具体描述
书名：《首席谈判官》
定价：58.00元
作者：武向阳
ISBN： 978-7-218-12352-3
出版时间：2018.1
出版社：广东人民出版社
页数：272
开本： 16开
字数：236000
谈判力提升盈利能力
谈判官推动利润倍增
10多年来，作者系统研究了罗杰·道森、赫布·科恩等实战派大师的谈判方法和沃顿商学院斯图尔特·戴蒙德教授、哈佛商学院罗杰·费希尔教授等学院派大师的谈判理论，融合古老东方的儒释道智慧，并提出“首席谈判官”概念及其理论体系和实践方法。
在本书中，作者既阐述了“首席谈判官”的定位、职责、权限、团队、内训及其发展前景和培养机制，又分享了独树一帜的“谈判分析仪表盘”，从目标、利益、关系、谈判力和策略工具箱五个维度使谈判过程可视化。与此同时，在化解障碍、管理风险、评估结果等方面，作者也给出了创造性建议和前瞻性方法。同时，作者还以讲故事的叙事形式，深入浅出地复盘了吉利汽车、潍柴集团、新华都、湾仔码头水饺等众多耳熟能详的企业谈判案例，给读者一种强烈的带入感，让读者亲历风云变幻的谈判现场，发掘谈判桌上的人性，感受谈判者的得失。
除此之外，作者还特意开辟章节，详细诠释谈判与演讲的关系，NLP在谈判中的应用以及“首席谈判官”的境界与修炼。在众创共赢新时代，这些知识都是“首席谈判官”不可或缺的大智慧，也是企业家从追求经济价值跃升到实现社会价值的心法秘诀。
武向阳（中国极具实力谈判策划专家）
2016 年2 月2 日，广东省东方谈判发展研究院经广东省民政厅审批成立，这也是中国大陆成立的专业谈判研究机构，武向阳作为主导发起人出任院长。
2015年，畅销图书《谈判兵法》出版。
2012 年，武向阳发起并成立亚太国际谈判学院，聘请全球超级畅销书《优势谈判》《绝对成交》作者罗杰? 道森为名誉院长，联合推动谈判3.0 理论体系的发展与应用，致力于成为谈判领袖及谈判型组织的孵化基地。
2007年，武向阳师从罗杰? 道森，为其中国区总代理人，同年将其风靡全球的“优势谈判”课程引入中国，帮助成千上万的学员成为谈判专家。
前言谈判力，就是生产力；谈判官，就是利润源1
第一部分
分享经济，谈判共赢
一位学员与对手的谈判进行了两个月，却还没有确定对手的首席谈判官；千橡互动娱乐陈一舟如何用5分钟陈述，说服“互联网之神”孙正义投资数千万美元？谈判本是一件你拉我推的马拉松，如果你得知了对方面临着时间压力，那么你就拥有了一项巨大的优势，不妨看看，唐骏如何利用时间压力，让AB公司首席谈判官在青岛啤酒股份转让合约上签字？
第1章 首席谈判官：寻求多方利益的最大公约数 5
公司利益发言人 9
首席谈判官的三重身份 11
谈判力，企业盈利能力的放大器 14
谈判和美国登月球一样，也是系统工程 14
着眼长期价值，着手短期利益 15
第2章 职责与权限：界线对谈下的自由与决策 19
建立“共赢推动谈判”理论体系 23
首席谈判官的五大职责 28
受权与授权的艺术 33
第3章 组建谈判部门：谈判是一项合作型事业 37
谈判部门的定位与组织结构 39
谈判部的岗位设置 43
“跨界团队”四大管理秘诀 45
让团队跨越文化，高效沟通 47
第二部分
首席谈判官实战训练
对于首席谈判官而言，知识和能力不能混为一谈。知识可以提升谈判表现，但能力却决定了谈判结果。在第二部分里，我们将会围绕谈判目标、计划、流程、方案、障碍、风险、结果、培训以及股权特例等方面展开论述。
第4章 谈判领袖视角下的谈判目标：让国旗在零时零分零秒准时升起 55
期望不同于目标 57
目标不等于底线 61
谈判协议最佳替代方案 64
划清交易与关系的界线 65
第5章 全球首创谈判分析仪表盘：在利润版图上步步生金 69
可视化谈判过程 70
戴蒙德教授的“四象限谈判模式” 71
谈判钟面模型 75
首创谈判分析仪表盘 79
拟定流程、精准把控进度 85
以签订协议为导向，制定项目计划 87
第6章 执行谈判方案：缘道求术，瀑落九天 91
