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杨剑 著

图书标签:

• 班组长
• 现场管理
• 培训
• 教程
• 生产管理
• 质量管理
• 团队建设
• 精益生产
• 5S管理
• 安全生产

店铺： 泰州姜堰新华图书专营店

出版社： 化学工业出版社

ISBN：9787122281111

商品编码：26923498278

包装：普及

开本：16

出版时间：2016-10-01

内容介绍
基本信息

书名：	班组长现场管理培训教程
作者：	杨剑	开本：
YJ：	38	页数：
现价：	见1；CY =CY部	出版时间	2017-01
书号：	9787122281111	印刷时间：
出版社：	化学工业出版社	版次：
商品类型：	正版图书	印次：

内容提要 作者简介

本书主要作者杨剑，1991年毕业于经济管理专业，做过国家公务员，曾在国企任过厂长；在清华大学规划设计研究院深圳出版策划中心，担任副经理，GJ职业经理人；曾经J职于深圳综合开发研究院CDI策划中心，任总编助理、策划总监；还J职于金融联集团华盈恒信咨询公司，任出版部经理；现J职于深圳普方管理咨询有限公司，任出版部经理兼总编辑。杨剑领衔的创作团队著有《班组长工作手册》、《班组长现场管理》、《班组长人员管理》等图书，曾经评为中国书刊行业协会“全行业畅销品种”、中国制造业企业班组长培训特别推荐用书，三次再版，印刷二十多次。

精彩导读

怎样进行仪器设备管理

1.班组仪器仪表管理的任务

班组仪器仪表管理是指对生产所需要的仪器仪表进行申领，合理使用，精心维护，保持性能和精度，遵守各项管理制度等一系列工作的总称。班组仪器仪表管理有以下几项任务：

（1）执行仪器、仪表管理方面的制度；

（2）合理使用仪器仪表，保证仪器仪表正常工作和数据的可靠性、准确性；

（3）做好维护、存放、检验、鉴定报废、记账、立卡、统计等工作；

（4）保管好技术资料(包括合格证)；

（5）处理好仪器、仪表事故。

2.班组仪器仪表管理的具体工作

(1)仪器仪表的领用与建账

班组根据生产工艺文件的规定制定新产品工艺方案、设备和仪器改造方案，确定尚不齐全或应该添置的项目。然后通过车间仪表员报请主管部门批准或领用仪器仪表计划。到货后，办理领用手续，建立账卡，验收仪器仪表。班组验收仪器仪表通常是配合仪表员进行，内容有：外观检查，即检查外壳包装是否损坏；成套性检查，即根据装箱单、说明书清点主机、辅机、附件和专用工具、随机图纸、技术资料、说明书和外设接线等；性能检验，即按说明书上规定的技术指标进行逐项检查。大型、精密、稀有仪器还应填写验收报告，同时将图纸、技术资料交上级主管部门存档，班组通常只保存说明书(或其复印件)。

(2)正确使用仪器仪表

①注意仪器仪表的工作环境和工作条件

一般的仪器仪表都有工作条件的规定，如工作环境温度、湿度等，必须对其严格遵守。使用前先检查合格证，无合格证的仪器仪表应停止使用。正常情况下，仪器工作处要通风，没有强磁场，无腐蚀物和强烈震动，注意防尘。

②在技术规范允许尺度内使用仪器仪表

SJ上没有WN的仪器，所有仪器都是针对某一个具体的局部的领域而实施观察、检测、调节和控制作用的，因此，一定要按规定范围使用。要保证仪器仪表都正常工作，不以粗代精，不超负载使用。一般的仪器仪表都经过调整校正，部分结构还进行了密封，未经许可不能拆卸分解仪器仪表。使用时对操纵和控制手柄、形状、按纽要适D用力。

③注意仪器仪表的操作规程

使用前应检查电源和其他动力源是否匹配、接触或密封良好，各外设附件是否配置得D，准备J绪才可开机。凡无线电仪器都有预热稳定过程，使用中应予以等待。其他操作顺序、方法、连续使用时间、使用精度、使用J限等，应按规程进行。

(3)遵守周期检查制度

为了保证仪器仪表功能的准确性、一致性、可靠性，班组必须按照主管部门有关周期检定制度的规定，按时、按量把仪器仪表送交检验、检定，搞好计量仪器的传递工作，并保存好检定卡片或表格、记录。

