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产品特色

内容简介

谈技术、制度、流程变革的书太多了，而变革中*重要的是*思维的转变，极难找到相应的知识，而它恰恰是本书的主题。

谈摆脱抗拒、战胜抗拒的书太多了，而本书谈的是如何与抗拒共舞，设法将抗拒所带来的负能量转为支持。

谈理论的书太多了，而本书很贴近在一线实战的管理者，变革中你正面临的问题总能在书中找到答案。

枯燥的书太多了，而本书自带沙盘，即刻呈现一幅有人物、有思想的变革立体景象，余味无穷。

管理者可以将此书作为*团队思维转变的手册；咨询师可以将此书作为指导客户变革的手册以及复盘沙盘；教练可以将此书作为理解人如何自我转变的手册；老师可以将此书作为教材或学员阅读材料；企业培训师可以将此书作为行动学习的沙盘工具。

作者简介

作者简介

里克?莫恩是大型组织领导的变革顾问，帮助他们有计划地成功实施变革。其实就是在应用本书所叙述的概念与方法。

很多组织和咨询公司都已经采用了里克?莫恩独特的*变革方法，包括华盛顿邮报、洛克希德?马丁公司、德勤咨询公司、美国管理系统公司、美国退休人员协会、杜兰大学医院、贝尔大西洋、美国联邦航空局、西奈山纽约大学医学中心、嘉信理财、美国桑迪亚国家实验室、美国城市图书馆协会、美国国家地理空间情报局、美国哥伦比亚特区公立学校、国际货币基金组织，还有很多企业、非盈利组织、联邦和地方机构也都在使用本书的变革方法。

他开创了受大众喜爱的“变革管理开放资源项目”，在此项目的网站上（WWW.changeOPS.com），你可以遇到来自全世界的，对组织中*变革有兴趣的人。

此书的第一版出版后，他的观点被华尔街日报、《财富》杂志、美国广播公司新闻频道、美国全国广播公司财经频道、华盛顿邮报、纽约时报、《经济学家》杂志、今日美国日报、《工业周刊》、《快速公司》杂志、和投资者商业日报广泛报道。

里克?莫恩还在克利夫兰完形研究所教学。他在领导力和变革领域著有书籍，他的著作包括《我想要的，为什么你不想要》（Why Don’t You Want What I want？）、《反馈工具箱》（The Feedback Toolkit）。他还是华盛顿特区片区的业余爵士乐手。