开局原则：气氛！气氛！气氛！ 93
中局原则：紧盯目标，进退有度 96
终局原则：绝对成交，签订合同 101
第7章谈判桌上的六只拦路虎，其实都是“纸老虎”105
劣势：伏藏赢术 108
障碍：绊不倒你的石头，都是垫脚石 109
冲突：从分歧走向合作的关键点 110
僵局：心急吃不了冻冰棍 113
中止：谈判桌上插播一段“广告” 114
出局：谈判官的“拖刀计” 115
第8章 管理谈判风险：捕获舌尖上的黑天鹅 119
显性风险：可以定向爆破的“哑弹” 122
隐性风险：潜藏于过程的“定时炸弹” 126
购买保险：避免“好价格，烂交易” 128
第9章 复盘过程与评估结果：把经验内化成能力 131
复盘：把经验内化为能力 132
回顾“谈判分析仪表盘”，谈判复盘 135
提升“失败回报率” 138
谈判，也要进行月度、季度与年度评估 140
第三部分
功夫在诗外
淘气男孩用撒娇方式，让零售店老板抓糖给他，获得更多糖果。“一号台”女兵每日记录“特殊情况”及应对措施，以保障指令畅通无阻。
企业如何从日常销售、采购、人事等日常运营中，提炼谈判案例，开设内训课？
潍柴控股集团董事长谭旭光面对高盛集团在谈判桌上的无礼举止，甩手离开。如果高手非要在谈判桌上动怒，那么，他究竟如何用“怒气”换来“和气”？在看不见硝烟的股权争夺战场上，谈判就是你获胜的“主力军”。
第10章 谈判内训课：全员学谈判，人人用谈判 145
搭建案例库：谈判智慧之源 147
谈判，更需要刻意练习 149
构建首席谈判官的临界知识 151
麦肯锡公司挖掘对手需求的SCQA分析法 155
第11章 股权谈判关键点：摘取商业谈判金字塔的桂冠 159
谈判，不见硝烟的股权争夺战 161
并购实战解读：抢食陷阱边缘上的馅饼 166
第12章 用谈判思维演讲：一对多的共赢秘诀 171
以成交为目的的魔力推介会 173
18分钟， TED演讲凭什么风靡全球？ 174
分心时代，如何建立路演优势 175
用演讲的方式进行谈判 183
第13章NLP在谈判中的应用185
NLP简述 187
投契合拍的12条前提假设 188
六个理解层次，“降维谈判”VS.“升维谈判” 193
第14章首席谈判官四重境界和九层修炼199
首席谈判官的四重境界 201
首席谈判官的九层修炼 206
第四部分
CNO展望及培养机制
我们站在全球视野的高度，展望了首席谈判的职业发展前景。日益维艰的经营状况，每一项目利润都更加依赖谈判。此时，CNO与CEO、CFO等经营高管共同承担经营业绩，显得尤其重要。如何从大学谈判课吸收营养？如何向市场培训师择善取经？如何完善首席谈判官的培养机制？这正是我们正在努力前行的方向。
第15章首席谈判官职业发展前景展望213
经营维艰，首席谈判官的金饭碗 215
跻身CXO队列，为经营业绩负责 216
职业谈判官，纵横商界的“自由侠” 218
第16章建立CNO培养机制221
象牙塔里的谈判课 222
市场培训师及资格认证现状 223
完善首席谈判官的培养机制 224
后 记 CNO俱乐部，打造新生代谈判领袖社群 227
致 谢 231
参考文献 233
第1章 首席谈判官：寻求多方利益的最大公约数
一个人生命中最大的幸运，莫过于在他的人生中途，即在他年富力强的时候，发现了自己的使命。
——斯蒂芬·茨威格《人类群星闪耀时》
2015年10月23日，晴天，气温在25度以上，广东省中山市金钻酒店，《谈判兵法》第26期课程如期进行。
第二天的晚课结束后，我捧着茶杯，走出教室。一位学员迎面走来，距离我两米开外，就抬手准备握手，且急切地开口说：“武老师，您好。我想问您一个问题，这个问题困惑我好长一段时间了。”
我看到，他急匆匆向我走过来，就开始在脑海中迅速调取他的信息。虽然没有找到太多信息，但我记得他的姓名和公司名称。在这两天课程中，这位王总好像没有主动在课堂上提问或发言。根据这些有限的信息和此刻一连串的动作，我有了一个基本认识。
