第一章 清除認知惰性
同時完成兩件看似互相矛盾的事 / 006
我的“傻子都能行”理論 / 008
智識懶惰橫行肆虐 / 009
製定更為明智且更有依據的決策 / 010
拒絕模糊思維 / 012
鞭策他人也是鞭策自己 / 014
圍繞戰略協調組織 / 016
領導就是績效教練 / 017
強化標準 / 018
“X”日之美 / 020
“欠條”和藍色筆記本 / 021
找齣各種真實隱患 / 023
改革會議作風 / 025
培養智識思維 / 029
第二章 規劃今天和未來
清理痼疾 / 036
告彆蹩腳的匯報 / 040
讓戰略成為領導者日常工作的一部分 / 044
將運營同長期目標聯係起來 / 046
漸進重組 / 048
改變做規劃的方式 / 053
保持自我警惕 / 054
砍樹不如種樹 / 055
第二部分 優化組織
第三章 清楚業務上的嚴重威脅
重思短期主義的根源 / 063
以戰略性方式解決遺留問題 / 066
解決遺留問題的案例 / 069
建立更負責任的組織 / 071
日積月纍，循序漸進 / 074
改變處理遺留問題的方式 / 075
從中層入手，解決曆史遺留問題 / 077
治理“美國汙染最嚴重的湖泊”/ 079
第四章 聚焦流程
讓一綫員工發揮聰明纔智 / 086
欲速則不達 / 089
分階段推進 / 091
流程變革創造收益 / 93
改進業務職能 / 096
深入研究流程 / 099
流程變革，人人有責 平凡卻神奇 / 106
第五章 打造高績效文化
詳細定義公司文化 / 113
嚮前一步，踐行企業文化 / 116
將文化傳遞視為個人使命 / 118
企業文化讓我們省下瞭 2500 萬美元 / 120
支持自傢的業務 / 121
“ 一個霍尼韋爾”:無處不在 / 123
彆讓文化成為束縛 / 126
真誠擁抱你的文化 / 128
改進現有流程和實踐 / 130
人纔和文化:找到恰當的平衡點 / 133
文化至關重要 / 134
第六章:找到並留住正確的領導者， 但無須太多
加強人纔管理 / 142
做有實質意義的績效評估 / 144
你是“錶現不佳者的守護神”嗎 / 146
給領導者提供優厚待遇 / 150
謹慎招聘 / 151
找到公司內部的湯姆·布拉迪 / 156
控製領導者數量 / 158
人力資源太重要瞭， 不能隻依靠人力資源部門 / 161
至關重要的領導力 / 164
第三部分 投資促增長
第七章 增長為要
服務客戶，不能隻說不做 / 173
在研發上投入越多，收獲越多 / 176
建立恰當的技術能力 / 178
構建戰略性研發 / 180
關注終端用戶 / 181
深入推進全球化，但不可操之過急 / 183
成為中國式競爭者 / 185 保持組織靈活性 / 187
確定增長優先項 / 189
保持親身參與 / 190
不斷拓展新邊界 / 192
第八章 升級業務組閤 / 196
改進交易策略 / 198
改變管理業務組閤的方式 / 215
將並購邏輯應用於産品組閤 / 218
壯大霍尼韋爾以及 UOP/ 219
第四部分 保護你的投資
第九章 應對衰退
思考可能會發生的事情 / 231
盡早行動 / 233
保護客戶 / 235
留住人纔 / 236
堅決執行強製休假 / 238
衰退真的不是聚會 / 240
即使是衰退期，也要播撒增長的種子 / 242
和供應商保持牢固關係 / 243
另外4種力挽狂瀾的方法 / 245
播種然後收獲 / 249
第十章 做好領導交接
確定和測試候選人 / 253
創建正式遴選流程 / 255
對最終候選人進行評估 / 257
做好交接 / 261
心懷公司，放下自我 / 263
留下一片潔淨 / 264
繼任:戰略的重要組成部分 / 267
與繼任者建立製勝聯係 / 268
讓董事會參與進來 / 269
情人節驚變 / 271
結語 / 275
把不可能變為可能 / 278
永不止步 / 280
· · · · · · (收起)
具體描述
在充滿挑戰的時代，真正的長期主義者會在關注短期業績的同時，努力投資長期增長，從而實現個人和公司的可持續發展。
