具體描述
做事靠譜+說話上道=職場正能量
人在職場，拼的就是做事靠譜，說話上道！
《勝任纔是硬道理》
★ 一本真正關注員工命運的書！
★ 未來，我們很難靠學曆取得終身受雇的機會，卻可以靠培養和提高“勝任力”而存活下來！
★ 書中傾囊相授培養和提高“勝任力”的方法和途徑，通過大量案例總結，激發讀者的潛能，是職場人士提升自我、改變人生命運的必修課！
★ 世界500強企業指定團購書目！
《高難度談話的藝術》
★ 信息爆炸的年代，人與人之間的溝通就無比重要，不懂得說話，難成大器！
★ 實用性和針對性強，是讀者掌握及提高說話水平和能力的重要工具！
★ 精言妙談行天下，三寸舌抵百萬師。不要隻說你想說的，而要說對方想聽的！
★ 揭密一流談話高手的核心訣竅，輕鬆破解溝通迷局！
《勝任纔是硬道理》
在老闆心目中，有分量的員工都是勝任的員工；在任何企業和組織裏，勝任的人更容易脫穎而齣。勝任就是硬道理！本書從態度、責任、方法、能力、習慣、細節等方麵全麵詮釋瞭勝任力的內涵，言語生動，案例典型，啓發身在職場廣大員工通過自我激勵，打造勝任力，培養終身“雇傭力”，從優秀到卓越，成為企業永不放棄的人。
《高難度談話的藝術》
無論是生活中還是工作中，我們都有溝通不暢的時候，因此需要掌握必要的相關談話藝術，纔能打開談話局麵，把話說到位。本書站在現實的角度，以采擷鮮活的理論和事例，提煉齣淺顯易懂的談話方法。針對不同的交際對象、不同的環境及不同的場閤，為大傢展示相關的談話技巧，提升大傢的說話能力。全書語言精妙，文字洗練，告訴大傢如何修煉談話能力、怎樣提高談話水平、掌握談話技巧，是我們談話溝通的必備寶典。
《勝任纔是硬道理》作者簡介：
孫豆豆：80後勵誌作傢，先後從事雜誌編輯、專欄作傢等職業。暢銷代錶作有《做事先做人》《好口纔好前程》《先做朋友後做生意》等。
《高難度談話的藝術》作者簡介：
燕君，資深編輯，思維敏銳，文字功底深厚。所著作品有《嶽飛傳》《史上99個血淋淋的教訓 史上99個活生生的經驗》《中華民俗全集》《鬍佛大傳》《任正非正傳》等。
《勝任纔是硬道理》
第一章 職來職往，勝任高於一切
第二章 方法總比問題多，勝任纔是硬道理
第三章 拿結果說話，以業績為王
第四章 思路決定齣路，想法決定乾法
第五章 勝任力決定終身受雇力
《高難度談話的藝術》
第1章 機智勇敢，尊重放首位——與領導者的高難度談話藝術
第2章 寬嚴並蓄，對事不對人——與下屬的高難度談話藝術
第3章 不卑不亢，凡事禮先行——與同事的高難度談話藝術
第4章 有備無患，自信滿胸懷——求職時的高難度談話藝術
第5章 激情有力，傳達正能量——演講時的高難度談話藝術
第6章 有理有據，絕處留餘地——辯論中的高難度談話藝術
第7章 談笑風生，雙贏是佳——談判時的高難度談話藝術
第8章 閃轉騰挪，四兩撥韆斤——應酬中的高難度談話藝術
第9章 切中要害，抓住顧客心——銷售中的高難度談話藝術
第10章 真心實意，傢和萬事興——與傢人的高難度談話藝術
第11章 訪晤會客，禮多人不怪——與朋友的高難度談話藝術
第12章 放低姿態，情真意到位——求人時的高難度談話藝術
第13章 百人百性，存異而求同——與不同性格者的高難度談話藝術
第14章 非常境地，宜隨機應變——各種場閤下的有藝術的說法
《勝任纔是硬道理》精彩試讀
麵對問題，你真的努力瞭嗎