我抬起手，一边握住他的手，一边说：“王总，欢迎提问。”
王总说：“武老师，我正在和一家上市公司，围绕一个项目进行谈判。这个项目的合同金额超过500万元，是我们有史以来遇到的最大项目。我方非常渴望拿下这个项目，不仅是因为它的合同金额，更是因为这个项目是我们正在开发的新业务，有望成为我们在新业务领域的立足点和样板工程。”
我面带微笑，注视着他，不时点头，并用鼓励的语气发出“嗯、哦”之类声音。这样的动作不仅可以告诉对方，我在认真倾听他讲话，也表示我听明白了他的意思。
此时，一位课程助教走过来，递给王总一杯茶，也给我的茶杯续了水。王总稍微停顿了几秒钟，接着说：“我们是乙方，又高度重视这个项目。因此，双方约在我们公司进行第一次会面，我和一位业务副总就出面了，见到了甲方一位采购总监和一位文员。采购总监是一位身经百战的商场老兵，文员则是毕业不到两年的社会新鲜人。双方首次见面，没有谈及具体内容。第二轮会面在甲方公司，我和业务副总见到了甲方董事长、采购总监和文员。甲方董事长畅谈了一通情怀和愿景，告诉我们采购总监是这个项目的负责人。然后，他就离席而去。在后续的谈判中，我们报价给采购总监，并就具体条款进行说明。
“此外，除了又进行了两轮面对面谈判，我方业务副总也数次在电话里解答甲方疑问。在第四轮谈判中，甲方采购总监口头答应标的、报价、交期等核心条件，并声称需要征得董事长同意。次日，甲方采购总监在电话里告知我方，董事长同意我方报价，要求我方拟订合同。他们接到合同，马上进入会签流程”
在王总说话期间，我一直默默地观察着他的一举一动。我发现，王总讲到兴奋之处，手舞足蹈起来。他说：“武老师，我们觉得这个项目已经是煮熟的鸭子，飞不了了。于是，我方当天起草一份合同，发送给甲方。两天后，甲方文员通过电话告知我们，法务部审查合同时，觉得有些条款表述不清晰，建议我们修订。我们审查后，接受了甲方意见。把合同修订完成后，再次发送给四方。次日，甲方文员又打来电话，财务部对付款条件、开票科目等事宜提出诸多疑问。我方业务副总直接通过这位文员，找到甲方财务经理，并解释一番，他们接受我方意见。时间又过去近一周了，没有收到回音。业务副总打电话，向文员询问情况。
文员说，董事长对订购数量提出了疑问。”
说到这里，王总有一些生气，声音也不自觉地提高了：“这明显是反悔呀！武老师，快两个月了，合同还没有签下来。今天下午，您的助教讲述首席谈判官的有关信息时，我头脑里突然联想到这个项目，突然冒出两个问题：一是，甲方采购总监是项目负责人，文员是对接人，董事长是决策人，那么，我们可以把谁当作首席谈判官？二是，我是董事长，企业决策人，直接参与谈判，会不会是造成被动局面的主要原因？”
我认真听完他的陈述和问题，并给出了令他满意的答案。2016年1月，他通过电话，告诉我，他已经成功签署了那份价值500万元的合同，并且带领企业开启了一项全新业务，进入一片少有人发现的利润蓝海。
同时，他要求成为本书的联合发起人。
王总的两个问题非常具有代表意义，也正是许多谈判人员遇到的困惑。不过，在本书开篇之时，我可不想直接告诉你答案。我建议，你在阅读本书过程中，尝试解答王总的问题。直到看到我的答案，再对比异同。如此一来，你不仅能够获取更多知识，更能够获得更多认识。
通常情况下，我把2014年当作我的谈判事业的分水岭。在此之前，我主要围绕谈判3.0思维模式开展谈判策略、战术等实战层面的研究与教学，而《谈判兵法》正是这个阶段的研究成果。
2015年起，我越发认识到，我对谈判的研究需要从“术”的层面，升华到“道”的层面了。从提出“首席谈判官”这一概念，到搭建研究团队，构建理论体系，研发课程内容，两年时间转瞬即逝。
时至今日，我终于有足够信心和底气把取得的一些阶段性成果汇集成《首席谈判官》一书。本书尝试解决三个方面的问题：
第一个方面，谁是首席谈判官？如何设置这个岗位，包括哪些职责、权力和利益？针对每一场谈判，首席谈判官应该如何搭建团队，制订谈判策略与计划，达成目标？