目录

第1章为什么大多数的变革都失败了/1管理者常犯的4个重大错误3

错误1： 假设理解等于支持和承诺3

错误2： 低估员工（和管理层）参与度的

潜在力量4

错误3： 未能意识到恐惧的力量4

错误4： 未能意识到对领导者稍微缺乏信任

和信心就能扼杀一个好的设想5

好消息6

第2章变革成功必须走过哪些阶段，什么会令

它中断/8变革循环周期9

在黑暗中11

直面挑战11

初始行动12

实施变革13

产生成果13遇墙皆是门: 超越变革的阻力

目录

重新出发14

是什么中断了前进的步伐15

变革的阶段21

使变革成为引人入胜的事件21

迈出正确的第一步22

保持变革鲜活23

回到正轨24

重新出发25

创造变革的条件26

架起“知”与“行”之间的桥梁28

第一部分知道应该做些什么

第3章人们为什么会支持你，人们为什么会

抗拒/31什么是抗拒？32

保护34

能量35

一个悖论35

一次舞蹈课37

为什么人们会抗拒你38

第1级： 我不理解它38

第1级抗拒的风险40

第2级： 我不喜欢它41

第2级抗拒的风险42

第3级： 我不喜欢你43

第3级抗拒的风险44

三个级别抗拒的积极面45

把第1级、第2级、第3级抗拒的积极面都

结合起来46

如何识别抗拒48

困惑49

立即批评50

否认50

恶意顺从52

蓄意破坏53

轻易赞成53

沉默55

公开批评55

架起“知”与“行”之间的桥梁56

采访彼得·布洛克57

第4章条件反射反应的危险/60条件反射性反应62

防御性地使用权力63

操纵那些反对者63

理性的力量64

忽视抗拒65

玩弄关系67

做交易67

杀死真话信使68

太快屈服68

为什么条件反射反应很少起作用69

条件反射反应假定你是对的别人是错误的69

条件反射反应加剧了抗拒69

取胜很可能是不值的70

处理你自己的条件反射反应72

架起“知”与“行”之间的桥梁72

采访杰弗里·贝尔曼73

第5章忽视背景，将你置于危险境地/76为什么我们会忽视背景77

苹果坏了，还是装苹果的桶坏了？79

看到背景81

与引领变革相关的组织文化82

披着羊皮的X理论85

创建有误导性的X86

我们在哪里： X理论或Y理论88

寻找什么88

对上述问题的诠释90

如果你相信X理论是事实，该怎么办？91

如果你相信Y理论是事实，该怎么办？92

周围环境的切换93

常见的觉察95

不常见的觉察96

作为变革领导者，你的心智模式98

架起“知”与“行”之间的桥梁102

第二部分知 行 合 一

第6章如何使变革成为引人入胜的事件/107多数成功的变革有哪些共同点108

使变革成为引人入胜的事件意味着什么？109

需要避免什么111

把“如何做”移到“为什么”之前112

神话一样： 我需要做的就是“告诉他们”113

总是要迟到了，要赶不上了114

一种信念： 你能够强迫别人做事114

不舍得磨刀时间，浪费了砍柴时间115

让团队学会你自己的专业语言116

只依赖最常用的三种沟通方式116

怎样才能使变革成为引人入胜的事件118

厘清今天你所处的位置118

问题1： 你自己所在的团队对变革有

紧迫感吗？119

问题2： 还有谁也需要感受到变革的

紧迫性？120

问题3： 你与他人所看到的现状的

差别是什么？122

使变革成为引人入胜的事件的五步骤122

步骤1： 回顾一下应该避免什么123

步骤2： 问自己一个问题 124

步骤3： 用“头脑风暴”来汇集各种

方法125

步骤4： 决策，选择一个恰当的方法126

步骤5： 强化紧迫感的消息127

架起“知”与“行”之间的桥梁129

显而易见的解决之道129

缺乏知识130

缺乏技能130

相互矛盾的信念130

背景131

如何知道你已使变革成为引人入胜的事件132

聆听暗示132

邀请提问和建议132

第7章如何迈出正确的第一步/134“如何迈出正确的第一步”意味着什么？136

需要避免什么139

过于关注“事”139

没有后续跟踪140

错误的参会人141

把出席默认为参与141

送书给大家142

全员统一式培训142

乏味的稀释果汁143

如何迈出正确的第一步144

让大家深度参与到进程中144

为制订变革计划提供一个框架145

愿景或方向145

贯穿始终的基准标杆146

解决利益冲突147

应急计划149

沟通153

架起“知”与“行”之间的桥梁154

显而易见的解决之道154

缺乏知识154

缺乏技能154

相互矛盾的信念155

背景155

如何知道迈出了正确的第一步156

采访卡罗林·路肯斯梅尔158

第8章如何保持变革鲜活/163保持变革鲜活意味着什么？164

需要避免什么166

想当然地把这个任务当成普通工作166

授权热情167

让本该淘汰的项目再活起来167

忘了提醒人们“使变革成为引人入胜的

事件”的必要性169

怎样才能保持变革鲜活169

你自己需要做到什么170

你必须是这个变革的捍卫者170

你需要一份明确的合约170

