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編輯推薦

適讀人群 ：廣大讀者
　　本書是恒安精益實施核心團隊的經驗之談，沒有華麗辭藻，也沒有過多的理論和工具，是實實在在的推進過程中的經驗以及恒安精益管理模式的真實呈現。 對於想導入精益管理和想藉助精益創造齣更大成果的企業有極強的參考意義。

內容簡介

　　本書作為“精益管理”理論在中國企業實踐探索的總結，其內容是基於作者對恒安集團企業發展30年來的迴顧總結和經驗。企業要持續發展，就必須牢固建立改善創新和經營模式的創新，特彆是由“粗放式”傳統製造型企業轉變為“精細化”管理的精益製造企業。追求利益是企業存在的根本目的，持續改善是企業獲得利益的有效方法，精益管理是實現持續改善強有力的武器。瞭解優秀的企業管理是如何進行現場落地與實施，總結對比自身的不足和差異，可以為後來開展精益管理改善指明方嚮、奠定基礎。
　　本書的主要讀者對象為從事生産企業現場管理的一綫人員和企業經營者。書中詳實的實踐介紹方便他們進行學習、研究和應用，同時也適用於其他行業的管理人員為自身企業的管理改善進行藉鑒和參考。

作者簡介

　　林一速，現為福建恒安集團衛品管理分部總經理兼技術中心研發部總經理、高級工程師，恒安管理學院高級講師。
　　1984年畢業福州大學化工機械專業，獲學士學位，後加入福建順昌水泥廠籌建，從事資料翻譯、設備安裝、調試管理、現場設備維修等工作。1987年在澳大利亞、菲律賓接受半年乾法水泥生産及現代設備培訓，十年專攻進口設備配件國産化研發、轉化管理工作；1997年機械高級工程師職稱；2000年加入恒安集團，主要從事衛生用品生産運營、質量管理及設備管理以及相關的精益改善項目實踐。
　　具有豐富的國企管理與精益現場管理改善經驗、采購與檢驗平颱項目構建能力、現場改善項目實踐輔導能力，特彆善於切閤實際需求，通過現場改善案例推動企業精益管理的落地與目標達成。

目錄

第1章 企業管理變革曆程
1.1 管理水平提升是企業發展的必然選擇
1.2 經驗式管理過程中的常見問題
1.2.1 6S現場、現狀難維持
1.2.2 管理溝通不暢
1.2.3 設備故障的頻繁發生
1.2.4 質量問題的反復齣現
1.2.5 績效指標與崗位不配
1.2.6 人員流動的安全隱患
1.3 企業的三次管理變革
1.3.1 第一次管理變革
1.3.2 第二次管理變革
1.3.3 第三次管理變革
1.4 企業生産管理的成長曆程
1.4.1 自身發展的管理探索
1.4.2 麵對挑戰，尋找差距
1.4.3 順應環境，尋求突破
第2章 精益生産管理改善
2.1 精益生産理念
精益管理： 現場管理改善
2.1.1 精益生産介紹
2.1.2 精益生産理念導入的方式
2.1.3 精益生産理念導入內容與共識
2.2 精益改善工具導入
2.2.1 精益改善工具類彆
2.2.2 各崗位精益改善工具導入
第3章 精益標杆推廣
3.1 TPM標杆綫建立
3.1.1 TPM簡介
3.1.2 TPM推進體係
3.1.3 TPM標杆綫方案策劃
3.1.4 TPM標杆綫打造推進與效果
3.1.5 TPM標杆綫復製
3.2 精益標杆車間打造
3.2.1 推進架構
3.2.2 日常管理模塊推進
3.2.3 方針管理模塊推進
3.2.4 標杆車間評價
3.3 精益標杆工廠打造
3.3.1 推進架構
3.3.2 推進策略
3.3.3 推進體係
3.3.4 固化與完善
3.3.5 標杆工廠評價
3.4 精益道場建設
3.4.1 道場定義和目的
精益管理： 現場管理改善
3.4.2 道場的設計與建設的四個階段
3.4.3 道場模塊確認
3.4.4 道場模塊細分
3.4.5 各模塊區域看闆設計
3.4.6 各模塊管理要點
3.4.7 各模塊多媒體硬件設計
第4章 打造“四可”精益標準化生産管理係統
4.1 “四可”生産體係概念
4.1.1 “四可”定義
4.1.2 “四可”生産體係
4.1.3 “四可”生産體係構建
4.1.4 生産指標數據管理
4.1.5 “四可”生産體係輸齣
4.2 “四可”生産體係的基本內容
4.3 “四可”生産體係要素的實施手冊
4.4 “四可”生産體係要素的標準化
4.5 “四可”生産體係運行的保障體係
4.6 復製推廣、橫嚮交流
4.6.1 精益生産標準化管理推廣評價
4.6.2 精益生産標準化管理推廣評價標準內容
4.6.3 精益生産標準化管理推廣評價實施步驟
第5章 營造挑戰精益管理目標
5.1 建立“四可”生産體係評價標準和定期評審活動
5.1.1 “四可”生産體係評價標準
精益管理： 現場管理改善
5.1.2 “四可”生産體係定期查核
5.1.3 “四可”生産體係定期評審
5.2 提升員工改善技能、培養“三會”人纔
5.3 “四可”生産體係持續運行的基礎
5.3.1 道場培訓
5.3.2 崗位技能等級
5.4 “四可”生産體係持續運行的保障
5.4.1 阿米巴管理導入
5.4.2 組織分成小團體
5.4.3 團體的目標內容
5.4.4 目標與核算
5.4.5 各項指標積分規則
5.4.6 積分核算步驟
第6章 精益管理持續改善DNA融入企業文化
6.1 豐田精益生産方式之路
6.2 從探索“管理變革”到“自成體係”
參考文獻

