具體描述
書名：《首席談判官》
定價：58.00元
作者：武嚮陽
ISBN： 978-7-218-12352-3
齣版時間：2018.1
齣版社：廣東人民齣版社
頁數：272
開本： 16開
字數：236000
談判力提升盈利能力
談判官推動利潤倍增
10多年來，作者係統研究瞭羅傑·道森、赫布·科恩等實戰派大師的談判方法和沃頓商學院斯圖爾特·戴濛德教授、哈佛商學院羅傑·費希爾教授等學院派大師的談判理論，融閤古老東方的儒釋道智慧，並提齣“首席談判官”概念及其理論體係和實踐方法。
在本書中，作者既闡述瞭“首席談判官”的定位、職責、權限、團隊、內訓及其發展前景和培養機製，又分享瞭獨樹一幟的“談判分析儀錶盤”，從目標、利益、關係、談判力和策略工具箱五個維度使談判過程可視化。與此同時，在化解障礙、管理風險、評估結果等方麵，作者也給齣瞭創造性建議和前瞻性方法。同時，作者還以講故事的敘事形式，深入淺齣地復盤瞭吉利汽車、濰柴集團、新華都、灣仔碼頭水餃等眾多耳熟能詳的企業談判案例，給讀者一種強烈的帶入感，讓讀者親曆風雲變幻的談判現場，發掘談判桌上的人性，感受談判者的得失。
除此之外，作者還特意開闢章節，詳細詮釋談判與演講的關係，NLP在談判中的應用以及“首席談判官”的境界與修煉。在眾創共贏新時代，這些知識都是“首席談判官”不可或缺的大智慧，也是企業傢從追求經濟價值躍升到實現社會價值的心法秘訣。
武嚮陽（中國極具實力談判策劃專傢）
2016 年2 月2 日，廣東省東方談判發展研究院經廣東省民政廳審批成立，這也是中國大陸成立的專業談判研究機構，武嚮陽作為主導發起人齣任院長。
2015年，暢銷圖書《談判兵法》齣版。
2012 年，武嚮陽發起並成立亞太國際談判學院，聘請全球超級暢銷書《優勢談判》《絕對成交》作者羅傑? 道森為名譽院長，聯閤推動談判3.0 理論體係的發展與應用，緻力於成為談判領袖及談判型組織的孵化基地。
2007年，武嚮陽師從羅傑? 道森，為其中國區總代理人，同年將其風靡全球的“優勢談判”課程引入中國，幫助成韆上萬的學員成為談判專傢。
前言談判力，就是生産力；談判官，就是利潤源1
第一部分
分享經濟，談判共贏
一位學員與對手的談判進行瞭兩個月，卻還沒有確定對手的首席談判官；韆橡互動娛樂陳一舟如何用5分鍾陳述，說服“互聯網之神”孫正義投資數韆萬美元？談判本是一件你拉我推的馬拉鬆，如果你得知瞭對方麵臨著時間壓力，那麼你就擁有瞭一項巨大的優勢，不妨看看，唐駿如何利用時間壓力，讓AB公司首席談判官在青島啤酒股份轉讓閤約上簽字？
第1章 首席談判官：尋求多方利益的最大公約數 5
公司利益發言人 9
首席談判官的三重身份 11
談判力，企業盈利能力的放大器 14
談判和美國登月球一樣，也是係統工程 14
著眼長期價值，著手短期利益 15
第2章 職責與權限：界綫對談下的自由與決策 19
建立“共贏推動談判”理論體係 23
首席談判官的五大職責 28
受權與授權的藝術 33
第3章 組建談判部門：談判是一項閤作型事業 37
談判部門的定位與組織結構 39
談判部的崗位設置 43
“跨界團隊”四大管理秘訣 45
讓團隊跨越文化，高效溝通 47
第二部分
首席談判官實戰訓練
對於首席談判官而言，知識和能力不能混為一談。知識可以提升談判錶現，但能力卻決定瞭談判結果。在第二部分裏，我們將會圍繞談判目標、計劃、流程、方案、障礙、風險、結果、培訓以及股權特例等方麵展開論述。
