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编辑推荐

　　决策并不是管理者的专利，我们每个人在日常生活中都会有很多做决定的机会。重要的决定能够影响我们的一生，正确的判断也会改变我们生活的方方面面。

　　通常，我们做出决策和判断的标准并不是建立在理性基础上的*佳选择，而是建立在人类心理上的**满意选择。我们所谓的“理性判断”的背后蕴藏着漏洞和缺陷，判断本身并不是理性的。我们每个人都有自己的观点、喜好、雷区、偏见或指定刪除的信息，它们都会影响我们与他人和社会的互动。如果没有意识到这一点，那么我们就不可能看到影响自己决策的暗礁。

内容简介

　　决策与判断的失败往往比成功更有启发性，而决策的质量通常比决策本身更重要。

　　从心理学层面揭示决策的过程，发现那些看似理性的非理性行为背后的认知偏见与陷阱，帮助我们避免做出错误的决定。

　　决策与判断是人的思维活动，它不是建立在数学和逻辑基础之上，而是建立在人的感情、理念和经验基础之上。即使是*聪明的管理者也有可能做出差强人意的决定，那些故障程式会使某些符合自己当时观点、思维模式和期待的信息跳出来，它们会左右我们*后的决定，从而大大增加决策失败的风险。

　　本书试图彻底揭开那些不容置疑的且影响我们决策能力的八种谬见和曲解，帮助我们发现并消除自身的认知偏见，提高我们对众多容易中招的陷阱的警觉和认识，从而进一步提升战略决策的质量。

　　要做到消除认知偏见，我们需要：

　　◎使用不同的视角看待问题，将同样的问题放在不同的构架中去考虑，从而避免构架思维的陷阱；

　　◎认真考虑发生谬误的原因，从而有效降低过度自信的程度；

　　◎通过事前思考不同结果产生的原因，从而降低甚至消除事后之明的偏差；

　　◎群体中存在和大家唱反调的角色，从而避免群体思维的发生；

　　◎站在彼此的角度进行移情思考，“考虑对立面”能为判断带来更高的准确度；

　　◎重视不确定性，并以一种系统化的方式化解它们；

　　◎避免过度情绪化，通过一些反思性的技巧有效地从问题中剔除情绪因素。

作者简介

　　米娜·杜莱辛甘

　　组织心理学家，同时经营着一家名为TalentInvest的咨询公司。她做了30多年与组织效率和领导者发展相关的咨询工作，客户群体遍布全球公司。她还是一位认证高管教练，帮助高层团队和高管个人提高团队效率和董事会效率。她已发表了多篇论文，出版了多本畅销书。

　　沃尔夫冈·莱马赫

　　CorporateValueAssociates的合伙人兼总经理（大中华区和印度区）。他曾经担任法国邮政下属GeoPostIntercontinental的CEO与董事会成员，拥有20多年的高级管理经验。

