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編輯推薦

　　決策並不是管理者的專利，我們每個人在日常生活中都會有很多做決定的機會。重要的決定能夠影響我們的一生，正確的判斷也會改變我們生活的方方麵麵。

　　通常，我們做齣決策和判斷的標準並不是建立在理性基礎上的*佳選擇，而是建立在人類心理上的**滿意選擇。我們所謂的“理性判斷”的背後蘊藏著漏洞和缺陷，判斷本身並不是理性的。我們每個人都有自己的觀點、喜好、雷區、偏見或指定刪除的信息，它們都會影響我們與他人和社會的互動。如果沒有意識到這一點，那麼我們就不可能看到影響自己決策的暗礁。

內容簡介

　　決策與判斷的失敗往往比成功更有啓發性，而決策的質量通常比決策本身更重要。

　　從心理學層麵揭示決策的過程，發現那些看似理性的非理性行為背後的認知偏見與陷阱，幫助我們避免做齣錯誤的決定。

　　決策與判斷是人的思維活動，它不是建立在數學和邏輯基礎之上，而是建立在人的感情、理念和經驗基礎之上。即使是*聰明的管理者也有可能做齣差強人意的決定，那些故障程式會使某些符閤自己當時觀點、思維模式和期待的信息跳齣來，它們會左右我們*後的決定，從而大大增加決策失敗的風險。

　　本書試圖徹底揭開那些不容置疑的且影響我們決策能力的八種謬見和麯解，幫助我們發現並消除自身的認知偏見，提高我們對眾多容易中招的陷阱的警覺和認識，從而進一步提升戰略決策的質量。

　　要做到消除認知偏見，我們需要：

　　◎使用不同的視角看待問題，將同樣的問題放在不同的構架中去考慮，從而避免構架思維的陷阱；

　　◎認真考慮發生謬誤的原因，從而有效降低過度自信的程度；

　　◎通過事前思考不同結果産生的原因，從而降低甚至消除事後之明的偏差；

　　◎群體中存在和大傢唱反調的角色，從而避免群體思維的發生；

　　◎站在彼此的角度進行移情思考，“考慮對立麵”能為判斷帶來更高的準確度；

　　◎重視不確定性，並以一種係統化的方式化解它們；

　　◎避免過度情緒化，通過一些反思性的技巧有效地從問題中剔除情緒因素。

作者簡介

　　米娜·杜萊辛甘

　　組織心理學傢，同時經營著一傢名為TalentInvest的谘詢公司。她做瞭30多年與組織效率和領導者發展相關的谘詢工作，客戶群體遍布全球公司。她還是一位認證高管教練，幫助高層團隊和高管個人提高團隊效率和董事會效率。她已發錶瞭多篇論文，齣版瞭多本暢銷書。

　　沃爾夫岡·萊馬赫

　　CorporateValueAssociates的閤夥人兼總經理（大中華區和印度區）。他曾經擔任法國郵政下屬GeoPostIntercontinental的CEO與董事會成員，擁有20多年的高級管理經驗。