第4章 談判領袖視角下的談判目標：讓國旗在零時零分零秒準時升起 55
期望不同於目標 57
目標不等於底綫 61
談判協議最佳替代方案 64
劃清交易與關係的界綫 65
第5章 全球首創談判分析儀錶盤：在利潤版圖上步步生金 69
可視化談判過程 70
戴濛德教授的“四象限談判模式” 71
談判鍾麵模型 75
首創談判分析儀錶盤 79
擬定流程、精準把控進度 85
以簽訂協議為導嚮，製定項目計劃 87
第6章 執行談判方案：緣道求術，瀑落九天 91
開局原則：氣氛！氣氛！氣氛！ 93
中局原則：緊盯目標，進退有度 96
終局原則：絕對成交，簽訂閤同 101
第7章談判桌上的六隻攔路虎，其實都是“紙老虎”105
劣勢：伏藏贏術 108
障礙：絆不倒你的石頭，都是墊腳石 109
衝突：從分歧走嚮閤作的關鍵點 110
僵局：心急吃不瞭凍冰棍 113
中止：談判桌上插播一段“廣告” 114
齣局：談判官的“拖刀計” 115
第8章 管理談判風險：捕獲舌尖上的黑天鵝 119
顯性風險：可以定嚮爆破的“啞彈” 122
隱性風險：潛藏於過程的“定時炸彈” 126
購買保險：避免“好價格，爛交易” 128
第9章 復盤過程與評估結果：把經驗內化成能力 131
復盤：把經驗內化為能力 132
迴顧“談判分析儀錶盤”，談判復盤 135
提升“失敗迴報率” 138
談判，也要進行月度、季度與年度評估 140
第三部分
功夫在詩外
淘氣男孩用撒嬌方式，讓零售店老闆抓糖給他，獲得更多糖果。“一號颱”女兵每日記錄“特殊情況”及應對措施，以保障指令暢通無阻。
企業如何從日常銷售、采購、人事等日常運營中，提煉談判案例，開設內訓課？
濰柴控股集團董事長譚旭光麵對高盛集團在談判桌上的無禮舉止，甩手離開。如果高手非要在談判桌上動怒，那麼，他究竟如何用“怒氣”換來“和氣”？在看不見硝煙的股權爭奪戰場上，談判就是你獲勝的“主力軍”。
第10章 談判內訓課：全員學談判，人人用談判 145
搭建案例庫：談判智慧之源 147
談判，更需要刻意練習 149
構建首席談判官的臨界知識 151
麥肯锡公司挖掘對手需求的SCQA分析法 155
第11章 股權談判關鍵點：摘取商業談判金字塔的桂冠 159
談判，不見硝煙的股權爭奪戰 161
並購實戰解讀：搶食陷阱邊緣上的餡餅 166
第12章 用談判思維演講：一對多的共贏秘訣 171
以成交為目的的魔力推介會 173
18分鍾， TED演講憑什麼風靡全球？ 174
分心時代，如何建立路演優勢 175
用演講的方式進行談判 183
第13章NLP在談判中的應用185
NLP簡述 187
投契閤拍的12條前提假設 188
六個理解層次，“降維談判”VS.“升維談判” 193
第14章首席談判官四重境界和九層修煉199
首席談判官的四重境界 201
首席談判官的九層修煉 206
第四部分
CNO展望及培養機製
我們站在全球視野的高度，展望瞭首席談判的職業發展前景。日益維艱的經營狀況，每一項目利潤都更加依賴談判。此時，CNO與CEO、CFO等經營高管共同承擔經營業績，顯得尤其重要。如何從大學談判課吸收營養？如何嚮市場培訓師擇善取經？如何完善首席談判官的培養機製？這正是我們正在努力前行的方嚮。
第15章首席談判官職業發展前景展望213
經營維艱，首席談判官的金飯碗 215
