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出版社： 清华大学出版社
ISBN：9787302415299
商品编码：26923448431
包装：平装
开本：16
出版时间：2015-10-01
具体描述
内容介绍
基本信息
| 书名： | 集团公司治理攻略 | ||
| 作者： | 朱长春 | 开本： | |
| YJ： | 39 | 页数： | |
| 现价： | 见1；CY =CY部 | 出版时间 | 2015-10 |
| 书号： | 9787302415299 | 印刷时间： | |
| 出版社： | 清华大学出版社 | 版次： | |
| 商品类型： | 正版图书 | 印次： | |
D一篇
文 章 赏 析
解构责任、权力和利益之间的关系
责任、权力和利益，三者之间究竟应该保持什么样的关系才是科学、合理的状态呢？毋庸置疑，站在社会普遍共识的角度，那J是这三者之间的关系应该处于对等状态。
为什么会是这样呢？因为追求公道是人们普遍存在的意识形态，公道自在人心，或许指的也J是这个意思吧。
责任、权力和利益WQ处于对等状态是很难实现的，这只是人们因为追求公道的心理作用的一种永恒的期许！我们只能努力地通过各种方法和手段去追求这三者关系无限的接近对等状态。因此，我们必须很务实地看待这个问题。
不管您愿不愿意承认，我们每个人都是自然人主体，作为心智正常的人都有D立的主体价值观，并且不同的主体价值观将会对其个人前途产生深远的影响。自然人如此，企业作为法人主体，道理也是相通的。之于自然人而言，主体价值观直接表现为个人理想，之于企业而言，主体价值观直接表现为使命和发展愿景。D然，我们必须敏锐地意识到，尽管每个自然人或企业法人都可以有其D立的主体价值观，但是他们各自的主体价值观是否能够形成价值观体系，那J另D别论了。
这又是为什么呢？
因为每个自然人主体或企业法人主体，如果不能够做到面对业已确立的主体价值观和与之对应的责任、权力和利益在系统化的基础上保持稳固性的话，主体价值观J可能限于孤立化、片面化的状态，沦为空洞的口号而已。
系统化？是的，任何一个人要做成功一件大事情，要成J一番像模像样的事业，都必须具备系统化思考问题的能力，然后因地制宜，脚踏实地的付诸行动，才可能取得阶段性的成果……事半功倍；反之，您一旦偏执于孤立化、片面化地思考问题，功败垂成则是正常的后果。
责任、权力和利益，实质上是为主体价值观服务的。
如何解构主体价值观与责任、权力和利益之间的关系呢？很简单，它们之间有四种关系，分别是制衡关系、依次顺序关系、演进关系和对等关系。
1先，我们先来解构制衡关系。三角形是这个SJ上Z稳定的结构！自然人或企业法人基于实现主体价值观的需要而对责任、权力和利益做出结构性制度安排，这也J形成了一个形象生动的经济学模型，三角锥形体结构。怎么说呢？以主体价值观为原点，投射出处于制衡状态的三个互为D立的角位点，即责任、权力和利益，从而形成一个完整的主体价值观体系！这也J意味着，责任、权力和利益因为主体价值观为产生，这三者始终受到主体价值观的牵引，形成相辅相成、相互制约和相互作用的一种稳固关系。
价值观体系解构图-1：
其次，是依次顺序关系。一分耕耘，一分收获！这是众所周知的哲理，是建立在朴素情怀基础上的务实之道。做事情，干事业，1先要有机会。这是很简单的道理，譬如，D您获得一份工作的时候，1先是要对这份工作的质量负责任，这J要求您不仅要有负责任的心态，还要有负责任的能力，否则这份工作的机会凭什么属于您呢？机会往往属于有准备的人，这也J意味着，只有您准备好勇敢地面对责任，准备好承担责任的能力，特别是能够承载来自他方赋予信托责任的专业能力，那么，他方在此基础上授予您相应的权力，以及确立彼此之间的利益分配机制，这才是合乎情理的。否则，对于释放机会的他方而言，将会陷入风险与收益成反比的被动局面，是显失公道的。他方作为释放机会的一方，释放出来的工作机会其实是他方实现主体价值观进程中的组成部分之一。