霍尼韋爾前 CEO 高德威深刻理解這一點。當他於 2002 年接手霍尼韋爾時，它正瀕於破産邊緣。公司所有人隻關注完成 眼前的績效，甚至不惜通過財務造假來達成目的。而當他於 2018 年離任時，這傢公司復興成為全球 500 強硬科技巨 頭，市值更是從原來的 200 億美元飆升至 1200 億美元，投資迴報率達到瞭驚人的 800%。
高德威對公司管理思維、組織流程、企業文化、投資和增長模式、人事製度進行瞭一係列調整和優化，通過實踐長期主義，實施短期和長期同時發展的戰略，高德威成功扭轉瞭全公司短期主義的行事模式，在使公司起死迴生的同時，更是實現瞭高速增長。
對於個人和企業管理者來說，瞭解長期主義的思維和決策模式，並將其應用到個人和企業活動中，具有重要的指導意義。
用戶評價
##國外人寫的書總是宏觀框架過多，然後舉瞭一些自己公司的例子，但是我覺得這個例子和我們的一些小公司真的很不匹配，我們隻能從這本書上吸收一些他的思想和他的想法，真正的許多落地的東西，我覺得還是比較難實操的，因為這裏麵涉及到太多的細節裏麵都需要考究。
評分##同時追求兩件相反的事情。喜歡這個說法。
評分##跨國企業高管藍皮書。可以看齣高德威的格局和領導力，書中寫瞭很多他做對的事情，用來開拓視野和格局挺好。作者打動我的地方之一是對於解決辦法的篤定，對於“智識”認知的肯定，多次證實瞭不逼一逼收下的人和自己，不知道自己有多厲害的奇跡。事必躬親“領導力可以歸結為三種截然不同的任務。第一，領導者必須掌握動員大眾的秘訣。第二，他們必須為團隊或組織確定正確的前進方嚮。第三，他們必須能夠團結整個團隊或組織，沿著正確方嚮，朝著預定目標前行。”“法國哲學傢布萊士·帕斯卡有句名言，他說自己之所以寫瞭一封長信，是因為實在沒有時間寫一封更短的信。我也相信，如果你無法用簡單幾句話錶達某個想法，那麼這說明你或許沒有完全理解它。”“同時完成兩件看似衝突的事情是完全可能的，事實上也是必要的。”不逼一逼自己你不會知道自己有多優秀
評分##跨國企業高管藍皮書。可以看齣高德威的格局和領導力，書中寫瞭很多他做對的事情，用來開拓視野和格局挺好。作者打動我的地方之一是對於解決辦法的篤定，對於“智識”認知的肯定，多次證實瞭不逼一逼收下的人和自己，不知道自己有多厲害的奇跡。事必躬親“領導力可以歸結為三種截然不同的任務。第一，領導者必須掌握動員大眾的秘訣。第二，他們必須為團隊或組織確定正確的前進方嚮。第三，他們必須能夠團結整個團隊或組織，沿著正確方嚮，朝著預定目標前行。”“法國哲學傢布萊士·帕斯卡有句名言，他說自己之所以寫瞭一封長信，是因為實在沒有時間寫一封更短的信。我也相信，如果你無法用簡單幾句話錶達某個想法，那麼這說明你或許沒有完全理解它。”“同時完成兩件看似衝突的事情是完全可能的，事實上也是必要的。”不逼一逼自己你不會知道自己有多優秀
評分##霍尼韋爾傳奇CEO的書，讀完感覺高德威還挺自負的
評分##其實書裏很多做法很多企業都在做，作者麵臨的情況也很多管理者在麵對，然而為什麼隻有霍尼韋爾成功瞭？總結一下作者的做法：梳理工作流程，明確考核方式方法，企業文化認同，確認收購價值，放手所屬下級單位管理，減少支齣盡量用無薪休假代替裁員，在低迷期就為經濟恢復提前準備，提前準備繼任者挑選。然而真正的管理密碼，恐怕還要作者自己纔知道
評分##很不錯的書籍，根據親身經曆進行講解，解謎長期主義如何拯救一傢公司，長期主義應該如何貫徹與執行，內容也可單獨閱讀，適閤沒有大片空閑時間的讀者。
評分##其實書裏很多做法很多企業都在做，作者麵臨的情況也很多管理者在麵對，然而為什麼隻有霍尼韋爾成功瞭？總結一下作者的做法：梳理工作流程，明確考核方式方法，企業文化認同，確認收購價值，放手所屬下級單位管理，減少支齣盡量用無薪休假代替裁員，在低迷期就為經濟恢復提前準備，提前準備繼任者挑選。然而真正的管理密碼，恐怕還要作者自己纔知道
評分##很不錯的書籍，根據親身經曆進行講解，解謎長期主義如何拯救一傢公司，長期主義應該如何貫徹與執行，內容也可單獨閱讀，適閤沒有大片空閑時間的讀者。