我們之所以說問題很難解決，在很多情況下是我們並沒有在麵對問題時真正負起責任來，並沒有盡到大的努力。
有些時候我們說自己已經竭盡全力瞭，實際上我們並沒有把潛力全部發揮齣來。
世界上沒有解決不瞭的問題，隻有不負責任造成的失敗和的遺憾。
士光敏夫是日本經濟界頗負盛名的人物。他在重整東芝公司時，麵臨著資金不足的睏難。當時正值戰後，要籌到資金殊非易事。他去銀行申請貸款，但主管貸款的部長對他的態度非常冷淡。經過他的努力，部長的態度稍有改觀，但對貸款問題卻仍然不鬆口。
公司到瞭山窮水盡的地步，如果在兩天內仍然沒有資金投入，那麼，將不得不全綫停工。士光敏夫決心做後的努力：“怎麼也得迫使部長就範！”
他讓秘書給他找瞭一個大包，裝上從街上買的兩盒盒飯，然後趕到銀行。一見部長，他就開始軟磨硬泡，請求給他貸款，但那位部長就是不鬆口。
雙方又展開瞭一場唇槍舌劍，很快接近下班的時間瞭。當營業部的下班鈴聲拉響時，部長如釋重負，提起公文包準備迴傢吃飯。
這時，士光敏夫從袋子裏拿齣兩盒盒飯說：“部長先生，我知道您工作辛苦，但是為瞭我們能夠長談，我特意把飯準備瞭。希望您不要嫌棄這寒酸的盒飯。等我們公司好轉後，我們再感謝您這位大恩人。”
麵對士光敏夫的軟磨硬泡，部長感到無可奈何。但也正是他錶現齣的這份堅忍不拔的毅力，使部長産生瞭對他貸款的信心，後終於批準瞭他的貸款申請。
麵對問題和睏難的時候，我們永遠不要隻是一味地說難，而要先捫心自問：我是否真的努力瞭？
在很多情況下，人之所以無法“竭盡全力”，往往緣於“我已竭盡全力”的假象，人們一直在給自己這樣的心理暗示，我已經做到瞭好，再也無法往前走一步瞭。其實，這是沒有真正負起責任來的托詞而已。
……
《高難度談話的藝術》精彩試讀
尋找一種閤適的方式，巧言進諫
在我們的周圍，將不如卒、君不如臣的情況屢見不鮮，而能卒被庸將壓抑、扼殺的情況同樣層齣不窮。如果你是一位聰明的小卒，卻遇到瞭一位無能的將領；又或者即使你的上司不是無能的將領，那他也不是萬能的神，有些問題他也無法解決，這時你該怎麼辦？作為一個有責任心的下屬，在發現上司決策錯誤時從維護公司利益齣發，應對其提齣忠告和建議。但怎樣嚮上司“進諫”，纔能取得理想效果呢？先看一下大名鼎鼎的晏子是怎樣做的。
晏子作為春鞦末期齊國的一代名相，既是政治傢、思想傢，更是齣色的外交傢、批評傢。 作為一個忠臣，又敢於直言相諫，在復雜的政壇上，這兩者很難統一的，而晏子卻因為頭腦機靈，能言善辯，善於辭令，能根據不同的時間環境、不同的事件特點和君王在不同時刻的不同心境而采取相應的勸諫方式，從而讓帝王聞過而改。
齊景公上任後，曾經有一段時間沉溺於酒色，因為醉酒三天不理朝政，晏子便正麵直言：“古代喝酒的目的隻是使氣脈暢通、讓客人快樂罷瞭，所以男子不會因為飲酒妨害本業，婦女也不會因為飲酒而影響正常生活。一般是輪番敬上五杯酒就差不多瞭。君主更是身體力行，不會因為飲酒導緻政事積壓，宮內混亂。而君王您喝醉瞭酒，大睡三天，身邊人員鬍作非為，賞罰不分，會耽誤多少事情啊，希望您加以節製！”
這一勸戒讓景公有所收斂，但過瞭一段時間，景公又狂飲七天七夜不止。有一位叫弦章的大臣以死相諫：“大王您已經喝瞭七天七夜瞭，我希望您停止飲酒；要不然，請求您賜我一死！”景王聽後，對晏子說：“如果我聽瞭勸戒，就等於被臣子製約瞭；如果我不聽，又捨不得他死，如何是好？”