第二个方面，如何建设谈判型企业文化，提升企业全员谈判力。借此让企业在社会环境、行业生态、经营环境不变的前提下，改善经营绩效，提升社会价值。
第三个方面，首席谈判官的职业前景是怎么样的？能够给社会提供哪些价值？
那么，就让我们带着王总的两个问题，开启本书的阅读之旅，寻找正确的答案吧。
公司利益发言人
20世纪80年代，全球著名管理大师R.爱德华·弗里曼（R. EdwardFreeman）在《战略管理》（Strategic Management）一书中，首次提出“利益相关者”一词。他认为，利益相关者是能够影响一个组织目标的实现，或者受到一个组织实现其目标过程影响的所有个体和群体。在他看来，企业利益相关者包括企业的股东、债权人、员工、消费者、供应商等交易伙伴，也包括政府部门、本地居民、本地社区、媒体、非盈利组织等压力集团，甚至还包括自然环境、人类后代等受到企业经营活动直接或间接影响的客体。企业的生存发展与这些利益相关者密切相关。
在深入研究弗里曼的利益相关者理论的基础上，我发现，利益相关者既然是相互独立、相互关联且能够相互影响的个人或群体，那么，谈判人员则是串联多方利益相关者，为企业创造价值，获取利益的关键节点，见图1.1。
从图1.1中，我们可以观察到，企业与消费者（客户）发生销售行为，企业与供应商发生采购行为，企业与股东（投资者）发生投资和分配收益行为，等等。其实，这些行为都是利益相关者表达、索取利益的过程，而在这些过程中，谈判是一种必不可少、高效率低成本的活动。美国谈判学会会长杰拉德·尼尔伦伯格（Gerald Nierenberg）在《谈判的艺术》（TheArt Of Negotiating）一书中写到：“每一个要求满足的愿望和每一项寻求满足的需要，至少都是诱发人们展开谈判过程的潜因。只要人们为了改变相互关系而交换意见，只要人们为了取得一致而磋商协议，他们就是在进行谈判。”
其实，谈判不只是商业领域的重要活动，更是政府之间表达诉求的有效途径。在长达十多年的谈判培训生涯中，我发现，各级政府机关对谈判的需求越来越明确，也越来越迫切。因此，在本书的行文过程中，我以商务谈判为主线，适当穿插一些政府谈判案例、技巧等内容。
首席谈判官的三重身份
在商务谈判过程中，企业董事长或老板很少会冲到谈判一线。通常情况下，他们作为委托人，安排首席谈判官作为代理人，代表自己参与谈判活动。在实际谈判过程中，首席谈判官需要组建一个团队，并且当好这个团队的领导者。在扮演代理人与领导者两个角色前，首席谈判官更需要演好谈判者这个角色。
第一重身份，代理人。企业董事长或老板之所以很少亲临谈判一线，主要有三方面原因：一是代理人可以帮助委托人节省大量时间；二是可以找到更加专业的代理人；三是代理人可以充当“安全垫”。首先，虽然谈判是一项复杂的系统工程，便相当于企业日常经营活动，它们又是一项具体的工作。董事长作为企业掌舵人，通常站在全局角度，掌控各类事项进度与资源配置。因此，当遇到具体谈判事项时，即使该事项特别重大，他们也会作为委托人，选择一名代理人出任首席谈判官，整合企业内部与外部资源，完成谈判。2010年，吉利集团完成对沃尔沃的收购。
吉利董事长李书福在一次接受媒体专访时透露：“我们不是用一两个月来完成并项并购，而是用两三年，甚至七八年来完成这项并购，所以，我们的调查工作做得非常仔细，我们科学论证工作做得非常合理，我们的准备工作做得非常扎实，我们与福特沟通过程当中，在谈判过程中一切宗旨，所有的目的都是为了沃尔沃能够更好的发展。围绕这个中心来开展谈判，不是说福特为了多卖多少钱，吉利为了少付多少钱，这不是谈判的中心，谈判的中心是，沃尔沃怎么能够拥有更好的未来。现在我们签署的协议就是有利于推动沃尔沃能够更好的发展。这都是我们能够成功的理由。”