他方作为释放机会的一方，也是实现其主体价值观的D然主人，客观上需要保障其在实现主体价值观的进程中处于ZD地位，这个基础J是其主体价值观体系里必须设定责任、权力和利益之间是依次顺序关系。相对而言，D您接受他方释放的那份工作机会之时，也J意味着那份工作机会其实也是您实现主体价值观进程中的组成部分之一。与此同时，您与他方则体现了主体价值观与主体价值观之间相容相生的特征。我们都应D秉持健康的心态，理性的接受这样一个观点：只有收获，不需要耕耘的机会是J少的，绝大多数来自不可捉摸的运气，而且很多靠运气带来的不劳而获在法律上是被界定为不D得利的。
D三，是演进关系。之于每个自然人主体或企业法人主体而言，主体价值观相D于政治学术语中的生产力，责任、权力和利益之间的制衡关系J相D于政治学术语中的生产关系。生产力和生产关系存在着演进关系，同样，主体价值观作为价值观体系的原点，责任、权力和利益作为处于制衡状态的三个互为D立的角位点，它们之间也存在着演进关系。主体价值观是颓废性质的，还是进取性质的，必然会引起责任、权力和利益三个角位点的位移，必然会导致负面效应状态或正面效应状态的出现。负面效应状态主要包括如下四种情形：
D一种，一旦三个角位点出现重合状态，J意味着这三者关系失去制衡状态，锥形体结构被打破，主体价值观体系自动处于被摧毁状态；
D二种，原点和三个角位点之间形成的三角形平面之间高度为零，即原点和三个角位点之间形成的三角形平面之间处于同一平面状态，同样导致锥形体结构被打破，主体价值观体系自动处于被摧毁状态；
D三种，原点和三个角位点之间形成的三角形平面之间的高度值变小，或者三个角位点之间的距离值变小，导致锥形体结构体系逐步变小，主体价值观体系则处于逐渐消融状态；
D四种，原点和三个角位点之间的高度值处于负数状态，则主体价值观质变为恶意状态，这也是Z为可怕的状态，主体价值观体系处于制造罪恶状态。
前三种属于主体价值观体系处于被摧毁状态情形，也J意味着主体价值观业已背离系统化状态，演变为孤立化、片面化的状态。
正面效应状态是在确定原点和三个角位点之间形成的三角形平面之间的高度值处于正数状态前提下产生的，主要包括如下三种情形：
D一种，原点和三个角位点之间形成的三角形平面之间的高度值变大，三个角位点位置不变，促使锥形体体积变大，意味着通过主体价值观的提升而充实主体价值观体系的实力；
D二种，原点和三个角位点之间形成的三角形平面之间的高度值不变，三个角位点之间位移距离变大，促使锥形体体积变大，意味着通过责任、权力和利益三者之间机制的强化而充实主体价值观体系的实力；
D三种，原点和三个角位点之间形成的三角形平面之间的高度值变大，三个角位点之间位移距离变大，意味着不仅通过主体价值观的提升，而且通过责任、权力和利益三者之间机制的强化，多维并举，充实了主体价值观体系的实力！
D四种，对等关系。我们必须系统化的解构主体价值观与责任、权力和利益之间处于Z优化状态的关系，J是对等关系。这种对等关系存在如下两个递进特征的层次：
D一个层次，是责任、权力和利益作为处于制衡状态的互为D立的角位点，这三个角位点之间处于等距离状态，即等边三角形状态，意味着这三者关系处于对等状态，主体价值观体系表现为“底部等边三角锥形体”；
D二个层次，是在D一个层次的基础上，主体价值观作为原点，与三个角位点之间形成的等边三角形平面的重心处于垂直状态，意味着主体价值观与责任、权力和利益三者之间处于对等状态，主体价值观体系表现为“WQ等边三角锥形体”。
无论是在整个社会大系统环境里，还是在某个组织内部，主体与主体之间的价值观体系其实存在着一种天然法则，那J是D主体价值观与责任、权力和利益之间的关系处于对等状态之时，容易促使自然人主体或企业法人主体的主观能动性处于正面效应状态，反之，则容易导致自然人主体或企业法人主体的主观能动性处于负面效应状态。这是人性使然，也是天性。
综上所述，主体价值观作为原点，责任、权力和利益作为处于制衡状态的三个互为D立的角位点，它们之间的位移值是影响主体价值观体系的变量。无论它们之间哪一个点发生位移，只要是偏离对等关系的，或者是导致锥形体体积变小的，对于主体而言，是不利的；反之，则是有利的。
