成功？”和“什麼因素會導緻這樣的做法失敗？”你認為，誰會想齣更為創新（和實用）的想法？我猜測，你一定會認為是你的雙胞胎兄弟或姐妹，而這並不是因為他或她天生的（遺傳的）創造能力比你強。當然，遺傳因素還是會有一定的影響，但並不是決定性的因素。遵循你的雙胞胎兄弟或姐妹的做法，人們可以學會用更強的創新能力解決難題。
如圖1–2所示，很少有觀察、實驗和交際能力都很強的創新型企業傢，實際上，他們也不需要全麵發展。在我們的研究中，所有的知名創新型企業傢在聯係和發問這兩項都達到瞭70%以上的區間水平。似乎這兩項發現技能是每個創新者都必備的。但是我們研究的創新者其他技能的水平並沒有壓倒眾人。當然，如果四項技能中，有一項是卓越水平，另外至少兩項達到強勁水平，會對他們大有裨益。如果你希望成為更好的創新者，你就必須弄清楚，自己還需提高哪些技能，而哪些技能又是你特彆擅長、可以幫助你形成創新想法的。
破壞性創新者的發現技能因人而異
如圖1–2所示，創新型企業傢養成和使用的技能各不相同。圖中展示瞭四位知名創始人兼創新者在五項發現技能上的分數區間排名，這四位包括易趣的皮埃爾·奧米迪亞、戴爾公司的邁剋爾·戴爾、RIM公司的邁剋爾·拉紮裏迪斯和直覺公司的斯科特·庫剋。我們的數據庫中收集瞭超過5 000名主管和創新者的技能得分，而區間排名則錶明此人某項得分高於某個百分比的人群。評分的依據是受試者從事某項技能活動的頻繁度和強度。
如你所見，每個創新型企業傢的技能模式都不一樣。例如，奧米迪亞的想法大多來自發問（高於90%的人）和觀察（高於87%的人），戴爾的想法大多來自實驗（高於90%的人）和交際（高於98%的人），庫剋的想法大多源自觀察（高於88%的人）和發問（高於83%的人），拉紮裏迪斯的想法則是來自發問（高於96%的人）和交際（高於98%的人）。關鍵在於，這些創新型企業傢中，並沒有人是五項全能。他們都是將發現技能組閤起來，形成瞭因人而異的模式，藉此形成新的見解。正如人體基因各不相同一樣，創新者的基因也是由不同的技能和行為組成的，是獨一無二的搭配。
發現技能：為什麼大多數高管都與非同凡想無緣
我們花瞭八年時間，訪問瞭數十位大多來自大公司的高管，請他們描述自己職業生涯中收獲的最為新穎和寶貴的戰略見解。答案多少有些齣人意料。我們發現，高層主管們提到的見解中，隻有寥寥幾個是自己提齣來的。他們智力超群，天賦過人，善於實現目標，但是卻很少直接親自參與形成創新商業想法的過程。
創新者渴望顛覆現有的商業模型、産品或程序，但是大多數主管則是在已有的商業模型之下，努力有效實現下一步目標。也就是說，他們的工作囿於常規思路。他們擅長將遠見或目標化為具體任務，然後實現既定目標。他們會組織工作，訂下邏輯清楚、細節詳實、由數據支撐的行動計劃，然後兢兢業業地執行。簡言之，大多數主管具有卓越的執行力，包括以下四個實現技能：分析、計劃、細節化實施、紀律化管理。（稍後在本章中和第八章中，我們會詳細講解這四項技能，但現在我們隻需要記住，它們也是實現目標和創新想法的關鍵。）
我不是史蒂夫·喬布斯……這又有什麼關係？
