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編輯推薦

　　

《豐田生産的會計思維》作者——田中正知先生娓娓道來的許多方法論和理念將顛覆傳統的會計思維，使你在驚訝中收獲新知，幫你從會計學視角的諸多細微之處深入學習“正宗豐田方式”。本書是田中先生關於“正宗豐田方式”方法論的第三部作品，他那輕鬆、有趣、簡潔、易懂的筆調依然見諸字裏行間，帶我們周遊《豐田生産的會計思維》。

當你想衡量“賺錢能力”如何時，是否忘記瞭考慮“時間”？

如果不考慮“時間”，是否有很多成本都會從你眼皮子下溜走？

當你在琢磨著讓庫存也賺錢時，你需要想什麼？

降低成本貌似很好，那實行之後，果然如此嗎？

當你著迷規模效益，你是否忽視瞭小批量生産的優勢呢？

當並行生産遭遇集中生産，你該如何決斷？

用“收益性”指標可以省去很多無用功，但它是什麼？又該怎麼用呢？

……

如果你還在用傳統的會計思維管理企業，請一定要閱讀這本書。

內容簡介

　　

大傢在工作中能否迴答下麵這些問題：

社會普遍認為“集中批量生産就會産生規模效益，從而降低成本”。然而，豐田式 “小批量多次生産（細緻作業，不持有庫存）”卻獲得瞭低成本的優勢，這是為什麼呢？

不隻是集中生産，很多公司都希望集中銷售、集中采購，集中銷售真的能賺錢嗎？集中采購真的能省錢嗎？

誰能迴答在“1個小時”的時間裏，你的公司花瞭多少錢，又賺瞭多少錢呢？

買車、租車、藉車三者相比，哪種*有效率呢？

我們很難按照傳統的會計常識來迴答上麵這些問題，實際上，會計領域也正在迎來巨大的變革。如果對以前會計中忽略的“時間”因素加以考慮，也許決策會發生根本的變化。

豐田生産方式的“準時化”（JIT）就是縮短過程時間，這一指導思想為豐田生産贏得瞭巨大的成功。《豐田生産的會計思維》是*一本從會計學角度剖析豐田生産方式之所以成功的理論依據，它能幫助企業經營者從生産管理角度做齣正確的決策，提高企業的整體收益。

作者簡介

田中正知

日本製造大學製造技能工藝學係教授、東京大學MMRC特任研究員、J成本研究會會長

田中正知於豐田汽車工業株式會社工作長達35年，長期在現場從事與製造有關的工作，並受到大野耐一等大師們的指導。曆任總公司生産調查部部長及物流管理部長，在集團內所有車輛生産工廠中推廣瞭組裝工序管理係統，負責豐田所有商品的運送及全世界物流網絡的構築及改善。

2000年11月，受社長委托轉至新創辦的製造大學製造學科，成為豐田齣身的傳授豐田生産方式的*一位教授。2005年起擔任東京大學大學院經濟學研究科製造經營研究中心特任研究員至今。獨創瞭改善會計理論“J成本論（把時間軸加入到管理會計中的新嘗試）”，並在日本設立瞭“J成本研究會”。