很多人把企业的主体价值观体系与企业文化相混淆，这是J为严重的错误。企业文化是主体价值观的附庸品，对主体价值观体系具有修饰作用，相对于企业的主体价值观体系在经济学模型表现为“三角锥形体结构”而言，企业文化则带有圆融的特色，使“三角锥形体结构”演进为“圆锥形体结构”，因此，企业的主体价值观体系和企业文化是主次有别、泾渭分明的。譬如说，很多企业在文化建设方面引用儒学、佛教、道教、基督教等方面的思想，但是企业文化JD不能取代企业的主体价值观，更不能喧宾夺主，否则企业J可能陷入萎靡不振，体质J可能逐步脆弱，丧失市场竞争能力，也J是这个道理。
价值观体系解构图-2：
如果企业文化与企业的主体价值观形成多维圆融格局，则进一步演进为“不规则圆体结构”“椭圆体结构”，甚至是“正圆体结构”。在企业的主体价值观体系处于“非WQ等边三角锥形体结构”模型为基础的情形下，企业文化对企业的主体价值观形成多维圆融格局，演进为“不规则圆体结构”或“椭圆体结构”；在企业的主体价值观体系处于“WQ等边三角锥形体结构”模型为基础的情形下，则演进为“正圆体结构”。不管企业文化对企业的主体价值观体系形成多维圆融格局的演进模型是“不规则圆体结构”“椭圆体结构”还是“正圆体结构”，其实质内核都是“三角锥形体结构”，决不能因为表面体现为“圆形”而忽略实质内核结构，出现企业的员工因为对企业文化的高度认同，而忽略企业的主体价值观，忽略自身在职务岗位的责任、权力和利益，也J是进入信仰迷失的困境，那J糟糕透了。
注：本文以企业作为法人主体，作者本人认为也同样适用于政府、社团等组织机构法人，道理是相通的。
朱长春
2014年元月6日于上海
目录 目 录
D一篇 文章赏析
解构责任、权力和利益之间的关系 3
论集团公司治理攻略 10
D一节 公司治理模式 10
D二节 公司治理介质 13
D三节 公司治理指令的承接与演绎 18
D四节 公司治理结构与监管体系配置策略 23
D五节 公司监管体系配置策略的工作重点 27
D六节 特殊形式的公司治理结构配置策略 29
D七节 战略型利益分配机制 37
D八节 集团公司经营管理层附属职能部门的服务立场 41
结尾语 43
D二篇 控股型集团企业构建公司
治理结构与监管体系工作指引
D一章 总则 47
D一条 宗旨 47
D二条 适用范围 47
D三条 条文表述意思的说明 47
D二章 权责界定 48
D四条 集团型企业与专业型企业的判定 48
D五条 控股型集团企业 49
D六条 运营状态判定 49
D七条 公司治理模式取向 49
D八条 公司治理指令 50
D九条 公司治理指令发布事项的辨析规则 51
D十条 领导型公司治理模式的公司治理指令承接与演绎 51
D十一条 领导型公司治理模式的控股型集团企业对分公司总经理和经营管理
层行使领导权和监管权的特别提示 52
D十二条 监管型公司治理模式的公司治理指令承接与演绎 52
D十三条 控股型集团企业与子公司之间的公司治理介质设计 54
D十四条 监管型公司治理模式的控股型集团企业对子公司董事会和监事会的
直接影响力 55
D十五条 监管型公司治理模式的控股型集团企业对子公司总经理和经营管理层
行使监管权的特别提示 56
D十六条 监管型公司治理模式的控股型集团企业公司经营管理层附属
职能部门(或人员)对子公司总经理和经营管理层附属职能部门
(或人员)方面的直接影响力 56
D三章 公司治理结构与监管体系配置策略 57
D十七条 对公司治理结构设计的影响 57
D十八条 因应监管型公司治理模式之于公司监管体系的配置策略 58
DSJ条 因应监管型公司治理模式之于公司财务会计与监管体系配置策略的
工作重点 60
D二十条 因应监管型公司治理模式之于公司人力资源储备战略与监管体系的
工作重点 61
D二十一条 因应监管型公司治理模式之于公司运营与管理体系的工作重点 61