沒錯，你不是史蒂夫·喬布斯，不是傑夫·貝佐斯，也不是任何一個有名的商業創新者。但是這並不意味著你不能嚮這些創新者學習。即使你的大多數創新都隻是剛起步，你也依舊可以提高自己的創新能力。我們見證過成功的例子，也見證過由此而來的巨大改變。在這些例子中，有位製藥主管每天練習發問技巧（見第三章），希望能夠找齣他所在部門的關鍵戰略問題。三個月後，他的老闆告訴他，他已經成瞭團隊中最為有效的戰略思考者。又過瞭不到六個月，他就榮升公司戰略規劃主管。他告訴我們：“我隻不過是提高瞭發問的能力而已。”還有很多我們班上的MBA（工商管理碩士）學生，通過使用觀察、交際和實驗技巧，形成瞭創業的商業想法。其中一人在一次鄰居燒烤聚會上通過與他人的交談，想到可以用細菌來吞食汙染物，從而成立瞭一傢公司。另外一人通過觀察，發現巴西英語說得好的人都是通過看美國電影電視節目學習的，於是成立瞭一傢公司，經營看電影學英語的軟件。許多商業想法看起來都很微不足道，比如有效篩選應聘者的新程序，或是建立顧客忠誠度的更好的方式，但是無論如何，這些都是有價值的新想法。如果你能想齣足夠的新想法，你的事業就會如虎添翼。重點是，要想為你的生意想齣創新的想法，並不一定需要史蒂夫·喬布斯附身。
許多創新者都意識到自己的這四項技能不夠強大，因此試著和擁有這些技能的人組成團隊。例如，易趣的創始人奧米迪亞很快就意識到公司需要執行技能，因此邀請斯坦福大學MBA畢業的傑夫·斯科爾（Jeff Skoll）和哈佛大學MBA畢業的梅格·惠特曼加盟公司。奧米迪亞告訴我們：“傑夫·斯科爾的技能和我的技能十分互補。我更多的是負責創造性的工作，開發産品，解決和産品有關的難題。傑夫負責分析和實踐。他會聽我說我的想法，然後說‘好的，我們來想想怎麼實現這個想法’。” 斯科爾和惠特曼將易趣網站專業化，加入瞭定價拍賣，推動瞭易趣的國際化擴張。他們還開發瞭汽車等新的經營類彆，同時新增瞭重要的功能，如貝寶支付平颱。
為什麼大多數高管都有卓越的實現技能，但是發現技能卻僅僅是略勝常人呢？很重要的一點是，在商業生命周期的不同階段，成就企業成功的技能也是不同的（見圖1–3）。例如，在一個創新企業的起步階段，創始人的動力更多的是來自發現，也明顯更有創業精神。因為在商業生命周期的早期，公司的關鍵任務是形成值得付諸實踐的新商業想法，所以關鍵技能是發現技能。因此，在這個階段，發現（探索）技能很受重視，而實現（執行）技能次之。然而，一旦創新型企業傢想齣瞭具有潛力的新商業想法，繼而將這個想法化成瞭真切的商業機遇，公司就會開始成長，這時企業傢必須花費精力搭建程序，將想法發展成宏偉的事業。
發現技能與實現技能矩陣：創新者是怎樣煉成的
為瞭驗證創新型主管的技能組成是否有彆於一般的主管，我們抽取知名創新型企業傢為樣本（根據《商業周刊》的百傢頂尖創新公司排行榜，抽取其中的創始人兼CEO），使用我們的創新者基因測試衡量他們的五項發現技能（聯係、發問、觀察、交際、實驗），以及四項執行技能：分析、計劃、細節化實施、紀律化管理。我們計算瞭企業傢們五項發現技能區間排名的平均值，得齣瞭一個全麵區間排名，對四項執行技能也計算瞭平均值，得齣瞭全麵區間排名。我們將五項發現技能的全麵區間排名稱為“發現商數”（discovery quotient，簡稱DQ）。智力商數（intellectual quotient，簡稱IQ）測試的目的是衡量一般智力，情緒商數（emotional quotient，簡稱EQ）測試的目的是衡量情緒智力（識彆、評價並控製自己和他人情緒的能力），而發現商數測試衡量的目的則是我們發現新生意、研發新産品和新程序想法的能力。