(4)搞好仪器仪表的维护保养工作

仪器仪表的维护保养的主要内容是防尘、防潮、防腐、防老化工作。要每天用干布擦拭外壳，停用时应用布罩遮盖仪器。部分仪器还有避光的要求，对于仪器仪表中的灰尘要请有关人员定期清除。

(5)做好精密仪器仪表的管理工作

精密、贵重、稀有仪器仪表应该从使用、保管、维护、检查等几个方面切实做好相关工作。对这类设备要严格实行“四定”、“五不”的管理维护制度。

“四定”是指：定使用地点，定使用人员，定检修人员，定专用管理制度。

“五不”是指：开机不离人，精机不粗用，不带病工作，不违及操作规程，不在仪器上堆放其他仪器及物品。

(5)做好其他管理工作

①搞好仪器附件的管理

附件的遗失是仪器使用过程中容易产生的事故，而附件的遗失或损坏，往往使精密、贵重的仪器不能继续使用，严重影响生产或科研。因此要切实加强其管理。管理的方法是附件随仪器一起建账，规定固定存放地点，建立借用制度，规定仪器和附件换人使用时的交接手续。

②做好仪器技术资料保管工作

仪器的说明书、操作规程和其他交班组保存的技术资料应和班组工艺文件一起统一保管，班组长换人，应清理移交。这些资料只能借阅，不能交私人保管。

③仪器仪表的遗失处理

对于个人保管的仪器仪表，不管主客观原因发生的遗失情况都应认真进行处理，并立即上报主管部门，针对不同情节，采取行政处分加经济赔偿的方法。各单位都应建立仪器遗失赔偿制度。

④仪器仪表的报废和利用

仪器仪表确因使用年限长久，性能低劣、事故造成严重损坏等而无法修复，或因科技发展而失其原有价值，班组可通过车间向主管部门提出报废申请。主管部门经有关机构技术鉴定、审查同意后，填写报废申请单，报领导审批，正式报废。报废后的仪器由主管部门统一处理。