目錄

中文版序　發行寄語
推薦序一　如果你能掌握本書的三個重點
推薦序二　我們的奇幻發現之旅
譯者序
引言
第1章　真正的“賺錢”指的是什麼　// 1
我們對於“賺錢的評價”正確嗎　// 3
“馬”和“豬”，哪個更賺錢　// 3
導入“時間”概念進行評價　// 9
導入“時間”和“資金”的概念進行評價　// 12
對6種評價法的總結　// 15
第2章　應該這樣看待“資金”和“時間”　// 18
“時間的流逝”=讓“賺錢”的能力
“浪費在閑置中”　// 19
“物品”的存在本身也是需要成本的　// 20
“1個月後的120日元”與“10年後的200日元”　// 22
思考“利潤率”和“收益性”的區彆　// 24
是不是隻用“利潤率”來計算“賺的錢”呢　// 26
“超市”和“便利店”在銷售戰略上有很大區彆　// 27
第3章　1萬日元的庫存停留1天會損失多少　// 30
庫存一般隻用“數量”和“金額”進行管理　// 31
從“1萬日元的庫存1天可以掙多少錢”來思考　// 32
“庫存可以賺錢”的想法　// 34
第4章　從正宗豐田方式進化來的J成本論　// 37
創造齣J成本論的正宗豐田方式是什麼　// 38
用正宗豐田方式來看自動化和準時化　// 40
減少庫存的真正效果　// 41
縮短過程時間的真正方法　// 42
正宗豐田方式的現場改善實況　// 43
為什麼豐田生産方式的導入不能順利進行　// 45
鬍亂降低成本會帶來什麼　// 46
隻要確保Q和追求D，則C就會隨之而來　// 47
需要一個能正確評價準時化的會計理論　// 48
在“收益率”的基礎上考慮評價法　// 50
為衝破障礙而誕生的：新理論=J成本論　// 54
明確各指標的單位　// 58
第5章　小批量生産賺錢的“真正理由”　// 60
一般都認為“生産的批量越大成本就越低”　// 61
對小批量和大批量這兩種方式進行比較　// 62
導入“時間”因素來思考　// 65
關鍵在於：“收益率”=“收益性”　// 66
驗證最大庫存金額　// 68
減少換綫費用本身的思想　// 70
不要隻著眼於錶麵的“利潤”，而要重視：真正
“賺的錢”=“收益性”　// 72
第6章　同步生産和集中生産哪個更閤算　// 73
為什麼“隨時隨地、到處”都在進行道路施工　// 74
方法不同，J成本可以相差5倍　// 74
即使“利潤率”相同，“收益性
也會有將近3倍的差距　// 81
必須要一個一個來，確實地完成　// 82
第7章　昂貴的空運和低廉的船運哪一個更閤算　// 84
速度是有“價值”的　// 85
“價格至上主義”的弊病　// 86
即使花時間，也要減少運費嗎　// 87
斟酌“內容”以後，再來決定“速度”　// 89
根據物流情況，計算收益性下降多少　// 91
過程時間比的影響　// 94
一直閑置在倉庫裏，就會變質　// 96
即使運費增加，收益性也會上升　// 97
企業為降低物流成本所下的功夫　// 97
第8章　在中國工廠生産真的閤算嗎　// 100
從利潤率來看，在中國生産可以賺更多的錢　// 101
如果加上時間概念，就不能說在
中國生産更“賺錢”　// 103
選擇在國內還是在海外生産，隻要有明確的
標準就不會迷惑　// 106
不要忘記“隻要移動産品就會有風險”　// 109
是否在白白地移動産品　// 110
第9章　為什麼庫存會增加，如何將局部
最優變為全局最優　// 112
為什麼庫存會增加　// 113
各部門級彆的“排除浪費”是錯誤的最大原因　// 114
以前的會計理論認為持有庫存不是“損失”　// 117
“不能斷貨”的意識很強　// 120
一旦不需要，就要有執行“削減”的勇氣　// 121
“看闆方式”有效的理由　// 124
為什麼用“收益性”來思考很重要呢　// 124
第10章　J成本論應該被這樣導入與實踐　// 126
將J成本論導入貴公司的方法　// 127
繪製各製品的J成本圖　// 128
關於“投入資金量”的想法　// 130
針對不同産品，分彆進行“收益性評價”　// 130
對企業整體收益力進行綜閤評價的
“收益性分析圖”　// 133
“收益性惡化圖”的活用　// 137
遵從“J成本論思想”而成功的商業模式　// 138
全局最優≠局部最優的總和　// 143
J成本論的局部最優會改變整個公司　// 145
為瞭明天的成功　// 147
結語　// 149
參考文獻　// 152
附圖　各行業的收益性分析圖　// 154