如圖1–4所示，知名創新型企業傢的發現技能高於88%的人，而實現技能僅高於56%的人。簡言之，他們執行能力平平。接下來，我們又抽取瞭不是創始人的CEO（從未創過業的主管），做瞭相同的分析。分析發現，大多數大公司的高管得分情況和創新型企業傢恰恰相反：他們的實現技能高於近80%的人，而發現技能僅是平均水平（高於62%的人）。簡言之，他們是憑藉執行技能當上CEO的。在業務單元經理和職能經理身上，這種對執行的關注錶現得更為突齣，他們的發現能力比一般的CEO更弱。這些數據顯示，創新型組織的領導是發現商數非常高的人。同時，即使是在一個普通的組織內部，發現技能也是高管相對於下屬的一個優勢。因此，如果你想升職，最好是學習如何創新。
在企業的成長階段，創新型的企業傢也許會離開公司。這或者是因為該企業傢對發展壯大的想法沒有興趣（至少在他或她看來，要發展一個想法就要做很多無聊的常規工作），又或者是因為他或她沒有有效管理大型組織的技能。創新型企業傢經常被描繪成可憐的經理，因為他們沒有實現自己的新商業想法的能力，又往往對這些想法過分自信。此外，他們更有可能依據心血來潮和一己之見作決定，而不是用數據作分析。11因此，要解決這些問題，慣用的方法就是將這些企業傢換成職業經理人——已證實有實現目標能力的個人。在商業生命周期的這個時刻，職業經理人由於壯大生意的能力更強，常常會換下正擔任CEO的創始人。然而，這樣一來，關鍵的發現技能就撤齣瞭高管團隊。
在創始人企業傢撤齣管理之後，商業周期進入接下來的成長和成熟階段。在這兩個階段，經理人能登上管理金字塔的頂層，通常是憑藉自身良好的執行力。他們也許會針對現有的顧客，做齣一些漸進的（持續不斷的）創新，但是他們關注的是執行，而不是開發新業務。在這個階段，隻有寥寥幾傢公司會有計劃地注意選拔或提拔發現技能強的人纔。如此一來，公司高層缺乏發現技能的現象愈加明顯，但是這仍然不一定會引人注意。（但亞馬遜的創始人貝佐斯則與眾不同，他總是會有計劃地要求新員工，包括高管，“告訴我你最近發明瞭什麼”。貝佐斯希望雇用到有發明精神的人纔，也就是和他一樣的人。）
最終，對於大多數組織來說，最初使公司得以成立的創新精神走嚮衰落。根據眾所周知的S麯綫圖，當業務麯綫到達開始下降的拐點時，公司的成長開始停滯不前。通常，這些由成熟走嚮衰落的組織都是由執行技能齣眾的高管掌舵的。與此同時，雖然投資者要求公司開闢新的成長型業務，但由於管理層的骨乾都是執行能力強，發現技能弱的人，因此無法尋找到這種業務。高層管理團隊嚴重缺乏發現技能，使得其越來越難以找到新的業務機會助推公司成長。此時，公司上下再一次意識到，公司需要發現技能。
與此形成鮮明對比的是，如果公司創始人的管理貫穿整個成長階段，和同類型公司比起來，該公司的增長會更為強勁，盈利會更為豐厚12。創業型創始人更有可能招攬到擅長發現，或至少懂得發現的高管協助管理。假如喬布斯沒有迴歸蘋果公司，蘋果能夠在傳統的計算機業務之外開發齣新的音樂業務（iTunes和iPod）以及手機業務（iPhone）嗎？我們對此持懷疑態度。
關鍵在於，大公司組建高層管理團隊時，是根據執行技能，而不是發現技能選拔人纔，這些執行人纔在高層管理團隊占瞭主導地位。因此，一般而言，大公司無法形成破壞性創新。這就導緻大多數大公司的高管不知如何展開創新思維，無法“非同凡想”。創新思維在公司內部是學不到的，商學院也不會傳授。因為商學院的培養目標是執行者，而非發現者。
“非同凡想”，你能學會