目录

目录

CONTENTS

D一章 现场管理基础 1

D一节  班组长现场管理的职责 1

一、班组长现场管理的6大任务 1

二、现场管理的目标——QCDS 2

三、现场管理的基本内容 3

四、现场管理的工作原则 4

五、现场工作有效推进的步骤 6

D二节  班组长现场管控的基本方法 7

一、现场管理的基本方法 7

二、什么是三现法 8

三、什么是巡视法 10

四、什么是5Why法 12

D三节  班组长现场管理的技巧 14

一、如何进行现场工作指导 14

二、如何进行交接班管理 16

三、工位需要1；CY =CY替怎么办 17

四、如何做到让现场井然有序 18

D二章  现场作业管理 19

D一节  班组长现场作业前的工作 19

一、如何准确接收生产指示 19

二、生产前要进行哪些准备 20

三、如何确定作业速度与作业时间 22

四、如何制订与管理作业指导书 25

五、如何进行生产线安排 27

D二节  班组长现场作业中的工作 29

一、如何进行生产进度控制 29

二、如何进行日常作业检查与巡查 33

三、如何进行作业切换管理 35

四、如何进行生产异常处理 37

D三节  班组长现场作业后的工作 40

一、如何推行日常工作的QCDS 40

二、如何进行作业日报管理 43

三、如何填写工作日志 46

D三章  现场5S管理 49

D一节  5S管理的步骤和方法 49

一、5S活动的3大原则 49

二、推行5S活动的11个步骤 50

三、5S推进的7大方法 59

D二节  班组5S管理实务 68

一、SEIRI（整理）在班组的具体实施 68

二、SEITON（整顿）在班组的具体实施 70

三、SEISO（清扫）在班组的具体实施 73

四、SEIKETSU（清洁）在班组的具体实施 74

五、SHITSUKE（素养）在班组中的具体实施 75

六、5S活动中的定置管理 77

D四章  现场目视管理 79

D一节  目视管理技术 79

一、目视管理的应用范围 79

二、实施目视管理的三大原则 80

三、目视管理的常用工具 81

四、目视管理的实施方式 84

五、目视管理的实施手段 85

D二节  目视管理实施技巧 86

一、简单实用的目视管理方法 86

二、物料目视管理的实施方法 86

三、设备目视管理的实施方法 87

四、质量目视管理的实施方法 88

五、安全目视管理的实施方法 89

D五章  现场看板管理 91

D一节  看板的种类与编制 91

一、看板的种类 91

二、班组现场布局看板的编制方法 92

三、班组工作计划看板的编制方法 93

四、班组生产线看板的编制方法 94

五、班组品质现状看板的编制方法 94

六、班组工作看板的编制方法 95

七、班组人员动态看板的编制方法 96

D二节  准时制与看板管理 96

一、JIT生产方式与看板管理 96

二、JIT看板的功能 97

三、JIT看板的使用原则 99

四、JIT看板在班组实施的8个步骤 99

五、JIT生产专用看板的编制方法 100

D六章  现场标准化维持与改善 101

D一节  维持生产标准化 101

一、标准的维持与改进 101

二、班组现场作业标准的应用 102

三、标准作业的三要素与推进方式 103

D二节  现场改善基础知识 105

一、现场改善的三大ZJ任务 105

二、现场改善的3项基本原则 106

三、现场改善的3大内容 107

四、现场改善的3大BB意识 110

D三节  现场改善实务性技巧 111

一、现场作业人为失误如何改善 111

二、如何运用3U MEMO现场改善手法 113

三、班组现场改善的实施技巧 116

D七章  现场物料管理 117

D一节  物料分类与成本管理 117

一、如何进行ABC分类管理 117

二、如何进行物料成本控制 118

三、如何减少现场物料浪费 120

四、怎样充分利用边角余料 121

D二节  物料作业管理 121

一、如何充分了解物料状况 121

二、如何进行发料作业 123

三、如何杜绝物料领用错误 124

四、如何办理退料补货 125

五、如何进行物料搬运作业 125

六、如何处理不良物料 127

七、如何进行辅助材料管理 128

D八章  现场设备管理 130

D一节  班组设备管理 130

一、班组设备管理的内容 130

二、设备操作规程 131

三、设备使用规程 131

四、设备维护规程 132

五、如何建立设备台账 133

六、如何进行设备日常保养 134

七、怎样杜绝设备的异常操作 135