允许自己被影响171

兼顾权力与政治172

对进程的保护173

把需要你确认要做好的事情做好173

象征性行为174

以恰当的速度工作175

主人翁精神175

资源175

奖励176

确保授权有效176

创建一份合约178

对产出成果达成共识178

具体的里程碑和完成日期178

资源179

预见小故障179

回顾检查180

为未来培养能力180

事后报告（AAR）法180

一份事后报告中通常涵盖以下几个

基本问题181

为什么“事后报告”有可能会失败181

已具有变革能力的组织可能会发生什么182

架起“知”与“行”之间的桥梁185

显而易见的解决之道185

缺乏知识185

缺乏技能185

相互矛盾的信念和背景186

如何描述成功做到了保持变革鲜活187

第9章回到正轨/189回到正轨意味着什么？190

需要避免什么191

假设只要继续推进，事情就会好转191

采取强硬手段191

止于抓住第一个征兆不放192

怎样才能回到正轨192

留意信号192

与抗拒一起工作193

第1步： 评估发生了什么事193

嘀咕声194

洗手间里的谈话195

在面对面会议之前先征求大家的

反馈195

让大家容易发表意见196

回看正式调研结果197

非正式调研问卷198

焦点小组200

我问了什么问题？201

保持专注201

当展开面对面的会议时202

第2步： 分析你刚刚学到的东西205

第3步： 在你理解的基础上采取行动206

把群策群力当成一种行动方法209

架起“知”与“行”之间的桥梁211

显而易见的解决之道211

缺乏知识和技能211

相互矛盾的信念212

不同的背景213

如何描述已经回到正轨了214

采访玛格丽特·惠特利214

第三部分每次都缩小“知”与“行”的差距

第10章通过“学而时习之”来拓展你的能力/219与自己的团队一起运用220

教授“变革循环周期”和“三级抗拒”221

当你计划和实施变革时，使用这组镜头221

对变革的方法进行评估222

使变革成为引人入胜的事件222

迈出正确的第一步223

保持变革鲜活224

回到正轨225

与咨询师一起运用226

保持变革鲜活227

运用在选择变革领导人上229

运用在指导变革领导人上230

指导自己的行动231

第11章向精通进发/233转换意图，改变结果235

1. 理清你的意图236

2. 发现你的模式237

3. 做一次实际检验238

4. 打开引擎盖238

5. 寻求你需要的帮助240

6. 确定如何强化这种新的思维方式241

采访罗伯特·凯根和丽莎·拉斯考·拉海243

培养所需技能247

刻意实践248

实践IAG（识别—分析—归纳）249

行动学习251

实验252

为刻意实践获得所需的支持254

资源/255

作者简介/256

精彩书摘

第1章

为什么大多数的

变革都失败了不变就不可能前进，不改变自己思维的人，根本无法改变任何事情。

萧伯纳（George Bernard Shaw）

剧作家、评论家当我1995年撰写本书时，大约70%的组织变革都失败了。近期的研究显示，变革的失败率依然保持在70%左右Scott Keller,Carolyn Aiken.The Inconvenient Truth About Change.New York: McKinsey & Company,2008.。

这些数据发人深省！

20世纪90年代初至今，关于如何引领和管理变革的文章遇墙皆是门: 超越变革的阻力

第1章为什么大多数的变革都失败了

及书籍可谓汗牛充栋。我仅在亚马逊网站上搜索“变革管理”，就出来了1 318个结果。在过去的15年里，大多数大型咨询公司都已经投身于变革管理的实践当中。为了应对变革的挑战，一些精品咨询公司也应运而生。

无论哪个组织的管理者，如果没有参加过变革管理的培训，或者没有读过引领变革方面的书，那都是不可能的。

相关信息这么多，你可能会认为我们现在已经相当擅长变革了，但现实并非如此。

那么，到底是怎么回事？

这是一个困境。我在为管理者引领变革提供咨询中发现，大多数管理者都知道如何做好计划和引领变革项目。但他们在把所知道的知识转化为行动的过程中出现了问题。杰费里·菲佛（Jeffrey Pfeffer）和罗伯特·萨顿（Robert Sutton）用“知行差距”（the knowing�瞕oing gap）Jeffrey Pfeffer,Robert Sutton.The knowing�睤oing Gap.Boston: Harvard Business School Press,2000.这是本有吸引力的书，值得你花时间去读。(中文版书名为《管理者的误区》)这个新术语来描述管理者知与行之间的巨大鸿沟。

这是一个高成本的鸿沟。

事情也许正在变得更糟。首席执行官们发现，对变革的期待与变革管理能力之间的差距正在日益加大Hans Henrik Jorgensen，Lawrence Owen, and Andreas Neus.Making Change Work.New York: IBM，2008： 7.。