其次，寻找更加专业的代理人。在与福特公司谈判的过程中，李书福通过一家英国公司，聘请了全球顶尖律师事务所富尔德、会计师事务所德勤、著名咨询公司罗兰贝格和著名企业并购公关公司博然思维担任谈判顾问。他还聘请华泰汽车前总裁童志远、英国石油公司高管张芃和袁小林、菲亚特动力科技中国区原总裁沈晖组成核心成员团队，组建了一个200多人的谈判团队。一位参与谈判的人士在事后回忆说：“谈判的艰苦程度是难以想象的，仅是双方准备的资料和谈判记录，就重达几十公斤，吉利集团谈判团队的成员，由于经常往返于国内和欧洲，常常会在早上醒来时，反应不过来自己身在何处。”我们可以发现，在这场历时800多天的谈判过程中，李书福借助众多代理人之力，完成了95%以上的具体事项。
最后，代理人可以充当“安全垫”。罗杰·道森老师在《优势谈判》一书中，教给我们使用搁置策略，应对谈判过程中的困境、僵局或死胡同。如果董事长或老板在谈判桌上被对方逼入困境、僵局或死胡同，即使应用搁置策略或虚拟上级策略，争取到喘息之机，也已陷于被动之中。但如果是代理人被对方逼入困境，则可以顺理成章表示无决策权，需要请示上级为由，搁置棘手问题。
第二重身份，领导者。在谈判团队中，首席谈判官通常需要扮演团队领导者。谈判形势复杂万变，走向扑朔迷离，首席谈判官需要围绕谈判目标，凝聚团队成员，制订策略措施。在内部遇到矛盾时，及时协调意见，统一思想和行为；在遇到挫折时，及时鼓舞士气，带领大家继续努力。既然是团队领导者，同样需要识别、选拔与安排人才，分配任务。
这些工作是首席谈判官作为领导者的部分日常工作。
第三重身份，谈判专家。打铁还需自身硬。顾名思义，首席谈判官首先是谈判专家，但他又不仅是熟悉具体战术的谈判人员，更是能够掌控谈判方向、进度，达成谈判目标的策划专家。2012年12月5日，由《财经界》杂志社、《澳门商报》及中国策划协会评选并为我颁发了“2012中国实力谈判策划专家”奖项，由此可见，相关媒体与机构对谈判专家在商业中的地位及发展甚是关注。
谈判力，企业盈利能力的放大器
著名物理学家阿基米德曾说：“给我一个支点，我可以撬动地球。”你不是物理学家，即使给你一个支点，你也不一定能够撬动地球。但你作为一名企业经营者，给你一名首席谈判官，你一定能够提升企业盈利能力，改善企业盈利状况，使企业利润翻倍增长。
我的老师罗杰·道森先生认为，通过谈判所得到的每一美元都是额外收入，也就是所谓的净利润。他曾经试算过一笔账。在平均利润率只有5%的行业里，一笔40 000美元的业务，理论上可以获得2 000美元利润。如果销售经理经过谈判，就同样标的，成交价格提升到41 000美元，那么，该笔业务就可以挣到3 000美元利润，利润增加了50%，而利润率则从5%提升到7.32%。反过来，如果这名销售经理不具备这样的谈判力，使成交价格下降到38 000美元，那么这笔业务的利润为0美元。
或许，这种情况正是首席谈判官发挥价值的时候了。
我在《谈判兵法》一书中写到，谈判是一种创造价值的工具，其出发点应该是在多方利益的间隙中闪转腾挪，创造更多价值。谈判双方不应该一门心思盯着仅有的一块蛋糕，而是应该面带微笑，携起手来，一起制作出更大的蛋糕。
谈判和美国登月球一样，也是系统工程20世纪40年代，美国贝尔实验室在规划研制电话通信网络时，首次提出“系统工程”概念，并将其应用到实际工作中。此后，美国执行研制原子弹的曼哈顿计划、登月火箭阿波罗计划过程中，都应用到了系统工程相关知识。我国著名科学家钱学森则认为，系统工程是组织管理系统规划、研究、设计、制造、试验和使用的科学方法，是一种对所有系统都具有普遍意义的科学方法。
系统工程理念要解决的是总体优化问题，从复杂问题的总体入手，认为总体大于各部分之和，各部分虽然存在劣势，但总体可以优化。从系统工程的定义一看，它与我提出的谈判3.0思维模式不谋而合。谈判双方都既有优势，又有劣势，而双方需要做的是，发挥各自的优势，规避各自的劣势，以此使双方的总体利益最大化。