八、怎么进行设备点检作业 136

九、什么是设备点检制的“八定” 137

十、班组设备点检制的六大要求 138

十一、怎样进行设备点检的分类作业 139

十二、如何进行设备内部点检 140

十三、如何进行设备日常巡检 143

十四、如何进行设备三级保养 143

D二节  生产工具仪器管理 147

一、班组工具管理的内容 147

二、班组日常工具管理的实施 148

三、怎样进行仪器设备管理 149

D三节  全面生产维护（TPM） 151

一、TPM的特点与目标 151

二、TPM活动的内容 151

三、TPM推行的3个阶段和10个步骤 153

四、怎么开展自主保养 155

D九章  全面质量管理 158

D一节  如何推进班组质量管理 158

一、影响产品质量的主因有哪些 158

二、如何进行产品质量日常检查 159

三、怎样提高生产直通率 160

四、班组如何有效提高产品质量 160

D二节  如何进行现场质量控制 161

一、如何在班组推行“三检制” 161

二、如何进行制程质量异常处理 163

三、如何处理现场不良品 164

四、防止不良品有何要诀 164

D三节  积J参与全面质量管理（TQM） 165

一、什么是TQM（全面质量管理） 165

二、TQM现场质量管理有何要求 166

三、TPM的基本方法——PDCA循环 167

四、美的电器公司的PDCA特点 169

参考文献 170

暂时没有目录，请见谅！

《精益生产实战：一线管理者的智慧与技巧》 内容梗概 本书聚焦于制造业一线管理的核心——精益生产的理念与实践，旨在为班组长、车间主管等现场管理者提供一套系统、实用且易于操作的工具箱。我们深知，在日新月异的生产环境中，仅仅依靠经验和直觉已不足以应对日益激烈的市场竞争和客户不断提升的需求。因此，本书将精益生产的精髓——消除浪费、持续改善、以人为本——融入到班组管理的日常工作中，帮助管理者从根本上提升团队绩效、优化生产流程、降低运营成本，并最终实现客户满意度和企业盈利能力的双重增长。 本书内容涵盖了精益生产的十大核心原则，并将其转化为可执行的管理方法和技巧。我们不会空谈理论，而是深入浅出地剖析每一个原则在实际生产场景中的应用，并通过丰富的案例分析和实操指导，让读者能够“学得会、用得上”。 第一部分：精益思维的基石——理解与认知 在本部分，我们将带领读者建立起对精益生产的全面认知。 何为精益？ 我们将从源头追溯精益思想的演进，解释其核心目标——为客户创造最大价值，同时最小化一切非增值活动。我们将区分“生产”与“精益生产”，强调后者是一种思维方式和文化，而非简单的生产技术。 识别与消除浪费（Muda）：这是精益生产的基石。我们将详细解析精益生产理论中提出的七种（或八种）基本浪费，并提供了一系列行之有效的识别方法。例如： 等待（Waiting）：分析设备故障、物料供应不及时、工序衔接不畅等导致的生产线停滞，并给出缩短等待时间、优化流程衔接的建议。 搬运（Transporting）：审视物料、在制品、成品在厂区内的不必要移动，提供U型生产线、单元化生产等布局优化方案。 过量生产（Overproduction）：揭示过度生产带来的库存积压、资金占用、质量追溯困难等问题，强调“拉动式生产”的重要性。 加工本身（Over-processing）：识别不必要的检查、返工、过度精加工等，强调“一次性合格”的理念。 库存（Inventory）：分析在制品、半成品、成品库存过高的隐患，提供JIT（Just-In-Time）库存管理策略。 动作（Motion）：观察操作人员不必要的弯腰、转身、伸手等动作，引入人机工程学原理，优化工位设计。 缺陷（Defects）：深入分析产生不良品的原因，强调预防为主、质量内置的理念，介绍Poka-Yoke（防错）技术。 未被利用的人才（Unused Talent）：关注员工的知识、技能、创意未被充分挖掘和利用的现象，强调赋能员工、鼓励创新。 价值流图（Value Stream Mapping - VSM）：我们将介绍价值流图绘制的方法与意义，它是一种可视化的工具，能够帮助管理者清晰地看到产品从原材料到交付给客户的整个过程，识别其中包含的增值活动和浪费环节。我们将提供具体的VMS绘制步骤和模板，并指导读者如何利用VSM分析现状、设计未来目标状态，并制定改善计划。 第二部分：精益工具箱——实操技能与方法 在建立起精益思维的认知后，本部分将聚焦于一线管理者可以立即应用的具体精益工具和方法。 5S现场管理法：我们将详细解析5S（整理、整顿、清扫、清洁、素养）的每一个环节，并提供一套完整的实施指南。 