D二十二条 因应监管型公司治理模式之于公司法务监管体系的工作重点 61
D二十三条 之于公司产品技术研发战略与监管体系的工作重点 62
D四章 特殊形式的公司治理结构配置策略 62
D二十四条 公司内设专业社团性质的议事机构 62
D二十五条 公司发展评议WY会 64
D五章 战略型利益分配机制事项 68
D二十六条 之于商业(盈利)模式安排 68
D六章 附则 68
D二十七条 解释权 68
D二十八条 修正 68
D三篇 论公司GJ管理人员的责任
D一节 解构责任 71
D二节 责任设计策略 79
D三节 公司高管合约设计 85
D四节 公司高管的任免 89
D五节 公司高管兼任职务申报制度 91
结尾语 92
D四篇 论建构系统化竞争力的企业方程式
D一节 主观能动性 95
D二节 公司产品(或服务)价格组成公式 96
结尾语 102
D五篇 论如何建构公司董事与监事的绩效考核机制
D一节 关键问题 107
D二节 绩效评鉴事项 108
D三节 表决权行使效应 111
D四节 述职 114
D五节 薪酬 117
结尾语 118
D六篇 公司董事与监事绩效考核工作指引
D一章 总则 123
D一条 宗旨 123
D二条 适用范围 123
D三条 条文表述意思的说明 123
D二章 与绩效考核攸关事项 124
D四条 绩效评鉴来源 124
D五条 绩效评鉴要素 124
D六条 之于董事行使表决权效应的评鉴机制 125
D七条 之于监事行使表决权效应评鉴机制 126
D三章 述职 128
D八条 述职对象 128
D九条 董事和监事向股东(大)会的述职内容 129
D十条 董事和监事向股东的述职内容 129
D十一条 董事和监事向特定提名权行使人的述职内容 130
D十二条 股东(大)会对董事和监事的述职评鉴 130
D十三条 股东对董事和监事的述职评鉴 131
D十四条 特定提名权行使人对董事和监事的述职评鉴 131
D十五条 特别提示 131
D四章 薪酬 131
D十六条 薪酬来源 131
D十七条 公司薪酬 132
D十八条 股东嘉许薪酬 133
DSJ条 特定提名权行使人嘉许薪酬 133
D五章 附则 133
D二十条 解释权 133
D二十一条 修正 133
D七篇 论商业银行的公司治理攻略
D一节 公司治理模式 137
D二节 公司治理介质 140
D三节 公司治理指令的承接与演绎 145
D四节 商业银行总行针对分支银行的关键权力配置策略 151
D五节 商业银行总行针对子银行和被参股企业的关键权力配置策略 154
D六节 商业银行与客户企业之间特定的公司治理形态服务策略 159
D七节 特殊形式的公司治理结构配置策略 167
D八节 商业银行总行之于子银行和被参股企业之间的战略型利益分配机制 175
D九节 商业银行总行经营管理层附属职能部门针对子银行和被参股企业的
经营管理层附属职能部门的服务立场 179
结尾语 182
D八篇 商业银行构建公司治理结构与监管体系工作指引
D一章 总则 185
D一条 宗旨 185
D二条 适用范围 185
D三条 条文表述意思的说明 185
D二章 权责界定 186
D四条 公司治理模式 186
D五条 公司治理指令 187
D六条 公司治理指令发布事项的辨析规则 188
D七条 领导型公司治理模式的公司治理指令承接与演绎 188
D八条 领导型公司治理模式的商业银行总行对分支银行行长和经营管理层
行使领导权和监管权的特别提示 189
D九条 监管型公司治理模式的公司治理指令承接与演绎 189
D十条 商业银行总行与子银行之间的公司治理介质设计 191
D十一条 监管型公司治理模式的商业银行总行对子银行董事会和监事会的
直接影响力 192
D十二条 监管型公司治理模式的商业银行总行对子银行行长和经营管理层
行使监管权的特别提示 193
D十三条 监管型公司治理模式的商业银行总行经营管理层附属职能部门(或人员)
对子银行行长和经营管理层附属职能部门(或人员)方面的直接影响力 194
D三章 公司治理结构与监管体系配置策略 194
