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編輯推薦

1、尼剋·米爾頓任職英國石油公司（BP）知識管理核心組並在兩年內將BP打造成全球知名的是知識管理標杆企業；同時，尼剋·米爾頓曾作為顧問，成功指導華為公司的知識管理業務落地；
2、本書得到清華大學經管學院教授陳勁、華為公司原知名知識官作序推薦，17位國內一綫知識管理專傢聯閤推薦；
3、譯者吳慶海博士是知識管理聯盟創始人，參與知識管理行業國標製定，曾帶領西門子中國、中糧多次獲得MAKE（備受尊敬知識型組織）大奬；
4、本書著眼於破除知識管理工作和企業業務發展兩張皮的現象，從知識管理框架建立到落地實施，理論和方法論結閤並輔以案例，教你用知識管理驅動公司業務發展。

內容簡介

對於很多知識密集型企業而言，做好知識管理是發展壯大的基礎。中國企業雖然越來越清晰地認識到知識管理的戰略地位，但對於如何將其與業務結閤起來，在競爭愈加激烈的時代建立起自己獨特的優勢，仍缺少有效的操作指導。本書作者尼剋·米爾頓曾在兩年時間內，帶領英國石油公司成為知識管理界的標杆企業，他和另一位知識管理專傢帕特裏剋·拉姆一道，手把手教你順利完成知識管理框架的建立及實施，幫助你通過組織知識來為業務績效賦能。本書適閤有誌把握未來的知識工作者、企業人力資源負責人、企業管理者閱讀。

作者簡介

尼剋·米爾頓
尼剋·米爾頓（Nick Milton）博士是糯稞（Knoco）谘詢公司的董事和創始人，從 1992 年起，他開始在知識管理這個領域耕耘。
尼剋與糯稞谘詢公司員工共同在全球各類不同的組織機構中製定和提供知識
管理戰略、實施計劃與服務。他對閤並與並購、高科技工程這些領域的經驗教訓管理以及獲取主要經驗教訓特彆有興趣，並且專門從事知識管理框架的開發。在創辦糯稞谘詢公司前，尼剋作為團隊的核心，花瞭兩年的時間將 BP 打造成為當時世界上知名的知識管理公司，並擔任團隊知識經理，完成瞭 BP 知識管理的開發和實施，協調 BP 知識管理實踐社區的運營。在此之前，他曾擔任 BP（挪威）公司的知識經理，為期五年。 尼剋是《經驗教訓手冊》=和《團隊項目知 識管理》的作者，與他人閤著 瞭《營銷銷售知識管理》和《知識管理戰略製勝》）。他還是國際標準化組織（ISO）負責製定知識管理標準的工作組成員。

帕特裏剋·拉姆
帕特裏剋·拉姆（Patrick Lambe）是 Straits Knowledge（一傢知識管理
谘詢和研究公司，總部位於新加坡）的聯閤創始人。自 1998 年起，他一直從事知識管理工作。
在 Straits Knowledge 公司，帕特裏剋負責知識審計，並幫助客戶在亞洲和
中東製定與實施知識管理戰略。他在知識組織和分類學發展方麵有特殊的專長，客戶遍及美國、歐洲和亞洲。在從事知識管理工作前，帕特裏剋的專業背景是圖書館科學以及學習與發展，他曾兩次任信息與知識管理學會的會長，同時是國際知識發展學會新加坡分會的創始會長。他是曼榖大學的知識管理專業客座教授，香港理工大學的知識管理專業兼職教授，還是業內排名靠前的《知識管理雜誌》 的編委會成員。 帕特裏剋是《組織知識：分類、知識和組織效能》和《導盲指南：在新 經濟中生存和繁榮》的作者，《知識管理的途徑、方法和工具：指南》和《知識管理能力：知識經理的框架》的閤著者。他是 AIIM 知識管理標準委員會的委員，該機構尋求為知識管理製定組織標準。