整理（Seiri）：区分必需品和非必需品，果断清除不必要的物品，创造干净整洁的工作空间。 整顿（Seiton）：将必需品放置在方便取用、易于识别的位置，做到“定位、定量、定品、定义”，提升效率。 清扫（Seiso）：对设备、地面、工具等进行彻底清扫，不仅是清洁，更是检查设备状况、及时发现隐患的过程。 清洁（Seiketsu）：将前三个S的成果制度化、标准化，形成长效机制，保持工作场所的持续整洁。 素养（Shitsuke）：将5S转化为员工的习惯和自觉行为，培养团队的纪律性和责任感。 我们将提供5S活动推行计划、检查表、可视化管理工具（如标签、标识、看板）等，帮助读者将5S理念落实到班组日常管理中。 目视化管理（Visual Management）：我们强调通过直观、易懂的视觉信息来传递指令、反馈状态、暴露问题，从而减少沟通障碍、提升效率。内容包括： 看板（Kanban）：介绍看板在物料配送、生产调度、信息沟通方面的应用。 绩效板（Performance Board）：展示团队的关键绩效指标（KPIs），激励团队成员共同达成目标。 标识（Signs & Labels）：各种区域标识、物料标识、设备标识，明确界限，方便识别。 指示灯（Andon Lights）：通过不同颜色的灯光即时反馈设备状态、生产进度或问题预警。 标准化作业指导书（Standard Work Instructions - SWI）：以图文并茂的方式展示标准作业流程，确保操作的一致性和高质量。 标准化作业（Standardized Work）：本书将深入阐述标准化作业的核心价值，即通过明确、一致的操作流程来保证产品质量、稳定生产节拍、缩短培训周期。我们将指导读者如何： 分析现有作业：识别现有作业中的不稳定因素和潜在浪费。 制定标准作业：确定最佳作业顺序、操作时间、关键要点。 可视化作业指导：创建清晰易懂的作业指导书。 持续改进：在标准化基础上寻求进一步的优化。 持续改善（Kaizen）：我们倡导“日事日新、点滴进步”的Kaizen文化。 PDCA循环：介绍PDCA（Plan-Do-Check-Action）循环在解决生产问题、推动改善活动中的应用。 QC小组活动：指导班组如何组织QC小组，通过集体智慧解决生产中的疑难杂症。 快速换型（SMED - Single-Minute Exchange of Die）：介绍SMED技术，如何大幅缩短设备换型时间，提高生产柔性和设备利用率。 全员生产性维护（TPM - Total Productive Maintenance）：阐述TPM的理念，如何让操作人员参与到设备维护中，提高设备可靠性，减少停机时间。 第三部分：以人为本的管理——激发团队潜力 精益生产的最终目标是为客户创造价值，而实现这一目标的根本在于激发一线团队的潜力。 沟通与激励： 有效沟通技巧：如何进行清晰、准确、及时的沟通，包括倾听、提问、反馈等技巧。 团队激励方法：如何通过认可、授权、培训、职业发展等方式激发团队士气和工作积极性。 冲突管理：如何识别和化解团队内部的矛盾，建立和谐的工作氛围。 质量意识的培养： “我的工作影响谁？” 强调每个员工都应该理解自己工作对下一道工序、对客户的影响。 “第一次就把事情做对” 培养员工的责任感和精益求精的精神。 质量追溯与分析：如何引导团队成员共同分析质量问题，查找根本原因。 安全生产与职业健康： 安全责任与意识：强调安全生产是所有工作的前提，如何将安全理念融入到日常工作中。 风险识别与控制：引导班组识别潜在的安全风险，并采取预防措施。 健康工作环境：关注员工的职业健康，创造舒适、安全的工作场所。 人才培养与发展： 技能培训与交叉培训：如何系统地为员工提供必要的技能培训，并鼓励交叉培训，提升团队的灵活性。 知识传承与经验分享：如何建立机制，将资深员工的宝贵经验传承给新员工。 授权与赋能：如何根据员工的能力和意愿，给予适当的授权，激发其主动性和创造性。 本书特色 实战导向：本书的每一个章节都紧密结合生产现场的实际情况，提供可复制、可推广的管理方法。 案例丰富：书中穿插了大量来自不同行业的成功案例，帮助读者理解理论在实践中的应用。 图文并茂：通过图表、流程图、照片等视觉元素，使复杂的内容更加直观易懂。 操作性强：提供了大量实用的工具、模板、检查表，便于管理者直接套用。 语言平实：力求用最简洁、最易懂的语言，帮助一线管理者掌握精益生产的核心要义。 目标读者 本书适合所有在生产一线工作的管理者，包括但不限于： 班组长 车间主管 生产线长 工艺工程师 质量工程师 寻求提升现场管理能力的基层管理者 通过阅读和实践本书的内容，一线管理者将能够有效提升团队的生产效率、产品质量、成本控制能力，并最终为企业的可持续发展贡献关键力量。本书将是您成为一名卓越现场管理者的得力助手。