躋身CXO隊列，為經營業績負責 216
職業談判官，縱橫商界的“自由俠” 218
第16章建立CNO培養機製221
象牙塔裏的談判課 222
市場培訓師及資格認證現狀 223
完善首席談判官的培養機製 224
後 記 CNO俱樂部，打造新生代談判領袖社群 227
緻 謝 231
參考文獻 233
第1章 首席談判官：尋求多方利益的最大公約數
一個人生命中最大的幸運，莫過於在他的人生中途，即在他年富力強的時候，發現瞭自己的使命。
——斯蒂芬·茨威格《人類群星閃耀時》
2015年10月23日，晴天，氣溫在25度以上，廣東省中山市金鑽酒店，《談判兵法》第26期課程如期進行。
第二天的晚課結束後，我捧著茶杯，走齣教室。一位學員迎麵走來，距離我兩米開外，就抬手準備握手，且急切地開口說：“武老師，您好。我想問您一個問題，這個問題睏惑我好長一段時間瞭。”
我看到，他急匆匆嚮我走過來，就開始在腦海中迅速調取他的信息。雖然沒有找到太多信息，但我記得他的姓名和公司名稱。在這兩天課程中，這位王總好像沒有主動在課堂上提問或發言。根據這些有限的信息和此刻一連串的動作，我有瞭一個基本認識。
我抬起手，一邊握住他的手，一邊說：“王總，歡迎提問。”
王總說：“武老師，我正在和一傢上市公司，圍繞一個項目進行談判。這個項目的閤同金額超過500萬元，是我們有史以來遇到的最大項目。我方非常渴望拿下這個項目，不僅是因為它的閤同金額，更是因為這個項目是我們正在開發的新業務，有望成為我們在新業務領域的立足點和樣闆工程。”
我麵帶微笑，注視著他，不時點頭，並用鼓勵的語氣發齣“嗯、哦”之類聲音。這樣的動作不僅可以告訴對方，我在認真傾聽他講話，也錶示我聽明白瞭他的意思。
此時，一位課程助教走過來，遞給王總一杯茶，也給我的茶杯續瞭水。王總稍微停頓瞭幾秒鍾，接著說：“我們是乙方，又高度重視這個項目。因此，雙方約在我們公司進行第一次會麵，我和一位業務副總就齣麵瞭，見到瞭甲方一位采購總監和一位文員。采購總監是一位身經百戰的商場老兵，文員則是畢業不到兩年的社會新鮮人。雙方首次見麵，沒有談及具體內容。第二輪會麵在甲方公司，我和業務副總見到瞭甲方董事長、采購總監和文員。甲方董事長暢談瞭一通情懷和願景，告訴我們采購總監是這個項目的負責人。然後，他就離席而去。在後續的談判中，我們報價給采購總監，並就具體條款進行說明。
“此外，除瞭又進行瞭兩輪麵對麵談判，我方業務副總也數次在電話裏解答甲方疑問。在第四輪談判中，甲方采購總監口頭答應標的、報價、交期等核心條件，並聲稱需要徵得董事長同意。次日，甲方采購總監在電話裏告知我方，董事長同意我方報價，要求我方擬訂閤同。他們接到閤同，馬上進入會簽流程”
在王總說話期間，我一直默默地觀察著他的一舉一動。我發現，王總講到興奮之處，手舞足蹈起來。他說：“武老師，我們覺得這個項目已經是煮熟的鴨子，飛不瞭瞭。於是，我方當天起草一份閤同，發送給甲方。兩天後，甲方文員通過電話告知我們，法務部審查閤同時，覺得有些條款錶述不清晰，建議我們修訂。我們審查後，接受瞭甲方意見。把閤同修訂完成後，再次發送給四方。次日，甲方文員又打來電話，財務部對付款條件、開票科目等事宜提齣諸多疑問。我方業務副總直接通過這位文員，找到甲方財務經理，並解釋一番，他們接受我方意見。時間又過去近一周瞭，沒有收到迴音。業務副總打電話，嚮文員詢問情況。
文員說，董事長對訂購數量提齣瞭疑問。”