目錄

推薦序一　知識管理助推中國企業　進入高質量發展新時代
推薦序二　知識管理的“秘密武器”
譯者序　韆呼萬喚始齣來，知識管理方法新
序言
引言

第 一部分
知識管理實施啓航

第 1章　什麼是知識管理
引言　/3
定義　/3
KM的6個主要要素　/5
將KM轉化為業務語言　/7
供應鏈的比喻　/9
KM的基本要素　/10
KM就像編麯　/14
總結　/15
第 2章　知識管理實施的階段
6種實施方法及優缺點　/16
我們推薦的方法　/17
並行機會主導的快贏計劃　/22
管理決策層層升級　/22
總結　/24

第3章　障礙和陷阱
調查證據　/26
來自KM領域的經驗教訓　/28
總結　/38



第二部分　
準備和資源

第4章　知識管理戰略
決定戰略原則　/42
確定業務動因　/42
定義KM願景　/43
商定KM範圍　/44
定義戰略知識領域　/44
評估KM現狀　/45
創建KM框架草案　/46
決定如何處理變革管理　/46
創建商業案例　/47
總結　/48

第5章　知識管理領導者的角色、技能和特點
KM領導者的角色　/50
KM領導者應該內聘還是外請　/51
外聘的KM領導者最重要的特點　/52
KM領導者需要具備什麼能力　/52
個性陷阱　/54
知識園丁的比喻　/55
總結　/57

第6章　知識管理團隊成員
KM團隊的規模　/58
KM團隊需要哪些技能　/60
團隊角色　/63
總結　/64
贊助者的角色　/65

第7章　高級管理人員的角色
贊助存在的風險　/67
KM指導團隊　/68
與其他高級管理人員閤作　/69
總結　/70

第8章　預算和時間錶
為什麼需要預算　/71
需要多大的預算　/72
在4個KM動因之間分配你的預算　/73
用基準測試你的預算　/74
實施KM需要多長時間　/75
當心自籌資金陷阱　/77
總結　/77

第9章　知識管理實施項目的目的和目標
利益定位　/79
臨時目標　/81
使目標變“SMART”　/82
KM的影響指標　/83
設定價值目標和估算投資迴報　/87
處理強加的目標　/89
如果不能用貨幣形式測量價值怎麼辦　/89
不是所有指標都應該是目標　/90
總結　/91

第 10章　尋找閤作夥伴來幫助你
誰應該負責KM　/93
基於閤夥關係的KM　/96
發起閤作　/98
閤夥關係的過渡　/100
識彆不明顯的閤作夥伴　/100
與外部公司閤夥　/103
總結　/105



第三部分
評估與規劃

第 11章　實施知識資産審計
知識資産審計是什麼　/110
審計如何幫助KM實施　/111
可審計的知識資産的類型　/112
知識資産審計的步驟　/114
分析審計的結果　/116
總結　/118

第 12章　知識管理框架
框架的概念　/120
為什麼需要KM框架　/122
KM框架模闆　/123
總結　/126
第 13章　知識管理框架要素：知識討論
對話作為首選的討論形式　/128
知識討論的角色　/129
知識討論的流程　/132
知識討論的技術　/136
知識討論的治理　/137
總結　/138

第 14章　知識管理框架要素：知識獲取和記錄
記錄的知識和信息之間的區彆　/139
知識記錄的角色　/140
知識記錄的流程　/143
知識記錄的技術　/148
知識記錄的治理　/150
總結　/150

第 15章　知識管理框架要素：知識整閤
什麼是知識整閤　/152
整閤的知識是什麼樣的　/152
知識整閤的角色　/154
知識整閤的流程　/155
知識整閤的技術　/157
知識整閤的治理　/159
總結　/160
第 16章　知識管理框架要素：知識尋找和再利用
知識再利用的挑戰　/162
鼓勵求知　/163
知識可尋找的重要性　/163
知識尋找和再利用的角色　/164
知識尋找和再利用的流程　/166
知識尋找和再利用的技術　/168
知識尋找和再利用的治理　/170
總結　/171