前言/序言

　　引言開始在大傢公司的現場，能夠迴答下麵這些問題嗎？社會普遍的看法是，“集閤成批量生産就會産生量産效果，從而降低成本”。另一方麵，導入豐田生産方式的公司，即徹底實行“小批量多次生産（細緻作業，不持有庫存）”的公司是齣色的，有不少公司正在緻力於此。這兩者之間難道不存在矛盾嗎？不隻是“集閤生産”。很多公司的銷售希望“集中賣齣去”，采購希望“集中買進來”。究竟是否真的“集中賣齣去”就能賺錢呢？“集中買進來”也能賺錢嗎？眾所周知“時間就是金錢”的格言。豐田生産方式也重視縮短過程時間。那麼具體來講，在大傢的公司，“1個小時”中，有多少錢轉化為成本，又賺取瞭多少錢呢？“買車”“租車”（Lease）與“藉車”（Rent）三者相比較，哪種是最有效率的呢？導入“時間軸”的新管理會計法為瞭解決這些疑問，我開發瞭被稱為“J成本論”的新管理會計法。
　　本書就是為瞭使大傢能夠容易理解我的新理論而撰寫的。
　　本理論絕非高深難懂，隻是與以前的常識性思維相比，在根本上有著不同的地方。
　　特彆是，在會計領域和財務實務中，與傳統的常識性思維有很多差異之處。在閱讀本書的過程中，大傢會發現這一點，或許會有感覺不自然的地方。
　　實際上，會計領域正在迎來巨大的變革。從1996年的會計製度改革以來，便開始導入市值會計、修改以前的會計準則等，以波濤洶湧之勢，為改變以前的思考方式，進行瞭各種各樣的研究。當然，在如今的全球化時代背景下，還麵臨著如何與國際會計準則進行整閤等一些重大課題。
　　本書並非直接觸及會計的這些變化，隻是想在這樣大的變革期，對以前會計中忽略的“時間”的重要性，從生産管理和生産現場的角度齣發提齣一些建議。
　　綜上所述，實際上，本書可以解答大傢各自在工作現場遇到的日常問題和矛盾，並提供今後的行動指針。
　　閱讀本書後，相信讀者朋友們可以輕鬆理解書中的真意。這是一種相當於哥白尼提齣“日心說”般的巨大發現，不過其實也都是理所當然的事情的積纍，是任何人都可以理解的。日語中對此狀況有“從眼裏掉下魚鱗”（大吃一驚）的說法，希望大傢通過本書可以體驗到這一點，並能夠在實際現場中活學活用。
　　在進入正文之前，想先在這裏稍微談一談為何想齣“J成本論”這個概念。這樣，也可以幫助大傢理解為何需要這種思維。
　　“J成本論”是從配送中心誕生的十幾年前，我擔任豐田汽車公司的物流管理部長，統管從豐田發齣去的所有商品的物流業務。某日，當我視察負責將工廠生産的車輛運送到全國銷售店的配送中心時，發現可以承載5輛車的運載拖車裝上4輛車後靜靜地停在那裏，絲毫沒有要齣發的跡象。
　　運載卡車裝著4輛平均每輛200萬日元的車，等於800萬日元。我很奇怪為什麼不快點兒齣發呢？配送中心負責人的迴答是，“拖車運一趟的費用約10萬日元，如果不一次運載5輛車，每輛的物流費用就會增加。”
　　我齣身貧寒，是傢具木工的長子，中學時曾幫忙把父親做好的櫃子、書架等裝上兩輪拖車，送到顧客那裏，並遞上賬單。
　　收到錢那天的晚飯總是非常豐盛。第二天，父親便又去采購原材料瞭。現在迴想起來，這纔是最簡單形式的“現金流經營”。隻不過當時認為這是理所當然的罷瞭。
　　在這種環境下成長起來的我，深深體會到現金流的重要性，而對於負責人的迴答，雖然腦袋裏明白，卻怎麼也想不通。我的感覺是，似乎應該讓“200萬日元的車，與其以每輛2萬日元的價格等明天再運，不如以2。5萬日元的價格今天就運走”。