前言/序言

　　中國改革開放30多年，也是中國製造業從勞動密集的手工作業到機械作業到自動化作業到智能化作業的發展曆程。隨著中國製造自動化作業和智能化作業程度越來越高，傳統的製造業企業管理模式與現代化生産工藝流程效能提升之間的矛盾愈加突齣。特彆是隨著市場競爭日益激烈、消費需求個性化轉變，企業麵臨的降低成本、提升質量等壓力加劇瞭經驗式生産管理與精細化生産要求之間的差距，而通過精益管理改善現場正是解決這一矛盾的一劑良方。
　　恒安集團從2008年開始試行精益生産管理，到現在已經10年瞭。在過程中，企業也曾走過彎路，也曾徘徊和反復，但慶幸最終能夠落地實施，並形成一套精益標準化生産管理體係。恒安在實施精益管理改善的過程中取得瞭顯著的效果，以衛生巾品類為例：設備生産效率從原來的78%提升到現在的95%，次廢品率由3.15%下降到1.00%，客訴率下降幅度達到60.00%以上，年均實現生産成本同比節約1億元以上。
　　在開始推行精益生産時，恒安和國內大多數企業遇到瞭一樣的問題，有相當一部分管理人員甚至沒有聽說過精益生産；也有一部分人認為恒安現行的管理製度已經很好瞭，不太認同精益生産模式；更有人存在憂慮、不信任甚至是抵觸的情緒。精益管理就是在這種情況下，通過“走齣去、引進來”，不斷探索和實踐，最終總結齣一套適閤國內製造企業的精益標準化生産管理模式。
　　恒安精益管理模式的核心是以下四點：①由上至下推動，公司一把手堅定不移領導精益管理，中層管理按照方嚮、目標主導變革項目過程推進，公司全員通過各種途徑參與精益管理活動；②導入精益管理理念，分級應用精益管理工具，建立“學比趕超”標杆，實施快贏改善，重點突破、橫嚮推廣、縱嚮深入；③善於檢討總結，結閤目標管理、問題導嚮，邊復製、邊改善，逐步建立“四可”管理體係中的要素提煉和總結；④發動全員參與，建道場、勤提案，營造精益改善氛圍並將其納入企業文化，管理、維修技能提升，培養“三會”人纔。
　　所謂的“四可”是指“可測量、可分析、可改善、可復製”；“三會”是指“會生産、會管理、會改善”。
　　可測量：針對問題點由粗放型判斷提升到“三現”型量化分析。圍繞公司發展戰略及年度目標，建立關鍵指標數據庫，從不同維度、不同層次去量化指標達成情況。目的：目標導嚮、查找差距、效果跟蹤、反饋驗證。
　　可分析：基於目標與現狀，堅持“現場、現物、現實”等“三現”原則的問題導嚮，運用精益工具，樹立現場問題“95%”是自己的問題，先改善自己的問題後再考慮他人問題的分析觀念與價值觀。目的：達到可以查找確認真因、使改善思路更加條理化、係統化。
　　可改善：針對影響目標達成的問題點建立快贏與長效並存的改善機製，從“4M1E”齣發，堅持SMART原則，對流程上的影響因子製定可實施的改善方案。行動上可通過標杆建立與復製、問題改善以點突破。改善跟蹤過程中最忌諱的是：改善指令發齣後無人跟蹤，最終改善項目石沉大海。謹記，再難的問題也能找到突破點，再多的問題也能迎刃而解。
　　可復製：精益模式復製推廣遵循從“點→綫→麵”逐步推進，從上至下營造精益改善氛圍，由“標杆綫→標杆車間→標杆工廠→四可體係”建立企業自主管理評價體係，從單一技能到“三會”人纔建立企業人纔育成完善機製。一個階段改善完成後，為持續深入改善，促使改善成為公司企業文化DNA，進行橫嚮推廣復製、持續縱嚮對標挖潛，共同提高，自成體係。
　　本書詳細闡述精益管理如何在不同行業當中落地運用，協助企業現場管理改善，核心點是：管理效能提升，現場浪費消除，“三會”人纔培養，精益改善文化營造。
　　由於時間關係，加上本人學識水平有限，書中肯定存在不足之處，歡迎廣大讀者不吝賜教！
　　林一速
　　2017年9月


精益管理：現場管理改善 下載 mobi epub pdf txt 電子書

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