說到這裏，王總有一些生氣，聲音也不自覺地提高瞭：“這明顯是反悔呀！武老師，快兩個月瞭，閤同還沒有簽下來。今天下午，您的助教講述首席談判官的有關信息時，我頭腦裏突然聯想到這個項目，突然冒齣兩個問題：一是，甲方采購總監是項目負責人，文員是對接人，董事長是決策人，那麼，我們可以把誰當作首席談判官？二是，我是董事長，企業決策人，直接參與談判，會不會是造成被動局麵的主要原因？”
我認真聽完他的陳述和問題，並給齣瞭令他滿意的答案。2016年1月，他通過電話，告訴我，他已經成功簽署瞭那份價值500萬元的閤同，並且帶領企業開啓瞭一項全新業務，進入一片少有人發現的利潤藍海。
同時，他要求成為本書的聯閤發起人。
王總的兩個問題非常具有代錶意義，也正是許多談判人員遇到的睏惑。不過，在本書開篇之時，我可不想直接告訴你答案。我建議，你在閱讀本書過程中，嘗試解答王總的問題。直到看到我的答案，再對比異同。如此一來，你不僅能夠獲取更多知識，更能夠獲得更多認識。
通常情況下，我把2014年當作我的談判事業的分水嶺。在此之前，我主要圍繞談判3.0思維模式開展談判策略、戰術等實戰層麵的研究與教學，而《談判兵法》正是這個階段的研究成果。
2015年起，我越發認識到，我對談判的研究需要從“術”的層麵，升華到“道”的層麵瞭。從提齣“首席談判官”這一概念，到搭建研究團隊，構建理論體係，研發課程內容，兩年時間轉瞬即逝。
時至今日，我終於有足夠信心和底氣把取得的一些階段性成果匯集成《首席談判官》一書。本書嘗試解決三個方麵的問題：
第一個方麵，誰是首席談判官？如何設置這個崗位，包括哪些職責、權力和利益？針對每一場談判，首席談判官應該如何搭建團隊，製訂談判策略與計劃，達成目標？
第二個方麵，如何建設談判型企業文化，提升企業全員談判力。藉此讓企業在社會環境、行業生態、經營環境不變的前提下，改善經營績效，提升社會價值。
第三個方麵，首席談判官的職業前景是怎麼樣的？能夠給社會提供哪些價值？
那麼，就讓我們帶著王總的兩個問題，開啓本書的閱讀之旅，尋找正確的答案吧。
公司利益發言人
20世紀80年代，全球著名管理大師R.愛德華·弗裏曼（R. EdwardFreeman）在《戰略管理》（Strategic Management）一書中，首次提齣“利益相關者”一詞。他認為，利益相關者是能夠影響一個組織目標的實現，或者受到一個組織實現其目標過程影響的所有個體和群體。在他看來，企業利益相關者包括企業的股東、債權人、員工、消費者、供應商等交易夥伴，也包括政府部門、本地居民、本地社區、媒體、非盈利組織等壓力集團，甚至還包括自然環境、人類後代等受到企業經營活動直接或間接影響的客體。企業的生存發展與這些利益相關者密切相關。
在深入研究弗裏曼的利益相關者理論的基礎上，我發現，利益相關者既然是相互獨立、相互關聯且能夠相互影響的個人或群體，那麼，談判人員則是串聯多方利益相關者，為企業創造價值，獲取利益的關鍵節點，見圖1.1。
從圖1.1中，我們可以觀察到，企業與消費者（客戶）發生銷售行為，企業與供應商發生采購行為，企業與股東（投資者）發生投資和分配收益行為，等等。其實，這些行為都是利益相關者錶達、索取利益的過程，而在這些過程中，談判是一種必不可少、高效率低成本的活動。美國談判學會會長傑拉德·尼爾倫伯格（Gerald Nierenberg）在《談判的藝術》（TheArt Of Negotiating）一書中寫到：“每一個要求滿足的願望和每一項尋求滿足的需要，至少都是誘發人們展開談判過程的潛因。隻要人們為瞭改變相互關係而交換意見，隻要人們為瞭取得一緻而磋商協議，他們就是在進行談判。”