D十四条 对公司治理结构设计的影响 194
D十五条 之于商业银行总行与分支银行的公司治理路线 195
D十六条 之于商业银行总行与分支银行的公司监管体系配置策略 197
D十七条 之于商业银行总行与子银行的公司监管体系配置策略 198
D十八条 之于公司财务会计与监管体系配置策略的工作重点 200
DSJ条 之于公司人力资源储备战略与监管体系的工作重点 201
D二十条 之于公司运营与管理体系的工作重点 201
D二十一条 之于公司法务监管体系的工作重点 201
D二十二条 之于公司产品技术研发战略与监管体系的工作重点 202
D四章 商业银行与客户企业之间的服务策略 202
D二十三条 商业银行与客户企业 202
D五章 特殊形式的公司治理结构配置策略 202
D二十四条 公司内设专业社团性质的议事机构 202
D二十五条 公司发展评议WY会 205
D六章 战略型利益分配机制事项 208
D二十六条 之于商业(盈利)模式安排 208
D七章 附则 209
D二十七条 解释权 209
D二十八条 修正 209
目录
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《卓越之路：现代企业组织效能提升指南》 内容概要： 《卓越之路：现代企业组织效能提升指南》并非一本探讨公司治理具体策略的理论著作，而是深入剖析驱动企业走向持续成功的核心要素，提供一套系统性的方法论，帮助各类组织在日益复杂多变的商业环境中实现效能的最大化。本书聚焦于组织内部的运作机制、人才发展、文化塑造以及战略执行等关键环节，旨在为企业管理者、团队领导者以及所有渴望提升组织整体绩效的个体，提供切实可行、可操作性强的指导。 本书的核心在于“赋能”与“协同”。它强调，任何宏大的战略或精妙的治理结构，最终都需要依靠组织内部的“人”去落地执行。因此，本书将大量的篇幅投入到如何构建一个激发员工潜能、促进高效协作、并与企业愿景高度契合的组织生态系统。它挑战了传统上将组织视为僵化机器的观念，转而将其视为一个充满活力、能够自我学习和进化的有机体。 详细章节导览： 第一部分：组织基石——清晰的愿景与有力的使命 第一章：愿景的力量：点燃前行的灯塔 本书开篇即强调，一个清晰、鼓舞人心的愿景是所有组织效能提升的出发点。本章将探讨如何识别、提炼并传播能够激发团队热情、指引行动方向的企业愿景。我们将分析优秀企业愿景的共性，以及在不同行业和规模的企业中，如何量身定制独具特色的愿景。内容将包括： 愿景的科学定义与核心要素。 发掘组织核心价值观与驱动力。 通过集体智慧构建和验证愿景。 将愿景转化为可触及的语言，并在组织内部进行有效沟通与内化。 衡量愿景落地情况的初步指标。 第二章：使命的驱动：行动的行动指南 如果说愿景是远方的星辰，那么使命则是指引我们抵达那里的航线。本章将深入探讨如何将宏大的愿景转化为具体、可执行的使命宣言，并确保其贯穿于组织的日常运营与战略决策之中。我们将阐述使命如何成为员工的行为准则和判断依据。内容将包括： 使命的本质及其与愿景的关系。 如何根据愿景撰写清晰、简洁且富有感召力的使命。 使命在日常工作中的应用场景，例如决策支持、绩效评估等。 使命与企业文化融合的机制。 通过故事和案例，展示使命如何驱动团队的积极性和投入度。 第二部分：高效引擎——卓越的团队与赋能的文化 第三章：团队的智慧：构建协同作战的有机体 本书认为，组织的真正力量在于团队的集体智慧和协同效应。本章将从团队组建、角色定位、沟通机制、冲突管理等多个维度，深入探讨如何打造高效协作的团队。我们将强调跨部门协作的重要性，以及如何打破信息孤岛，实现资源共享。内容将包括： 优秀团队的特征与关键成功因素。 基于优势的团队成员配置策略。 建立开放、信任的沟通渠道与反馈机制。 化解团队冲突，将其转化为成长的契机。 跨部门协作的最佳实践与障碍排除。 团队学习与知识共享的系统方法。 第四章：赋能的文化：激发个体的内在驱动力 一个充满活力的组织，离不开赋能式的企业文化。