目录

第一部分带有偏见的判断和错误决策的代价

01思考一下我们的思维/003

偏见思维的根源/005

02偏见思维的代价/009

记忆力谬见：对过去事件的准确记忆是我们做出决策的可靠资源（第3章）/010

经验谬见：我们越有经验，越会做出较好的决策（第4章）/011

乐观主义谬见：我们对结果越自信，越会做出较好的决策（第5章）/013

恐惧谬见：我们越怕失去，越会做出较好的决策（第6章）/014

野心谬见：我们的个人野心越大，越会做出较好的决策（第7章）/015

依恋谬见：我们寄托在理念或人身上的情感越多，越会做出较好的决策（第8章）/016

价值观谬见：企业文化或信念体系越强大，越会做出较好的决策（第9章）/017

权力谬见：我们的控制力或影响力越强，越会做出较好的决策（第10章）/018

小结/019

第二部分挑战谬见，揭露“秘密”并明智选择

03记忆可能会欺骗我们/027

与记忆有关的偏见/028

错误信息对回忆的影响/031

情节架构对回忆的影响/032

联想对回忆的影响/033

情绪对回忆的影响/034

自我认同对回忆的影响/034

时序对回忆的影响/035

记忆对决策的影响/036

危险信号/043

成功策略/043

04经验可能会给我们设个套/045

与经验有关的偏见/047

我们的微过滤器/049

我们的专家过滤器/051

对感知错误的不适感/053

经验对决策的影响/054

危险信号/059

成功策略/059

05乐观可能会遮挡我们的视线/063

与乐观有关的偏见/064

天赋乐观/066

公平世界中的波丽安娜效应与我们的信念/067

自我实现预期/068

不熟悉状况的挑战/069

乐观对决策的影响/069

危险信号/075

成功策略/076

06恐惧可能更有害/079

与恐惧有关的偏见/081

自我限制的叙述/084

愚蠢的勇气/086

勇气是逐渐发威的/086

防御性悲观/089

恐惧对决策的影响/090

危险信号/096

成功策略/096

07野心可能会给我们带来意外打击/099

与野心有关的偏见/101

病理学根源/103

名人的危险/105

野心对决策的影响/106

危险信号/114

成功策略/115

08依恋可能会让我们误入歧途/117

与依恋有关的偏见/118

需求理论/121

认可的需求/121

相信我们的客观性/123

依恋对决策的影响/124

危险信号/130

成功策略/131

09价值观可能会误导我们/133

与价值观有关的偏见/135

我们的心智模型/138

我们如何得到其他人的心智模型/138

我们一方的真相/139

自我实现与自我延续/140

价值观对决策的影响/141

危险信号/146

成功策略/147

10权力可能会让我们堕落/149

与权力有关的偏见/151

权力导致过度自信/153

权力阻碍改变/154

有时，信任会充当一个重要的调解人/155

权力对决策的影响/156

危险信号/162

成功策略/163

第三部分带有偏见的判断和错误决策的代价

11最佳实践的决策行为/167

团队决策过程的关键性/168

第一层次思维VS第二层次思维/169

文化与环境障碍/170

最佳实践的决策行为/171

留心盲点/173

诊断你的决策风格/177

12决策的未来/179

不连续改变和降低的能见度/179

全球化背景下的决策/180

新一代决策者/181

后全球金融危机时代的商业动力学以及利益相关者的首要目标/182

新技术的冲击/183

给领导者的启示/184

精彩书摘

　　《决策与判断：走出无意识偏见的心理误区》：
　　销售与营销部门的决策偏见
　　作为福尔蒂斯公司内拥有几十年辉煌销售业绩和一流销售经验的部门，销售与营销部认为根本没有必要质疑自己“世界观”的内在局限性以及对公司所做的重要决策的贡献。但它并未认识到，福尔蒂斯之所以成功，其他部门也贡献了同样的价值、发挥了同样的作用，而只是下意识地推翻其他群体提出的任何有价值的观点或建设性的看法，并坚持“我们最了解市场”的态度。这种“哲学上的”意见分歧之所以未被戳穿，是因为到目前为止的战略重点一直都放在强化现有的类别和产品上，而不是发布新类别的产品上。事实上，有关新产品的讨论类似于各执一词的辩论（结果只能是产生妥协），而不是对话（产生真正的协作）。
　　什么样的决策会产生一种不同的、改变游戏规则的结果
　　福尔蒂斯聘请的咨询师本该创造一种团队干预模式。在团队干预期间，当遇到需要突破性思维的复杂问题时，决策小组可以（作为一个群体）仔细反省各自的思维偏好，以及如何将这些偏好呈现出来。思维偏好（正如思维过程诊断工具Foursight◎所定义的那样）并不保证一定具有思维能力，而缺乏思维偏好也不暗示着缺乏思维能力。恰恰相反，思维偏好能衡量一个人对突破性思维过程基本组成部分的偏爱程度，支持这种工具的理论是，通过参加全部4个阶段的突破性思维过程，我们可以创造性地应对各种挑战：首先是构思（Ideation），接下来是说明（Clarification）、发展（Development），最后是实施（Implementation）。强烈的偏好不过暗示这是突破性思维过程的一部分，个体对此感觉最舒服，同时也备受激励。
　　通过让小组中的每位个体仔细反省自己的思维偏好，咨询师便能解释这些偏好如何影响他们的看法、地位和最终的商业决策。销售与营销部领导者是强大的构思者（想出高招）和实施者（付诸行动）；而研发部领导者（多半是说明者）更加缜密和善于分析的特质，使其更擅长明确需要解决的问题；另外，产品设计师（多半是发展者）专注于设计，并对切实可行的解决方案做出微调。一旦对自己和他人的偏好有了更加清醒的认识和更加深刻的洞察力，销售与营销领导者接下来便可以让自己的同事（研发部和产品开发部）公平地发出声音，借助整个团队汇聚在一起的力量开展协作，从而开展更加规范、更具建设性的对话。
　　通过这种外在的、以团队为基础的简易化操作和针对个体思维偏好的反馈，团队通常就问题解决者的特点和其赖以成长的团队类型而获得无可估量的洞察力。它还将有助于预见创造过程中的各种障碍，辨别团队进程中出现挫折的原因，缓解任何毫无益处的强权行为，并让通往更好、更具创造性的解决方案之路变得更加清晰。
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