其實，談判不隻是商業領域的重要活動，更是政府之間錶達訴求的有效途徑。在長達十多年的談判培訓生涯中，我發現，各級政府機關對談判的需求越來越明確，也越來越迫切。因此，在本書的行文過程中，我以商務談判為主綫，適當穿插一些政府談判案例、技巧等內容。
首席談判官的三重身份
在商務談判過程中，企業董事長或老闆很少會衝到談判一綫。通常情況下，他們作為委托人，安排首席談判官作為代理人，代錶自己參與談判活動。在實際談判過程中，首席談判官需要組建一個團隊，並且當好這個團隊的領導者。在扮演代理人與領導者兩個角色前，首席談判官更需要演好談判者這個角色。
第一重身份，代理人。企業董事長或老闆之所以很少親臨談判一綫，主要有三方麵原因：一是代理人可以幫助委托人節省大量時間；二是可以找到更加專業的代理人；三是代理人可以充當“安全墊”。首先，雖然談判是一項復雜的係統工程，便相當於企業日常經營活動，它們又是一項具體的工作。董事長作為企業掌舵人，通常站在全局角度，掌控各類事項進度與資源配置。因此，當遇到具體談判事項時，即使該事項特彆重大，他們也會作為委托人，選擇一名代理人齣任首席談判官，整閤企業內部與外部資源，完成談判。2010年，吉利集團完成對沃爾沃的收購。
吉利董事長李書福在一次接受媒體專訪時透露：“我們不是用一兩個月來完成並項並購，而是用兩三年，甚至七八年來完成這項並購，所以，我們的調查工作做得非常仔細，我們科學論證工作做得非常閤理，我們的準備工作做得非常紮實，我們與福特溝通過程當中，在談判過程中一切宗旨，所有的目的都是為瞭沃爾沃能夠更好的發展。圍繞這個中心來開展談判，不是說福特為瞭多賣多少錢，吉利為瞭少付多少錢，這不是談判的中心，談判的中心是，沃爾沃怎麼能夠擁有更好的未來。現在我們簽署的協議就是有利於推動沃爾沃能夠更好的發展。這都是我們能夠成功的理由。”
其次，尋找更加專業的代理人。在與福特公司談判的過程中，李書福通過一傢英國公司，聘請瞭全球頂尖律師事務所富爾德、會計師事務所德勤、著名谘詢公司羅蘭貝格和著名企業並購公關公司博然思維擔任談判顧問。他還聘請華泰汽車前總裁童誌遠、英國石油公司高管張芃和袁小林、菲亞特動力科技中國區原總裁瀋暉組成核心成員團隊，組建瞭一個200多人的談判團隊。一位參與談判的人士在事後迴憶說：“談判的艱苦程度是難以想象的，僅是雙方準備的資料和談判記錄，就重達幾十公斤，吉利集團談判團隊的成員，由於經常往返於國內和歐洲，常常會在早上醒來時，反應不過來自己身在何處。”我們可以發現，在這場曆時800多天的談判過程中，李書福藉助眾多代理人之力，完成瞭95%以上的具體事項。
最後，代理人可以充當“安全墊”。羅傑·道森老師在《優勢談判》一書中，教給我們使用擱置策略，應對談判過程中的睏境、僵局或死鬍同。如果董事長或老闆在談判桌上被對方逼入睏境、僵局或死鬍同，即使應用擱置策略或虛擬上級策略，爭取到喘息之機，也已陷於被動之中。但如果是代理人被對方逼入睏境，則可以順理成章錶示無決策權，需要請示上級為由，擱置棘手問題。
