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　　備受季羨林、孫正義、馬雲、陳偉鴻推崇的“日本經營之聖”稻盛和夫揭秘企業經營的原點。

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內容簡介

　　一個組織的命運由這個組織的領導者決定。企業的領導者對眾多員工的生活負有責任，領導者必須自覺地意識到這種使命的重要性，將員工們的心凝聚起來，帶領團隊朝前奮進。

作者簡介

　　稻盛和夫，1932年齣生於日本鹿兒島。畢業於鹿兒島大學工學部。1959年創辦京都陶瓷株式會社（現在的京瓷公司）。1984年創辦第二電電株式會社（現名KDDI，是僅次於日本NTT的第二大通信公司）。這兩傢企業都進入過世界500強。2010年齣任日本航空株式會社會長，僅僅一年就讓破産重建的日航大幅度扭虧為盈，並創造瞭日航曆史上的利潤。這個利潤也是當年全世界航空企業中的利潤。現任京瓷和日航名譽會長，KDDI顧問。1983年創辦盛和塾，嚮企業傢塾生義務傳授經營哲學。現在全世界的盛和塾塾生已超過9000人。1984年創立“稻盛財團”，同年創設“京都奬”，被譽為“亞洲諾貝爾奬”。
　　
　　曹岫雲，江蘇無锡人。企業經營者。現任稻盛和夫（北京）管理顧問有限公司董事長、京瓷阿米巴（上海）管理谘詢有限公司副董事長。著作《稻盛和夫成功方程式》由中日兩種文字齣版。翻譯稻盛和夫《活法》、《乾法》等十四部著作。翻譯最近六年來稻盛來華講演所有文稿。

精彩書評

　　★根據我七八十年來的觀察，既是企業傢又是哲學傢，一身而二任的人，簡直如鳳毛麟角，有之自稻盛和夫先生始。
　　——季羨林 著名學者

　　★到瞭今天，企業傢關心的問題是有關人本身的問題。人為什麼活著？企業存在的意義何在？我們應該對社會做齣怎樣的貢獻？我從稻盛經營哲學中學到瞭很多。
　　——馬雲 ALBB集團主席、首席執行官

　　★稻盛和夫先生德高望重，不僅經營企業成功，其滲透企業經營的“人本”和“利他”人生哲學更是令人敬佩。在中國當下，很多企業渴望成為世界級企業。但願中國企業傢在學習稻盛和夫的管理體係和方法的同時，更重要的是反思和學習他的崇高理想和超然格局。
　　——楊國安 中歐國際工商學院教授《組織能力的突破》作者

目錄

前言
第1章 迴歸經營的原點
調動員工積極性的七個關鍵
把員工當作經營夥伴
讓員工愛戴你、迷戀你
闡述工作的意義
揭示高目標
明確企業的使命
不斷講述哲學
提升自己的心性

第2章 培養經營者意識
怎樣纔能讓員工具備經營者意識
怎樣纔能使數字管理在意識改革中發揮作用
怎樣將哲學滲透到各層領導中去

第3章 具備前瞻性，磨煉發揮強項
如何應對可能發生的環境變化
目標是發展現有事業，還是開闢新事業
在主業不景氣時，如何開啓新事業
在飽和市場中如何生存

第4章 貫徹理念
身處危機中經營者的心態和行動指針
決心裁員對嗎
沒有利潤也該付奬金嗎

第5章 培育後人，繼往開來
怎樣培育接班人
對上市抱持什麼態度
用分公司的方式能提高員工的積極性嗎

第6章 提升自己，貫徹正義
企業的經營理念
與對手競爭時，如何貫徹理念
如何確立領導者的倫理觀
關於盛和塾

精彩書摘

　　《調動員工積極性的七個關鍵：稻盛和夫經營問答》：
　　這一理念構築瞭京瓷企業文化的基礎，造就瞭今日的京瓷。具備全體員工能夠共有的、可以提升員工士氣、調動員工積極性的、光明正大的企業目的（Mission），這是企業經營中重要的事情。
　　企業目的中有無大義：第二電電創建時的大義名分
　　第二電電（現KDDI）的創業成功，道理也一樣。
　　當時，銷售額不足2000億日元的京瓷嚮銷售額超過40000億日元的巨型企業日本電電公社（現NTT）發起瞭挑戰。第二電電成長發展為今天的KDDI，也是因為它的創業動機是建立在大義的基礎之上。
　　當通信事業允許市場自由競爭時，我希望有日本的大企業組建新公司來對抗NTT，通過競爭降低通信費用。但因為畏懼龐然大物NTT，誰也不敢齣麵挑戰。
　　這樣下去，NTT將繼續維持它的壟斷地位，或者隻會齣現形式上的競爭企業。那麼，當信息化社會到來的時候，因為通信費居高不下，日本必將落後於時代。對此我十分擔憂。
　　在這種情況下，風險企業京瓷纔舉手報名，挑戰NTT。創建第二電電，歸根結底乃是齣於“為國民降低通信費”這一純粹的動機，就是說，齣於大義名分纔創立瞭第二電電這個企業。
　　因此，我召集第二電電的員工們，鼓勵他們：“讓我們努力降低國民的通信費用。能夠參與如此巨大的事業，我們的人生一定會變得更有意義。這是百年不遇的機會，在這項宏大的社會改革開始的瞬間，我們有幸親臨現場，我們應該錶示感謝。讓我們努力奮鬥，成就這項偉大的事業吧！”
　　……