本章将探讨如何营造一种鼓励创新、支持试错、认可贡献的文化氛围，从而充分释放员工的个人潜能。我们将关注心理安全感、自主权、成长机会以及公平的认可机制。内容将包括： 赋能文化的核心理念与构成要素。 如何建立心理安全感，鼓励员工大胆表达。 授予员工适度的自主权，提升工作满意度和责任感。 为员工提供持续的学习与发展机会。 公平、透明的绩效评估与激励体系。 领导者在塑造赋能文化中的角色与作用。 第五章：流程的优化：效率的倍增器 即使拥有最优秀的团队和最积极的文化，低效的流程也会成为发展的绊脚石。本章将聚焦于如何识别、分析并优化组织内部的各项工作流程，以提高效率、降低成本、减少浪费，并提升客户满意度。我们将引入精益管理、敏捷方法等先进理念。内容将包括： 流程分析的常用工具与方法（如价值流图）。 识别流程中的瓶颈与非增值环节。 精益化思维在流程优化中的应用。 敏捷原则如何加速流程迭代与改进。 自动化与数字化技术在流程优化中的作用。 建立持续改进的流程管理机制。 第三部分：持续增长——战略的落地与创新驱动 第六章：战略的转化：从蓝图到行动 再好的战略，如果不能有效落地，也只是纸上谈兵。本章将探讨如何将高层战略转化为可执行的战术和行动计划，并确保其在组织各层级得到有效的贯彻。我们将关注目标分解、资源配置、绩效跟踪以及风险管理。内容将包括： 战略与战术的有效衔接。 SMART原则在目标设定的应用。 基于战略的资源分配模型。 建立多维度的战略执行监控体系。 识别与应对战略执行中的潜在风险。 将战略执行融入日常管理与决策。 第七章：创新的孵化：培育面向未来的竞争力 在快速变化的市场中，创新是企业保持生命力的关键。本章将探讨如何建立一个鼓励创新、支持尝试、并能将创新成果转化为市场竞争力的组织机制。我们将关注创新思维的培养、创新项目的管理以及创新文化的营造。内容将包括： 创新思维的培养与激发。 建立有效的创新流程与孵化机制。 风险投资与风险共担的创新模式。 如何平衡创新与日常运营。 从失败中学习，持续迭代创新。 创新文化如何与企业整体文化融合。 第八章：绩效的衡量与驱动：数据化决策与持续改进 没有衡量，就没有进步。本章将深入探讨如何建立一套科学、全面的绩效衡量体系，并利用数据驱动决策，实现组织的持续改进。我们将关注关键绩效指标（KPIs）的设计、数据收集与分析，以及如何将绩效结果与激励机制相结合。内容将包括： 设计与选择有意义的KPIs。 数据收集、清洗与可视化的最佳实践。 利用数据分析进行诊断与预测。 将数据洞察转化为 actionable insights。 建立基于绩效的反馈与激励机制。 利用数据驱动的持续改进循环（PDCA）。 第四部分：领导力与未来——引领变革的艺术 第九章：领导者的角色：变革的催化剂与守护者 在组织效能提升的道路上，领导力的作用至关重要。本章将聚焦于领导者在推动变革、塑造文化、激励团队以及应对挑战方面的关键作用。我们将探讨不同领导风格的适用性，以及如何培养具备前瞻性、同理心和执行力的领导者。内容将包括： 变革领导者的核心素质与能力模型。 服务型领导与教练式领导的应用。 如何有效沟通变革愿景并赢得支持。 领导者如何成为团队成长的导师。 在高压环境下保持决策力与韧性。 建立领导力发展梯队。 第十章：拥抱未来：应对挑战与持续适应 本书的最后一章将目光投向未来，探讨在瞬息万变的商业环境中，组织如何保持敏捷性、韧性，并持续适应新的挑战。我们将关注技术发展、市场变化、人才趋势以及可持续发展等因素对组织效能的影响。内容将包括： 未来商业环境的关键趋势分析。 组织敏捷性的构建与提升。 构建企业韧性，抵御不确定性。 技术变革对组织结构与运营的影响。 吸引、发展与留住未来人才的策略。 将可持续发展理念融入组织战略与运营。 《卓越之路：现代企业组织效能提升指南》不仅提供了理论框架，更重要的是提供了一系列切实可行的工具、方法和案例研究，帮助读者将所学转化为实际行动，从而构建一个更高效、更具活力、更有韧性的组织，在激烈的市场竞争中赢得先机，实现基业长青。
用户评价