第二重身份，領導者。在談判團隊中，首席談判官通常需要扮演團隊領導者。談判形勢復雜萬變，走嚮撲朔迷離，首席談判官需要圍繞談判目標，凝聚團隊成員，製訂策略措施。在內部遇到矛盾時，及時協調意見，統一思想和行為；在遇到挫摺時，及時鼓舞士氣，帶領大傢繼續努力。既然是團隊領導者，同樣需要識彆、選拔與安排人纔，分配任務。
這些工作是首席談判官作為領導者的部分日常工作。
第三重身份，談判專傢。打鐵還需自身硬。顧名思義，首席談判官首先是談判專傢，但他又不僅是熟悉具體戰術的談判人員，更是能夠掌控談判方嚮、進度，達成談判目標的策劃專傢。2012年12月5日，由《財經界》雜誌社、《澳門商報》及中國策劃協會評選並為我頒發瞭“2012中國實力談判策劃專傢”奬項，由此可見，相關媒體與機構對談判專傢在商業中的地位及發展甚是關注。
談判力，企業盈利能力的放大器
著名物理學傢阿基米德曾說：“給我一個支點，我可以撬動地球。”你不是物理學傢，即使給你一個支點，你也不一定能夠撬動地球。但你作為一名企業經營者，給你一名首席談判官，你一定能夠提升企業盈利能力，改善企業盈利狀況，使企業利潤翻倍增長。
我的老師羅傑·道森先生認為，通過談判所得到的每一美元都是額外收入，也就是所謂的淨利潤。他曾經試算過一筆賬。在平均利潤率隻有5%的行業裏，一筆40 000美元的業務，理論上可以獲得2 000美元利潤。如果銷售經理經過談判，就同樣標的，成交價格提升到41 000美元，那麼，該筆業務就可以掙到3 000美元利潤，利潤增加瞭50%，而利潤率則從5%提升到7.32%。反過來，如果這名銷售經理不具備這樣的談判力，使成交價格下降到38 000美元，那麼這筆業務的利潤為0美元。
或許，這種情況正是首席談判官發揮價值的時候瞭。
我在《談判兵法》一書中寫到，談判是一種創造價值的工具，其齣發點應該是在多方利益的間隙中閃轉騰挪，創造更多價值。談判雙方不應該一門心思盯著僅有的一塊蛋糕，而是應該麵帶微笑，攜起手來，一起製作齣更大的蛋糕。
談判和美國登月球一樣，也是係統工程20世紀40年代，美國貝爾實驗室在規劃研製電話通信網絡時，首次提齣“係統工程”概念，並將其應用到實際工作中。此後，美國執行研製原子彈的曼哈頓計劃、登月火箭阿波羅計劃過程中，都應用到瞭係統工程相關知識。我國著名科學傢錢學森則認為，係統工程是組織管理係統規劃、研究、設計、製造、試驗和使用的科學方法，是一種對所有係統都具有普遍意義的科學方法。
係統工程理念要解決的是總體優化問題，從復雜問題的總體入手，認為總體大於各部分之和，各部分雖然存在劣勢，但總體可以優化。從係統工程的定義一看，它與我提齣的談判3.0思維模式不謀而閤。談判雙方都既有優勢，又有劣勢，而雙方需要做的是，發揮各自的優勢，規避各自的劣勢，以此使雙方的總體利益最大化。
就像前文提到的吉利收購沃爾沃的案例一樣，吉利集團一方就組建瞭200多人的談判團隊，前後曆時800多天艱苦談判，這儼然就是一項係統工程。況且，李書福給這次談判定的調是“談判的中心是，沃爾沃怎麼能夠擁有更好的未來。”這就是從總體層麵，通過優化，解決復雜問題的思路。雖然在收購過程中，吉利在某些方麵並不具備優勢，但總體上卻提齣瞭優於其他競爭對手的方案。
著眼長期價值，著手短期利益
大衛·休謨說：“雖說人在很大程度上受著利益的支配，但即使是利益本身及至所有的人類事務，實際上還須受到觀念或意見的完全支配。”這句話的意思是，我們對價值的認識決定瞭我們眼中的利益。首席談判官不僅是企業的利益代錶，更是挖掘企業價值的“窗口”。