评分☆☆☆☆☆

说实话，我本来以为这本教程会充满了各种复杂的理论模型，读起来会很枯燥，但我发现它其实非常“接地气”，更像是一位经验丰富的老前辈在手把手地教你如何与“人”打交道。书中有大量关于“冲突降级”和“绩效反馈面谈”的脚本和技巧。比如，当一个表现不佳的员工需要被指出问题时，应该如何措辞，才能让他感到被尊重而不是被指责？作者给出的“三明治反馈法”的变体版本，非常注重先肯定员工的努力，再聚焦于具体行为而非个人品质的改进建议。这对于我们车间里很多不擅长言辞的管理者来说，是极大的福音。我们需要的不是一套僵硬的规则，而是一套在实际对话中可以灵活应用的“话术工具箱”。这本书的妙处就在于，它教会你如何既能达成管理目标，又能维护团队的士气和凝聚力，是情商和管理技巧的完美结合。

评分☆☆☆☆☆

我花了整整一个下午才把这本书里关于“异常处理”的那几个章节啃完，说实话，一开始我对“管理教程”这种东西通常抱有怀疑态度，总觉得纸上谈兵成分居多。但这本书的独特之处在于它没有回避管理中最让人头疼的部分——那些突如其来的、打乱所有计划的“意外情况”。它用大量的案例展示了不同类型的现场突发事件，比如设备突然停机、关键岗位人员缺勤、物料配送延迟等等，并为每一种情况提供了层层递进的解决方案。特别是关于“责任划分与信息上报”的机制，写得极为精妙。它教会我们，在混乱中保持冷静，第一步不是盲目救火，而是快速、准确地构建一个信息闭环，确保最高决策层和相关支持部门能在最短时间内掌握真实情况，这一点对于我们这种高风险作业环境来说，简直是保命的智慧。这本书的语言风格也比较硬朗，直击痛点，读起来让人有一种“没错，我就是这么做的，但现在我知道该怎么做得更好了”的顿悟感。

评分☆☆☆☆☆

这本书的结构设计非常符合一个初阶管理者从入门到精通的学习路径。它从最基础的“SOP（标准作业程序）的建立与维护”开始讲起，确保地基稳固，然后逐步深入到“团队文化塑造”和“跨部门协作优化”。我特别欣赏它对“过程可视化”的推崇。很多时候，我们只关注最终的结果是否达标，但这本书强调，只有将工作流程中的每一个关键步骤都以简单易懂的方式展示出来（比如用看板、流程图等），才能让新员工快速融入，也便于资深员工进行自我检查。这不仅仅是一个文档记录的问题，它是一种管理哲学，即“透明才能被信任，清晰才能被执行”。阅读的过程中，我不断地在脑海中将书中的原则与我目前工作中的流程进行对比，发现了很多可以立即着手改进的环节。这本书提供的不是速效药，而是长期有效的“管理健身体系”，对于希望系统化提升自己管理思维的现场人员来说，绝对是案头必备的参考手册。

评分☆☆☆☆☆

这本书简直是为我们车间里那些刚上任的班组长量身定做的，我以前总觉得管理就是发号施令，但读了它之后，才明白一个优秀的班组长需要懂得的远不止这些。比如，它详细剖析了“现场”这个概念的内涵，不仅仅是设备和人员的堆砌，更是一种动态的、需要持续优化的环境。书中关于“早会”和“班后总结”的技巧尤其实用，作者没有用那种空泛的理论说教，而是给出了一套可以直接套用的流程模板，连开场白和如何引导员工发言的细节都写得清清楚楚，让我们这些实操人员一看就懂，马上就能上手。更让我印象深刻的是，它强调了“非正式沟通”在管理中的巨大作用，指出很多时候，工作效率的提升不是靠更严格的规章制度，而是源于班组成员之间心照不宣的默契和信任，这本书提供了一些非常巧妙的策略来建立这种信任基础，而不是一味地强调服从。感觉作者本人一定是在一线摸爬滚打了很多年，才能把这些复杂的管理艺术，提炼成如此清晰、可执行的步骤。

评分☆☆☆☆☆

这本书最让我感到耳目一新的是它对“人员技能矩阵管理”的阐述。在我看来，班组管理的核心矛盾就在于人员能力的不均衡，总有人能做A、B、C三件事，而有的人只会做A，这直接影响了排班和效率。这本书没有停留在“多培训”这种老生常谈的口号上，而是提供了一种可视化的工具，教你如何科学地评估每一个人的“能力广度”和“技能深度”，并且如何利用这个矩阵来动态调整工作负荷，确保即使有人请假，整个生产线也不会轻易瘫痪。它甚至提到了如何设计一些“交叉培训激励机制”，让员工主动去学习他们不熟悉的技能，这种由内而外的驱动力才是最持久的。以前我们都是凭经验排班，现在我打算用书里介绍的方法做一个我们部门自己的技能图谱，感觉能把我们的排班效率提升一个台阶。这部分内容可以说是把人力资源管理中最难落地的部分，彻底“工程化”了。