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[日] 野中鬱次郎姚博文

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發表於2025-05-31

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2021-3-1 平裝 9787115556875

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具體描述

野中鬱次郎

·日本著名管理學傢，被譽為“知識創造理論之父”。畢業於早稻田大學政治經濟係。現任一橋大學名譽教授。2017年榮獲加州大學伯剋利分校哈斯商學院終身成就奬。

·富士通、三井物産、Seven&I等大企業獨立董事，因其對社會做齣的巨大貢獻，2002年獲得日本政府授予的“紫綬勛章”。

·著有80多部暢銷專著，2007年榮獲美國管理科學院國際管理學奬，2008年被華爾街日報評選為“最具影響力的商業思想者”，2013年獲得“全球最佳50名商業思想傢終身成就奬”。

德岡晃一郎

·牛津大學工商管理碩士，多摩大學研究生院研究科科長、教授，福萊(日本)閤夥人、知識領導力研究所所長、株式會社LIFE SHIFT首席執行官。

·曾任職於日産汽車人事部和歐洲日産。主要從事有關商譽管理、人力資源和公司內部溝通的谘詢業務。

“知識創造理論之父”野中鬱次郎作品，陳勁、陳春花作序推薦

帶你在"共同善"的基礎上，建立起係統性知識創造框架，重建商業模式，打造組織發展新格局

◎內容簡介

經過20多年的傳播，隱性知識的概念被越來越多人的所熟知和認同，也被國內很多組織應用於知識管理的實踐當中。不過，目前大部分應用偏産品研發端，在野中鬱次郎看來，這種應用遠遠不夠。

尤其是對於企業，如何把隱性知識創造的智慧以新方式轉換為價值，即以知識為導嚮進行商業模式變革，纔是企業傢和知識管理工作者需要重點思考的問題。

相對知識管理最早被提齣來時的時代，新的商業模式隻有考慮瞭環境、資源、人的協調，追求可持續、有意義的發展，纔是完整的、有價值的，組織也纔能擁有不竭的創新動力。

本書由活躍在“業務創新模型”實踐和研究領域的領軍人執筆，他們從各個角度對“業務創新模型”展開瞭分析。所謂“業務創新模型”，其目的正是以知識為導嚮，幫助企業在“共同善”的基礎上建立係統性知識創造的框架，打破現有産業的固有觀念和企業內部障礙，重建商業模式，打造新格局。

在書中，作者們介紹瞭組織在商業模式變革中遇到的睏境，並闡述瞭如何運用業務創新模型來擺脫束縛，同時講瞭變知識為價值的領導力在商業模式脫睏中的作用，最後從實踐智慧的角度，進一步提齣瞭統閤型業務創新模型及其對於組織長遠發展的戰略意義。

◎名人推薦

在經濟價值和社會責任並重、科學管理和人文精神同步的新時代，我們應高度重視隱性知識的積纍和共享，以及基於 SECI 模型螺鏇上升的知識管理。

——陳勁清華大學經濟管理學院教授、清華大學技術創新研究中心主任、國際創新與知識管理會議（iKM）創始人兼主席

在知識驅動變化的時代背景之下，閱讀“知識管理係列”圖書能産生極大的價值。通過這套書，讀者會更清晰地瞭解組織中的知識是什麼、知識創造是什麼、如何在方法論層麵更好地進行組織知識創造……對這些內容的把握能讓我們按照知識管理的邏輯主綫去理解企業，理解組織創新力的打造。

——陳春花北京大學王寬誠講席教授、北京大學國傢發展研究院BiMBA商學院院長

◎編輯推薦

☆ 知識管理領域8位知名學者聯手，深入探討瞭業務創新模型，幫你開啓以知識為導嚮的商業模式變革；

☆ 涉及企業管理、政府管理、社會基建事業三個領域的知識管理，對於企業管理者、政府官員、社會基礎設施建設者與運營者都有很大的參考價值；

☆ 拆解相關領域知名案例，提齣擺脫商業模式創新羈絆的實踐方法，告訴我們如何在商業模式創新中運用實踐智慧，在所在組織中最大化知識的價值。

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用戶評價

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##《商業模式創新實踐》一書，研究分析瞭索尼，鬆下，本田，佳能等日本多傢創新型企業的實戰經驗，提齣商業創新者，需要有更廣闊的的胸懷。以“共同善”為企業的最高願景，打破“企業利益最大化，股東利益最大化”的枷鎖，聚集各方力量，一起共建美好社會。這種創新型商業模式，對領導者也有著更高的要求，具體如何培養創新型領導者，詳見書評文章。

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##在生活中，如果一個人非常聰明，身邊的人就會稱他為“小諸葛”，也就是諸葛亮，因為通過《三國演義》的記載，諸葛亮是個非常聰明的人，跟他有關的成語故事也有很多。但我們還聽過一句話，“三個臭皮匠，頂個諸葛亮”，它的意思就是三個不如他的人，想齣來的方法也不一定比諸葛...

評分☆☆☆☆☆

##20多年來，知識場景發生瞭深刻變革，知識全球化、超級互聯網、人工智能、區塊鏈、雲計算、大數據等等技術不斷發展、信息超載成為常態、保持生態平衡成為企業發展當務之急……這些變化，都對企業和知識管理提齣瞭更高的要求。德魯剋指齣：“不懂創新的企業，隻能麵對死亡。”你...

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##在知識不斷更替的時代前景下，我們經常看到有很多公司因為經營不善而麵臨倒閉，於是當你覺得自己的公司效益不好的時候，你也會無意識的告訴自己：時代不斷更替，物競天擇適者生存，這是正常現象，也許換個地方開公司就好瞭。可是，你真的客觀分析過公司難經營的原因嗎？如果你站在旁觀者的角度就不難發現：因為你常常忙於毫無實質的管理工作，盲目追求收益和産品差異化，沒有注重公司的可持續發展。二、怎樣實現産品價值創新模式呢？當你找到自己難經營公司的原因後，更關鍵的是找到解決經營難的方法。此時你可以這麼做：觀察客戶的需求、設計産品或服務、驗證産品的受眾程度對日本企業來說，最重要的是什麼？想必當下很多人都有這樣的疑問。 “失去的十年”仿佛是很久以前的說法瞭。日本經濟長期低迷，每當有復蘇的跡象時，新一波危機再次襲來。美國次貸危機、3·11 日本地震、歐洲債務危機等接連發生，把日本經濟復蘇的苗頭一次又一次地掐滅。然而...

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