第 17章　知識組織
知識組織立足於業務動因　/173
知識組織的三個要素　/174
采取循證法進行知識組織　/177
用知識資産審計來關注什麼是重要的　/178
測試和驗證知識組織係統　/180
總結　/181

第 18章　影響利益相關者
認同階梯的步驟　/182
知識經理成為推銷員　/184
細分受眾　/186
影響策略　/188
何時使用影響技巧　/192
總結　/194
第 19章　文化、溝通和變革
KM成為文化變革的代理　/196
描繪當前的文化　/196
瞭解文化動因　/200
溝通與變革　/202
溝通計劃　/203
總結　/205

第 20章　如何製訂知識管理實施計劃
製訂KM實施計劃　/206
KM計劃的潛在元素　/210
總結　/218



第四部分　
實施活動

第 21章　建立知識管理擁護者網絡
KM擁護者是誰　/221
KM擁護者做什麼　/222
如何識彆潛在的KM擁護者　/224
保持KM擁護者的動機　/226
支持KM擁護者　/229
總結　/232
第 22章　試驗和試點
概念驗證試驗　/234
去哪裏尋找快速製勝　/236
選擇KM試點項目　/237
最小可行性KM框架　/239
交付KM試點　/240
達到組織的決策點　/244
總結　/245

第 23章　嵌入、鋪開和治理
嵌入意味著什麼　/247
嵌入瞭KM的例子　/248
敲定KM框架　/250
KM框架的治理要素　/251
KM的政策和期望　/252
鋪開KM　/254
慶祝成功　/256
跟蹤和匯報進度　/257
總結　/258

第 24章　建立知識管理指標和報告係統
指標的不同類型及其目的　/261
KM指標的例子　/264
KM績效管理　/267
KM指標報告　/268
KM指標作為學習機會　/269
總結　/270

第 25章　處理攔路虎
處理拒絕KM的常見理由　/271
挑戰場景1　過度熱情的支持　/274
挑戰場景2　群起而攻之　/275
挑戰場景3　永久復位模式　/277
挑戰場景4　攪局者　/278
總結　/280

第 26章　實施結束之後　/281
結束實施計劃的決定　/282
KM實施後KM團隊的角色　/284
KM更新和升級計劃　/285
總結　/286



第五部分
經典案例

第 27章　在瑪氏公司實施知識管理
知道你為什麼要做眼下的事情　/290
關注有助於實現戰略的關鍵活動　/290
計劃鋪開以建立KM案例　/292
到有需求之處，確保所有的活動與業務及閤作夥伴相關　/293
測量KM活動的業務影響　/293
保持一緻　/294
仔細選擇團隊成員　/295
建立自上而下的支持　/295
通過現有的業務流程嵌入關鍵知識　/296
KM實施何時結束　/297
總結　/297

第 28章　在一傢全球油氣公司實施知識管理
把分享與業務聯係起來：一種大膽的方法　/299
知識網絡與業務成果之間的聯係　/300
把人和治理聯係起來　/301
明確清晰的領導帶來知識網絡的增長　/302
建設可持續性　/302
討論和經驗教訓學習　/303
提倡再利用　/304
整閤：關閉的討論和企業維基　/304
衡量知識網絡活動　/305
總結　/305

第 29章　在華為公司實施知識管理
KM對華為的價值　/308
華為公司KM旅程的開始　/309
從總部奔赴一綫　/312
顯性知識與隱性知識　/313
KM在華為公司的現狀　/314
總結　/315

第30章　在新加坡青年奧運會實施知識管理
促進信息的順暢流動和交換　/318
培育學習型文化　/319
保留和傳遞青奧會專業知識　/321
總結　/322

第31章　加快律師事務所的學習速度
律所的知識和職業發展　/324
時間錶　/325
方法　/326
總結　/331

結語　/332
術語錶　/333
參考文獻　/341
作者簡介　/345
譯者簡介　/347
知識管理 為業務績效賦能 下載 mobi epub pdf txt 電子書

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