就像前文提到的吉利收购沃尔沃的案例一样，吉利集团一方就组建了200多人的谈判团队，前后历时800多天艰苦谈判，这俨然就是一项系统工程。况且，李书福给这次谈判定的调是“谈判的中心是，沃尔沃怎么能够拥有更好的未来。”这就是从总体层面，通过优化，解决复杂问题的思路。虽然在收购过程中，吉利在某些方面并不具备优势，但总体上却提出了优于其他竞争对手的方案。
着眼长期价值，着手短期利益
大卫·休谟说：“虽说人在很大程度上受着利益的支配，但即使是利益本身及至所有的人类事务，实际上还须受到观念或意见的完全支配。”这句话的意思是，我们对价值的认识决定了我们眼中的利益。首席谈判官不仅是企业的利益代表，更是挖掘企业价值的“窗口”。
2009年，千橡互动娱乐集团董事长陈一舟在接受《英才》杂志采访时，讲述了两次截然不同的谈判经历。2006年，千橡互动娱乐集团处于高速扩张阶段，急需补充资金。一方面，众多投资人注意到这个Web2.0时代的排头兵，主动找到千橡集团，要求投资；另一方面，他们也注意到千橡集团过于依赖无线业务，且存在很大不确定性，因此，双方在价格上争论不休。
在众多报价中， 泛大洋资本集团（General Atlantic，GA）的出价并不是最高的，但表现得十分专业、执着和热情。经过谈判，双方就条款达成一致。GA从硅谷派一位女性代表到千橡集团总部，等待了三四个小时后，我们终于签字，获得4 800万美元。
2008年，千橡互动娱乐集团董事长陈一舟接受上一轮投资人建议，拜访软银集团董事长孙正义。陈一舟认为，能够与“互联网之神”孙正义面对面交流一下，如同向孔子问道一样，本身就是一件非常值得的事情。对于融资，他并没有过高期望。
在谈判开始的前5分钟里，软银COO和其他几位负责人聆听了陈一舟的融资路演报告。当陈一舟用5分钟，讲解到第5页时，软银一位人员打断路演，快步走出会议室。一会儿，孙正义进来，陈一舟继续路演。5分钟过后，孙正义说，挺好的，可以投。然后，他起身去厕所。
这时候，陈一舟想起马云的故事。据说，阿里与软银的合作就是在厕所里面搞定的，于是，陈一舟起身追上孙正义。在路上，陈一舟说：“听说马云的单子就是在厕所里敲定的，
这就是我跟你一起上厕所的原因。”孙正义听完，笑了。在后来的谈判过程中，双方只是在价格上稍微砍了几下，就达成一致了。软银不希望做大股东，原因是他们距离中国比较远，不想控制公司，所以35%左右的股份比较合适。陈一舟答应对方要求，不过也提出要求孙正义在董事会中任职。
陈一舟总结道，第一次，千橡集团从GA拿到4 800万美元，但没有完成既定目标，受对赌协议约束，输了一小笔。而在第二轮与软银谈判过程中，双方似乎都在寻找志同道合，可以在同一条道上齐头并进，共同做事，因此，双方自始至终都没有提出对赌条款。
其实，大多数谈判人员经常会不由自主地犯短视症。在谈判过程中，他们紧紧围绕合同标的，尤其是价格，寸土必争。在他们眼里，1美元就是1美元，但在谈判高手眼里，1美元可能是10 000美元，也可能是他们认识对方，赢得信任的契机。
无论是在培训课上，还是在微信朋友圈里，我经常会收到学员提出这样的问题：“武老师，我有一份合同马上就要签了，只差价格没谈拢。”价格固然是商业谈判的一个关键要素，并且可以直接决定眼前一笔生意的直观利益，但它肯定不是阻碍谈判成功的命门。我在《谈判兵法》一书中写到：“谈判人员常常忽视很多有价值的东西，如未来订单、采购量、付款方式、交期、规格、长远合作协议、独家经营权、绩效奖励等。事实上，这种狭隘的价格观念，往往会带来得不偿失的结果。”
首席谈判官在代理人、领导者和谈判专家三重角色的转换过程中，既要为企业争取短期利益，更要关注企业长期价值。不仅如此，成熟的谈判人员不只是关注己方的价值和利益，也会兼顾对方的价值和利益，最终找到双方都认同的价值，并以此为基础，寻求双方满意的利益分配方案。
在第1章里，我们对首席谈判官有了一些初步认识。在第2章里，我们将进一步讨论首席谈判官在企业管理系统中的定位，承担的职责以及应该具备的权限。
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