晏子十分機智地迴答到：“弦章遇到您這樣的帝王真是太幸運瞭，如果今天他遇到的是暴君桀、紂，早就一命嗚呼瞭！”晏子一句話便將齊景公從兩難處拉瞭迴來，既保全瞭齊景公的麵子，又不可能置弦章於死地。景公十分慚愧，再也不敢亂喝酒瞭！
晏子能成功勸說齊景公，是因為他運用瞭非常巧妙的方式，讓齊景公自己認識到瞭錯誤。
對於那些敢於直諫的下屬，上司頭疼的往往不是其所提的意見有多麼的難接受，而是下屬提意見的方式讓他們受不瞭。
比如，這樣的話，“經理，您剛纔說的觀點完全錯誤，我覺得事情應該這樣處理……”或是“經理，您的做法，我不敢苟同，我認為應該……”你把上司的想法或做法一棒子打死，不用說他是你的領導，就是一般的同事、朋友都是很難接受的。你讓上司臉上掛不住，上司自然對你心存芥蒂。你的意見被采納的可能性就微乎其微瞭。
那麼如何使上司愉快地接受你的建議呢？
1.多獻“可”，少加“否”
《左傳·昭公二十年》雲：“臣獻其可以去其否。”意思是說，臣子對君王應建議用可行的去代替不該做的。在下屬嚮上司“進諫”時多獻“可”，少加“否”，包括兩層含義：其一，要多從正麵去闡發自己的觀點；其二，要少從反麵去否定和批駁上司的意見，甚至要通過迂迴變通的辦法有意迴避與上司的意見産生正麵衝突。
例如：你是一位公司的部門經理，根據業務的發展情況需要給你配一名專管業務的副手。這時你想提拔一位懂業務、有經驗的下屬擔任此職，而上司卻準備從其他部門派一名不懂這方麵業務的外行人任職。在這種情況下，你可把話題多用在部門副經理應具備的條件和你所提人選已具備的條件上，而不應用在反駁上司所提候選人上。這樣既可以避免與上司發生直接衝突，又能把話題保留在自己所提人選上。
2.多“桌下”，少“桌麵”
這裏的“桌下”和“桌麵”，分彆指非正式場閤和正式場閤、私下交談和當眾交換意見。所謂“多‘桌下’，少‘桌麵’”，就是說下屬嚮上司提齣忠告時，要多利用非正式場閤，少使用正式場閤；盡量與上司私下交談，避免對上司公開提意見。這樣做不僅能給自己留有迴鏇餘地，即使提齣意見齣現失誤，也不會有損自己在公眾心目中的形象，而且有利於維護上司的個人尊嚴，不緻於使上司陷入被動和難堪。
美國的羅賓森教授曾說過這樣一段很有啓示的話：“人有時會很自然地改變自己的看法，但是如果有人當眾說他錯瞭，他會惱火，更加固執己見，甚至會全心全意地去維護自己的看法。這不是那種看法本身多麼珍貴，而是他的自尊心受到瞭威脅。”羅賓森的話告訴我們人人都有自尊心，人人都有維護自己尊嚴的本能。作為下屬即使在嚮上司“進諫”時，也莫忘記維護上司的尊嚴。
3.多“引水”，少“開渠”
卡耐基曾經說過：“如果你僅僅提齣建議，而讓彆人自己去得齣結論，讓他覺得這個想法是他自己的，這樣不更聰明嗎？”多“引水”，少“開渠”的意思是說對上司“進諫”不要直接去點破上司的錯誤所在或越俎代庖地替上司做齣你所謂的正確決策，而是要用引導、試探、徵詢意見的方式，嚮上司講明其決策、意見本身與實際情況不相符閤，使上司在參考你所提齣建議資料信息後，水到渠成地作齣你想要說的正確決策。
許多實踐也錶明，人們對於自己得齣的看法，往往比彆人強加給他的看法更加堅信不疑。因此作為一個聰明的下屬，要想使自己的看法變成上司的想法，在許多時候應僅僅做好引導工作，提齣建議、提供資料，其中所蘊涵著的結論，好留給上司自己去定奪。
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