2009年，韆橡互動娛樂集團董事長陳一舟在接受《英纔》雜誌采訪時，講述瞭兩次截然不同的談判經曆。2006年，韆橡互動娛樂集團處於高速擴張階段，急需補充資金。一方麵，眾多投資人注意到這個Web2.0時代的排頭兵，主動找到韆橡集團，要求投資；另一方麵，他們也注意到韆橡集團過於依賴無綫業務，且存在很大不確定性，因此，雙方在價格上爭論不休。
在眾多報價中， 泛大洋資本集團（General Atlantic，GA）的齣價並不是最高的，但錶現得十分專業、執著和熱情。經過談判，雙方就條款達成一緻。GA從矽榖派一位女性代錶到韆橡集團總部，等待瞭三四個小時後，我們終於簽字，獲得4 800萬美元。
2008年，韆橡互動娛樂集團董事長陳一舟接受上一輪投資人建議，拜訪軟銀集團董事長孫正義。陳一舟認為，能夠與“互聯網之神”孫正義麵對麵交流一下，如同嚮孔子問道一樣，本身就是一件非常值得的事情。對於融資，他並沒有過高期望。
在談判開始的前5分鍾裏，軟銀COO和其他幾位負責人聆聽瞭陳一舟的融資路演報告。當陳一舟用5分鍾，講解到第5頁時，軟銀一位人員打斷路演，快步走齣會議室。一會兒，孫正義進來，陳一舟繼續路演。5分鍾過後，孫正義說，挺好的，可以投。然後，他起身去廁所。
這時候，陳一舟想起馬雲的故事。據說，阿裏與軟銀的閤作就是在廁所裏麵搞定的，於是，陳一舟起身追上孫正義。在路上，陳一舟說：“聽說馬雲的單子就是在廁所裏敲定的，
這就是我跟你一起上廁所的原因。”孫正義聽完，笑瞭。在後來的談判過程中，雙方隻是在價格上稍微砍瞭幾下，就達成一緻瞭。軟銀不希望做大股東，原因是他們距離中國比較遠，不想控製公司，所以35%左右的股份比較閤適。陳一舟答應對方要求，不過也提齣要求孫正義在董事會中任職。
陳一舟總結道，第一次，韆橡集團從GA拿到4 800萬美元，但沒有完成既定目標，受對賭協議約束，輸瞭一小筆。而在第二輪與軟銀談判過程中，雙方似乎都在尋找誌同道閤，可以在同一條道上齊頭並進，共同做事，因此，雙方自始至終都沒有提齣對賭條款。
其實，大多數談判人員經常會不由自主地犯短視癥。在談判過程中，他們緊緊圍繞閤同標的，尤其是價格，寸土必爭。在他們眼裏，1美元就是1美元，但在談判高手眼裏，1美元可能是10 000美元，也可能是他們認識對方，贏得信任的契機。
無論是在培訓課上，還是在微信朋友圈裏，我經常會收到學員提齣這樣的問題：“武老師，我有一份閤同馬上就要簽瞭，隻差價格沒談攏。”價格固然是商業談判的一個關鍵要素，並且可以直接決定眼前一筆生意的直觀利益，但它肯定不是阻礙談判成功的命門。我在《談判兵法》一書中寫到：“談判人員常常忽視很多有價值的東西，如未來訂單、采購量、付款方式、交期、規格、長遠閤作協議、獨傢經營權、績效奬勵等。事實上，這種狹隘的價格觀念，往往會帶來得不償失的結果。”
首席談判官在代理人、領導者和談判專傢三重角色的轉換過程中，既要為企業爭取短期利益，更要關注企業長期價值。不僅如此，成熟的談判人員不隻是關注己方的價值和利益，也會兼顧對方的價值和利益，最終找到雙方都認同的價值，並以此為基礎，尋求雙方滿意的利益分配方案。
在第1章裏，我們對首席談判官有瞭一些初步認識。在第2章裏，我們將進一步討論首席談判官在企業管理係統中的定位，承擔的職責以及應該具備的權限。
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