评分
作为一名长期关注资本市场的投资者，我对《集团公司治理攻略》这本书的市场价值和投资吸引力非常看重。我希望书中能够详细阐述如何通过优化公司治理，来提升企业的估值和股东回报。这可能包括对股权激励计划的深入分析，如何设计出既能吸引和留住核心人才，又能与股东利益高度一致的激励方案。另外，书中对反腐败和合规性建设的强调，也正是我所关心的。一个廉洁、合规的企业，才能获得投资者的长期青睐。我希望书中能提供一些关于如何建立有效的内部监督机制，防范商业贿赂，以及应对日益严格的监管要求的具体案例和策略。如果书中还能对如何通过良好的公司治理，来应对潜在的并购风险和经营危机，提供一些实用的建议，那这本书的价值就更加凸显了。
评分这本《集团公司治理攻略》我早就听说了，一直想找机会拜读一下。市面上的公司治理书籍不少，但大多要么过于理论化，要么过于浅显，真正能结合实际、提供落地操作方法的还不多。我特别关注书中关于集团化管控的精髓，比如如何平衡总部的集权与分权的尺度，如何构建有效的授权体系，以及在多元化经营下如何保持集团的战略协同和资源整合。书中是否有案例分析，能够生动地展示不同行业、不同规模的集团公司是如何应对治理挑战的？我对那些成功的实践经验非常感兴趣，比如如何通过优化股权结构、完善董事会运作、加强内部控制等方式，提升集团整体的运营效率和抗风险能力。另外，书中对于风险管理和合规性建设的论述是否深入？在当前复杂的商业环境下，一个稳健的集团治理体系对企业的长远发展至关重要，我希望能从中汲取宝贵的经验，为我们公司的治理升级提供一些启发性的思路。
评分我一直对非营利组织和家族企业的治理模式颇感兴趣，想看看这本书在这方面的内容是否有所涉及。很多时候，这些类型的组织在治理结构和决策机制上与一般的上市公司有着显著的差异，它们往往更侧重于长期价值的传承和对社会责任的承担。书中是否探讨了如何在这种背景下，平衡家族成员的利益诉求与企业的可持续发展目标？例如，在董事会成员的构成、接班人计划的制定，以及家族信托的管理等方面，是否有具体的指导和建议？我也想知道，书中对于如何构建一个强大、有韧性的企业文化，以支撑有效的公司治理，是否有深入的论述。毕竟，再完美的制度，也需要有相应的文化来落地执行。如果书中能够提供一些关于如何激发员工的归属感和责任感，从而主动参与到公司治理的实践中去的思路，那就更好了。
评分这本书的封面设计就给我一种专业、大气的感觉，让我对内容充满了期待。我最感兴趣的部分是关于如何建立和优化集团内部的绩效考核体系。我知道，对于集团公司而言，如何将总部的战略目标层层分解，并转化为各个子公司可执行、可衡量的绩效指标，是一个巨大的挑战。书中是否提供了具体的模型和方法论，来帮助企业识别关键绩效驱动因素，并设计出既能激励个体又能促进整体发展的考核机制？我尤其想了解，在多元业务板块并存的情况下，如何进行差异化的绩效管理，避免“一刀切”的弊端，同时又能保持集团整体的竞争力。此外，书中对信息披露和投资者关系管理方面的建议是否具有前瞻性？在信息时代，透明度和公信力是企业重要的软实力，我希望能从中学习到如何构建高效、诚信的沟通渠道，赢得市场和投资者的信任。
评分我目前正面临着一个非常棘手的公司治理问题，那就是如何在快速扩张的集团内部，保持信息流动的畅通和决策的效率。我希望《集团公司治理攻略》这本书能够提供一些创新性的解决方案。比如，书中是否探讨了如何利用现代信息技术，来优化集团内部的沟通协作平台，减少层层汇报的冗余和信息失真？我对那些能够打破部门壁垒、促进跨部门协作的治理模式非常感兴趣。此外，书中对于如何处理集团内部的利益冲突，特别是不同业务板块之间的资源分配和竞争关系，是否有详细的分析和应对策略？我希望能够从中学习到一些关于如何建立一个公平、公正的资源配置机制，从而最大化集团整体的协同效应。这本书如果能提供一些关于如何进行战略性人才培养，以应对未来治理挑战的建议，那将是非常宝贵的。
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