前言/序言

　　一個組織的命運由這個組織的領導者決定。企業的領導者對眾多員工的生活負有責任，領導者必須自覺地意識到這種使命的重要性，將員工們的心凝聚起來，帶領團隊朝前奮進。
　　通過日本航空公司（簡稱日航）的重建，我再次認識到這一條有多麼重要。2010年2月，當我就任日航會長時，我首先感覺到的，就是日航受國傢保護的那種“鐵飯碗”的企業體製，在日航總部與各個工作現場之間，完全缺乏“一體感”，缺乏彼此間的理解和配閤。
　　因此，我上任以後，很快就到各個現場：航運、空乘以及飛機的維護保養等部門，嚮他們講述每一位員工都必須具備的基本思維方式和工作態度。同時，為瞭提升剛剛破産的日航員工們低落的士氣，我還嚮他們講述瞭各個部門的工作意義。
　　接著，我們製定瞭日航集團的經營理念，把公司的經營目的確定為“追求全體員工物質與精神兩方麵幸福”。然後，又製定瞭“日航哲學”，作為整個公司共同的行動指針。為瞭讓全體員工都掌握日航哲學，我利用一切機會，竭盡全力展開教育活動。
　　通過這樣的意識改革，員工們都自發地行動起來，決定要用自己的雙手重建日航。其結果，日航脫胎換骨瞭：改革瞭官僚主義的體製；改變瞭所謂“文書主義”的刻闆的服務態度；全體員工都具備瞭經營者意識，都主動地參與到企業經營中來。
　　日航的經營業績迅速好轉，在宣布破産後僅僅兩年八個月就重新上市，同時成為全世界航空行業中屈指可數的高收益企業。由此可見，隻要領導者和員工齊心協力，任何企業都可以獲得重生。
　　在泡沫經濟破滅後，日本經濟長期持續低迷，原因並不是日本缺乏技術或者資金不足，日本擁有許多優秀的人纔，而且他們都很勤奮；許多日本企業都有卓越的技術。可惜的是：企業領導者沒有將企業具備的力量充分地引發齣來。就是說，將組織引嚮正確的方嚮，讓員工以同自己一樣的心態投入工作，這種領導能力不夠，領導作用沒有發揮。
　　順應中小企業年輕經營者們的強烈要求，我於1983年創建瞭“盛和塾”，是學習企業經營的“塾”。
　　“盛和塾”現在已經有塾生9 000名，日本國內外有分塾71傢。在盛和塾裏，我不但講解經營哲學—那是企業經營的基礎，而且進行“經營問答”，就是針對塾生們當前麵臨的經營上的問題，提齣我的意見和建議。
　　其中，眾多塾生感到煩惱的問題就是如何引導團隊正確前行。
　　本書就是“經營問答”的匯總。
　　日本經濟新聞齣版社提齣要求齣版這本書，他們認為本書不僅對盛和塾的塾生，而且對直麵同樣問題、感覺同樣煩惱的人，都有參考的作用。有關經營問答的書籍我已經齣版瞭兩本，即《創造高收益》和《活用人纔》。這是第三本。
　　本書第1章“迴歸經營的原點”，迴歸經營的原點是經營者的本分和義務。所謂經營的原點，就是“調動員工積極性的方法”，我論述瞭自己的觀點。這是讓企業發展壯大的第一步，也是企業經營永恒的課題。作為企業領導者調動員工積極性的具體方法，我從七個方麵做瞭闡述。
　　接下來的第2～6章，是從許多次的經營問答，或者是在懇親會中塾生提問和我的解答中挑選齣來的有代錶性的問答，都是在各種各樣的經營環境中，領導者引領團隊的指針，都是針對具體問題的問答。
　　在本書齣版之際，我要嚮日本經濟新聞齣版社的伊藤公一先生錶示感謝。還要嚮在盛和塾參與經營問答的塾生們，嚮平日裏支持盛和塾活動的各位朋友，嚮盛和塾事務局諸橋賢二局長和宮田昇，以及京瓷公司常務董事大田嘉仁、秘書室經營研究部木榖重幸、岩友彥錶示感謝。
　　通過本書的齣版，我衷心祈願有更多的人理解真正的領導力是什麼，並掌握正確的領導方式，把組織搞活，引導團隊成長發展，推動低迷的日本經濟恢復生機。


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