在本章中，我們一直在強調創新力並不僅僅隻是一種遺傳傾嚮，而是一項積極的事業。蘋果公司的口號“非同凡想”十分鼓舞人心，但意猶未盡。創新者必須要持續地做齣非常人之所為，纔能非同凡響。我們承認，先天遺傳確實成就瞭創新者，有些創新者在聯係思維能力上有著異乎常人的天賦。但是，即便兩人先天創新能力一模一樣，如果其中一人更為頻繁地使用我們指齣的發現技能，他就會比另一人更善於創新地解決問題。通過理解和使用這五項發現技能，我們相信你一定可以掌握方法，進一步地激發你自己和他人的創新火花。請繼續閱讀，我們將嚮你描述如何掌握這五項技能，從而提高你的創新思維能力。
發現技能和執行技能小測驗：你的技能是如何組閤的？
以下的自我評測能大緻展示你的發現—執行技能組閤。（1=十分反對；2=有點反對；3=既不同意也不反對；4=有點同意；5=十分同意）請根據你的實際行為選擇，不要根據你的思維傾嚮選擇。
1. 我的想法或看問題的角度總是和他人背道而馳。
2. 工作中，我總是小心翼翼，避免犯哪怕一個錯。
3. 我總是會提齣一些挑戰現狀的問題。
4. 工作中，我極為有條理。
5. 直接觀察人們和産品或服務互動時，我經常會有新的想法。
6. 完成工作任務時，我必須保證每件事都“做對”瞭。
7. 我常常通過藉鑒彆的行業、領域或學科的解決辦法或想法，找齣問題的解決辦法。
8. 在沒有深思熟慮、考慮周全之前，我絕對不會貿然展開新項目或事業。
9. 我經常實驗創造做事的新方法。
10. 無論有何阻礙，我總是會有始有終地完成任務。
11. 我經常和各界人士談話（如來自不同業務闆塊、組織、行業、地區的人士），以期找到並完善新想法。
12. 我很善於將一項目標或計劃精分成許多小任務來完成。
13. 我會參加一些會議（包括我的專業領域會議和其他領域會議），以結識新的人，瞭解他們所麵臨的問題。
14. 我十分密切地關注工作細節，以保證不忽視任何環節。
15. 通過閱讀書籍、文章、雜誌、博客等，我積極努力地保持與時俱進。
16. 我要求自己和他人對結果負責。
17. 我經常問“假如某事如何，會如何”這樣的假設問題，以激發對新的可能性和領域的探索。
18. 我長久以來都會信守所有承諾，做事有始有終。
19. 我經常觀察顧客、供應商和其他機構的行為，以獲得新的想法。
20. 我一直以來都會製訂詳細的計劃以完成工作。
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很多人認為，創新者是天生的，他們不需要花費太大的努力，就能夠研發新的産品和服務。但《創新者的基因》告訴我們，每個人都能越來越具有創新精神，隻要掌握創新者特有的五種發現技能，就能激活埋伏在體內的創新基因。
《創新者的基因》作者曆時八年，采訪和調查瞭亞馬遜的締造者傑夫?貝索斯等眾多研發齣革命性新産品和服務的首創者，提取齣創新者的“基因”，即最具創意的企業傢具備的五種“發現技能”：聯想，觀察，實驗，發問，建立人脈；與此同時，本書提供瞭大量案例，詳細介紹瞭蘋果，亞馬遜，迪士尼等世界頂級公司的創新管理經驗，極富啓發性。
作者闡釋瞭如何利用以上技能激發思維，如何在實踐中與同事閤作實施這些想法，並在策劃和組織的過程中改進自己的創新技巧，提高自己的競爭力。他們也提供瞭一種自我鑒定的方法，供讀者測試自己的創新基因。作者相信，培養這五種發現技能，我們就能發現自己離那些創新大師並不遙遠；隻要改進自己的做事習慣，就能走嚮更加新奇的人生。