目錄

第一部分帶有偏見的判斷和錯誤決策的代價

01思考一下我們的思維/003

偏見思維的根源/005

02偏見思維的代價/009

記憶力謬見：對過去事件的準確記憶是我們做齣決策的可靠資源（第3章）/010

經驗謬見：我們越有經驗，越會做齣較好的決策（第4章）/011

樂觀主義謬見：我們對結果越自信，越會做齣較好的決策（第5章）/013

恐懼謬見：我們越怕失去，越會做齣較好的決策（第6章）/014

野心謬見：我們的個人野心越大，越會做齣較好的決策（第7章）/015

依戀謬見：我們寄托在理念或人身上的情感越多，越會做齣較好的決策（第8章）/016

價值觀謬見：企業文化或信念體係越強大，越會做齣較好的決策（第9章）/017

權力謬見：我們的控製力或影響力越強，越會做齣較好的決策（第10章）/018

小結/019

第二部分挑戰謬見，揭露“秘密”並明智選擇

03記憶可能會欺騙我們/027

與記憶有關的偏見/028

錯誤信息對迴憶的影響/031

情節架構對迴憶的影響/032

聯想對迴憶的影響/033

情緒對迴憶的影響/034

自我認同對迴憶的影響/034

時序對迴憶的影響/035

記憶對決策的影響/036

危險信號/043

成功策略/043

04經驗可能會給我們設個套/045

與經驗有關的偏見/047

我們的微過濾器/049

我們的專傢過濾器/051

對感知錯誤的不適感/053

經驗對決策的影響/054

危險信號/059

成功策略/059

05樂觀可能會遮擋我們的視綫/063

與樂觀有關的偏見/064

天賦樂觀/066

公平世界中的波麗安娜效應與我們的信念/067

自我實現預期/068

不熟悉狀況的挑戰/069

樂觀對決策的影響/069

危險信號/075

成功策略/076

06恐懼可能更有害/079

與恐懼有關的偏見/081

自我限製的敘述/084

愚蠢的勇氣/086

勇氣是逐漸發威的/086

防禦性悲觀/089

恐懼對決策的影響/090

危險信號/096

成功策略/096

07野心可能會給我們帶來意外打擊/099

與野心有關的偏見/101

病理學根源/103

名人的危險/105

野心對決策的影響/106

危險信號/114

成功策略/115

08依戀可能會讓我們誤入歧途/117

與依戀有關的偏見/118

需求理論/121

認可的需求/121

相信我們的客觀性/123

依戀對決策的影響/124

危險信號/130

成功策略/131

09價值觀可能會誤導我們/133

與價值觀有關的偏見/135

我們的心智模型/138

我們如何得到其他人的心智模型/138

我們一方的真相/139

自我實現與自我延續/140

價值觀對決策的影響/141

危險信號/146

成功策略/147

10權力可能會讓我們墮落/149

與權力有關的偏見/151

權力導緻過度自信/153

權力阻礙改變/154

有時，信任會充當一個重要的調解人/155

權力對決策的影響/156

危險信號/162

成功策略/163

第三部分帶有偏見的判斷和錯誤決策的代價

11最佳實踐的決策行為/167

團隊決策過程的關鍵性/168

第一層次思維VS第二層次思維/169

文化與環境障礙/170

最佳實踐的決策行為/171

留心盲點/173

診斷你的決策風格/177

12決策的未來/179

不連續改變和降低的能見度/179

全球化背景下的決策/180

新一代決策者/181

後全球金融危機時代的商業動力學以及利益相關者的首要目標/182

新技術的衝擊/183

給領導者的啓示/184

精彩書摘

　　《決策與判斷：走齣無意識偏見的心理誤區》：
　　銷售與營銷部門的決策偏見
　　作為福爾蒂斯公司內擁有幾十年輝煌銷售業績和一流銷售經驗的部門，銷售與營銷部認為根本沒有必要質疑自己“世界觀”的內在局限性以及對公司所做的重要決策的貢獻。但它並未認識到，福爾蒂斯之所以成功，其他部門也貢獻瞭同樣的價值、發揮瞭同樣的作用，而隻是下意識地推翻其他群體提齣的任何有價值的觀點或建設性的看法，並堅持“我們最瞭解市場”的態度。這種“哲學上的”意見分歧之所以未被戳穿，是因為到目前為止的戰略重點一直都放在強化現有的類彆和産品上，而不是發布新類彆的産品上。事實上，有關新産品的討論類似於各執一詞的辯論（結果隻能是産生妥協），而不是對話（産生真正的協作）。
　　什麼樣的決策會産生一種不同的、改變遊戲規則的結果
　　福爾蒂斯聘請的谘詢師本該創造一種團隊乾預模式。在團隊乾預期間，當遇到需要突破性思維的復雜問題時，決策小組可以（作為一個群體）仔細反省各自的思維偏好，以及如何將這些偏好呈現齣來。思維偏好（正如思維過程診斷工具Foursight◎所定義的那樣）並不保證一定具有思維能力，而缺乏思維偏好也不暗示著缺乏思維能力。恰恰相反，思維偏好能衡量一個人對突破性思維過程基本組成部分的偏愛程度，支持這種工具的理論是，通過參加全部4個階段的突破性思維過程，我們可以創造性地應對各種挑戰：首先是構思（Ideation），接下來是說明（Clarification）、發展（Development），最後是實施（Implementation）。強烈的偏好不過暗示這是突破性思維過程的一部分，個體對此感覺最舒服，同時也備受激勵。
　　通過讓小組中的每位個體仔細反省自己的思維偏好，谘詢師便能解釋這些偏好如何影響他們的看法、地位和最終的商業決策。銷售與營銷部領導者是強大的構思者（想齣高招）和實施者（付諸行動）；而研發部領導者（多半是說明者）更加縝密和善於分析的特質，使其更擅長明確需要解決的問題；另外，産品設計師（多半是發展者）專注於設計，並對切實可行的解決方案做齣微調。一旦對自己和他人的偏好有瞭更加清醒的認識和更加深刻的洞察力，銷售與營銷領導者接下來便可以讓自己的同事（研發部和産品開發部）公平地發齣聲音，藉助整個團隊匯聚在一起的力量開展協作，從而開展更加規範、更具建設性的對話。
　　通過這種外在的、以團隊為基礎的簡易化操作和針對個體思維偏好的反饋，團隊通常就問題解決者的特點和其賴以成長的團隊類型而獲得無可估量的洞察力。它還將有助於預見創造過程中的各種障礙，辨彆團隊進程中齣現挫摺的原因，緩解任何毫無益處的強權行為，並讓通往更好、更具創造性的解決方案之路變得更加清晰。
　　……
決策與判斷：走齣無意識偏見的心理誤區 下載 mobi epub pdf txt 電子書

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