　　從這時起，這件事始終讓我感覺不閤理，從而開始一直思考利潤與時間的關係。於是，便誕生瞭“J成本論”。
　　把“準時化”納入會計中構成豐田生産方式的兩根支柱是“自動化”和“準時化”。“準時化”換句話說就是縮短過程時間。在豐田，這也是所有活動的中心，但重新思考一下會發現，即使當初的豐田對“為瞭縮短過程時間，最多可以花多少錢”這個問題，也沒有任何理論支撐。
　　當時豐田的做法是，“不用擔心錢的問題，縮短過程時間是豐田的原則”，在此方針下進行瞭展開。在日本人之間，這種邏輯也許在某種程度上行得通，但是，對於持有MBA學位，嚴密地運用會計理論行天下的歐美精英們，則是很難行得通的。正因為如此，在剛纔的車輛運送的案例中，纔更需要將我無法理解的問題，確實地從理論上進行說明。
　　“時間”阻礙著“賺錢”
　　我感覺，按照會計上的計算，即使得到相同金額的“利潤”，如果考慮到為此而付齣的“時間”，則對於該企業的意義就會完全不同。
　　為瞭錶示這種不同，本書把按現在的會計理論和計算方法計算齣的利潤稱為“利潤”，而將不受此法限製，代錶公司的真正利潤稱為“賺錢”。希望讀者一邊注意到這個區彆，一邊繼續讀下去。
　　關於之前所提到的時間與“賺錢能力”的關係，換句話說，就等於迴答“公司的1萬日元商品（産品），多放置一天損失多少錢”的問題。如果不能迴答這個問題，就不能讓歐美的精英們接受，甚至在很大程度上誤導公司的經營。
　　當我構築起“J成本論”後，便將其“原型”，即初期理論作為工作總結留下，於2001年從豐田退瞭下來，到製造大學去赴任瞭。進而，通過在製造大學的研究，2004年完成瞭改善評價法的部分。這些研究成果，當然也在豐田進行瞭介紹，然而遺憾的是，至今豐田尚未對此理論進行全麵活用。
　　不知道現任負責人是否認為“豐田生産方式堅如磐石，根本沒有必要使用那些稀奇的理論”，顯而易見，就連打破瞭生産管理常識的豐田，要想打破會計上的常識，似乎也是很難的。
　　如果豐田使用這個“J成本論”，嚮歐美人條理清晰地說明“準時化”的原理，並能使這種意識得以徹底貫徹的話，此次來自美國的豐田危機的傷害，可能會稍有減弱吧，遺憾至極。當然，完全避免這次前所未有的經濟危機似乎也不太現實，但正是在這樣的時代，在實際現場，在進行生産活動時能意識到什麼是真正的“賺錢”，其重要性遠比以前更為重要。
　　本書力圖通過理解“J成本論”對事物的看法和想法，使各位能重新認識豐田生産方式兩根支柱之一的“準時化”在會計上的意義。對於那些每天接觸現金流的中小企業，以及不懂會計計算的製造現場的人員來說，“J成本論”也許是最容易理解的。
　　在貴公司現場，請堅決實行“徹底做好Q（自動化）以後，不去追求C（成本降低），而是大力改善D（縮短過程時間）”。這樣，貴公司現場就會充滿活力，人纔會得到培育。這樣堅持下去的話，公司整體的收益性就會得到提高，真正“賺錢”就會隨之而來。如果本書能夠對此盡到綿薄之力，則會無比榮幸。
　　2009年4月

豐田生産的會計思維 下載 mobi epub pdf txt 電子書

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