必须要一起计划和实施变革的各个团队往往相距甚远，位于不同的大洲、 隔着几个时区。在当下，引领变革变得更加困难了。

伴随着每次变革失败，对变革的讥讽不断累积，这使得下一次变革变得更难开展。每一次变革失败都意味着错失良机和开始时就错了，我们还要花时间和有限的资源去管理抗拒与冷漠。失败成本太高，多数组织根本负担不起多次失败。

管理者常犯的4个重大错误〖*2〗错误1： 假设理解等于支持和承诺向一大群人介绍变革的普遍方式是进行一次幻灯片演讲。

领导者可能会安排问答环节，但是他们从听众那里得到的往往是很客气的问题。毕竟，谁会愿意告诉老板他们的主意不好呢？人们已经学会在评论时只讨论时间进度和预算问题，他们知道这些是安全的问题。不同意见或恐惧都在私下讨论，只有在走廊里或拼车时才会说出来。

由于领导们看到大家已经问了这么多的问题，所以他们相信与会者可能对此感兴趣，并且已经做好准备去努力实现变革。因此，那些可能会扼杀或伤害这个变革项目的真正问题没能进入领导者的视野。

在几年前我主导的一项研究中惊奇地发现，“未能使变革成为引人入胜的事件”是变革失败或变革脱离正轨的最大原因。

工具箱： 关于这个研究成果，可访问 www.askaboutchange.com，搜索change study results。为了获得对新项目的支持与投入，“使变革成为引人入胜的事件”似乎是最重要的一项任务。然而，这也是在变革生命周期中最容易被忽视的任务。错误2： 低估员工（和管理层）参与度的潜在力量

许多组织的变革是强加给人的。管理者和员工被告知当前有一场危机（或者一个必须立刻抓住否则稍纵即逝的重大机会）。他们被告知组织将如何应对这场威胁或机会，什么时候开始，目标和基准标杆有哪些，对他们的期望是什么。

从变革设想到形成计划，几乎没有任何空间让任何人对变革的任何环节施加影响。

偶尔这样是可行的，但是成本很高。盖洛普对员工参与度进行了广泛的研究，得出如下的结论： “在普通的组织中，高参与度员工与主动不参与的员工的比例是1.5∶1。在世界级组织里，这个比例接近8∶1。主动不参与的员工腐蚀着组织的底线，同时在变革的进程中还破坏着同事们的积极性。盖洛普估计，在美国，仅生产率损失这一项成本就会超过3 000亿美元。”www.gallup.com.

组织口头上强调参与度，但是很少有人知道世界级组织到底是怎样实现8∶1这个比例的。

错误3： 未能意识到恐惧的力量

对变化的恐惧是具有强烈个体性的。一想到变革，就联想到职位变动或组织缩编的画面。人们担心自己可能会被裁员，也会担心自己的家庭和事业受到影响。

个人的恐惧胜于组织变革的需要。当恐惧被触发时，人类吸收信息的能力就会下降。换句话说，即使努力尝试，人们还是听不到管理者们在说什么。这就是“恐惧”要完成的工作。

一些机构对此提供了研究成果，他们的结论是，一定比例的人会是新事物的早期接受者，其他人则是晚期接受者译者注： 很多管理者相信埃弗雷特·罗杰斯在其《创新的扩散》中所说的，变革早期接受者的比例是13.5%。作者认为管理者完全有可能提高这个比例，而且在实践中，作者也经常看到这样的事情发生。。这一研究结果好像是说，我们没有任何办法可以让更多的人为实现变革而兴奋，从而提高早期接受者的比例。

还有管理者应用“临终和死亡的五阶段方法论”（stages of death and dying）译者注： 此五阶段方法论的作者是Dr. Elisabeth Kübler�睷oss医生。。他们假设人们会先进入否认阶段，之后进入愤怒阶段，再进入讨价还价阶段，然后进入失望阶段，最后接受变革。管理者能做的只有“等待”，直到人们的负面情绪发泄完毕译者注： 管理者不用做任何事情，只等“否认”“愤怒”“讨价还价”“失望”这些坏事依次出现，之后，“接受变革”就自然到来了。。（顺便 遇墙皆是门——超越变革的阻力 电子书 下载 mobi epub pdf txt

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