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内容简介

　　《总经理授权管理的100个经典案例》将告诉读者如何提高员工的能力，如何创造一种知识共享与合作互利的氛围，以使员工和组织本身变得更为强大。以故事的模式讲述了什么是授权以及如何有效地授权。

目录

故事一 小骆驼的疑问
故事二 拴马的栅栏
故事三 王珐评论大臣
故事四 郑国大夫选贤
故事五 神偷退齐兵
故事六 龙部长选助理
故事七 打扫花园的智慧
故事八 燕昭王黄金台招贤
故事九 樊姬的功劳
故事十 庄子拜见鲁哀公
故事十一 白马和毛驴
故事十二 唐太宗请马周
故事十三 庙里的分工
故事十四 猪的习性
故事十五 两个经理
故事十六 小黑羊和小白羊
故事十七 三个砌墙的工人
故事十八 鲇鱼效应
故事十九 猎狗追兔子
故事二十 分糖的智慧
故事二十一 小马与大马
故事二十二 撞钟的和尚
故事二十三 小王的离职
故事二十四 宰相家的厨师
故事二十五 索尼的特殊管理
故事二十六 饭店服务员
故事二十七 黑熊与棕熊
故事二十八 两盘录像带
故事二十九 渔夫、青蛙和蛇
故事三十 九头羊
故事三十一 两秀才赶考
故事三十二 宰相理发
故事三十三 一切责任在我
故事三十四 登山队长的故事
故事三十五 乌龟遇险
故事三十六 松下的保留
故事三十七 丑陋的巫婆
故事三十八 托梦的龟
故事三十九 绝缨会
故事四十 曹操烧信
故事四十一 两个饥饿的人
故事四十二 小猴子遇险
故事四十三 宋太宗醉酒
故事四十四 老虎的孤独
故事四十五 不介入的智慧
故事四十六 破釜沉舟
故事四十七 鼹鼠的忠告
故事四十八 表演艺术家
故事四十九 两双红鞋
故事五十 野山羊
故事五十一 玻璃钢杯
故事五十二 领头羊
故事五十三 去问管仲
故事五十四 西门豹治邺
故事五十五 会授权的人
故事五十六 授权的艺术
故事五十七 子贱的治理之道
故事五十八 不圆满的圈
故事五十九 刘邦拜将
故事六十 留住杰克·韦尔奇
故事六十一 李健熙授权
故事六十二 只做风的生意
故事六十三 充分放权
故事六十四 三只鹦鹉
故事六十五 农场主和长工
故事六十六 红杉不倒之谜
故事六十七 懒蚂蚁的作用
……

精彩书摘

　　《总经理授权管理的100个经典案例》：
　　2.依不同体系订定晋升审查基准
　　因为不同体系及职务，有不同能力项目，因此，依照事务体系、制造体系、研发体系，或是制造、生产管理、销售、人事总务、经营企划、研发、财务会计等几大类，依各个职等订定不同的审查基准。这样分类，是因为不同领域的工作，需要不同的能力项目，共享同一张“审查基准书”，实在有些模糊，对于审查委员而言，用同一张“审查基准书”，实在不容易去思考员工到底具备了哪些能力。
　　但是，如果针对不同职种体系订定能力条件，情况就不一样。以人事总务类为例，订定一职等晋升二职等，能力审查项目为提案改善能力、劳基法相关规定，二职等晋升三职等的能力项目为人事规定、教育训练知识、QCC知识，三职等晋升四职等的能力项目为成本知识、总务管理知识等，依此类推。
　　从以上的例子可知，依不同职种体系订出晋升条件，对于该职种体系应具备何种能力，就可以更清楚地表示出来，不仅委员在判断上更容易找出重点，在教育训练上也可依据这些条件事先加以安排课程。如果一些能力项目是可以笔试、口试或是提出论文，则可以将这些能力的审查做得更为客观、公正与深入。
　　3.依不同职务订定职务能力表
　　这是最完整的一种方式，但前提是，每个职务都有清楚“职务执掌表”，才能在这基础上延伸出“职务能力”项目。所谓有清楚的职务执掌表，指的是每个部门已有部门执掌表来表示出自己负责的核心业务，并将这些业务分派给部门中各个不同的职务。
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