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内容简介

在工作中，我们往往会发现工作任务完成延迟或失败，团队成员觉得自己整天忙于救火，有时不管自己付出多大努力最后发现自己在做无用功，从而备感受挫，甚至造成人力资源的流失。本书作者既是时间管理专家，又是项目管理专家，在书中用项目管理方法来计划与管理日常工作， 减少浪费， 按期完成， 获得卓越成果。本书列举了工作中种种 “浪费”现象，给出了解决的建议、示意图、模板、检查表、过程描述等，并将解决办法分为简单的八个步骤，简单直白，从而有效提升员工效率及公司绩效。

作者简介

作者简介：弗格斯?奥康奈致力于项目管理及如何缩短项目周期方面的研究。目前已经是世界上该领域的领军作家之一。《星期日商业邮报》称他“比小提琴还多一根弦”。他先从事与数学、物理学有关的工作，之后在信息技术、软件开发和综合管理领域中工作。弗格斯过去30年间大部分时间用于教学、学习、写作和思考项目管理。他是12本书的作者，包含小说类和非小说类。同时为《星期日商业邮报》《电脑周刊》《华尔街日报》写项目管理方面的文章。
译者简介：师津锦女士 IBM 授权讲师，战略咨询师以及管理咨询师。也是国家外国专家局和美国产品开发管理协会（PDMA）认定的首批NPDP（国际认证产品经理）认证师资。她在项目管理以及项目集管理，企业战略规划引导，创新设计思维，精益企业管理，流程改善领域都有着丰富的经验。在项目管理方面，有3000人以上超大规模项目管理咨询经验，也是企业内*受欢迎的美国项目管理资格认证培训师。她擅长利用设计思维为企业进行战略规划，服务体验改善。流程改善方面，曾任IBM流程改善教练，精益六西格玛战略咨询师，并在2012年获得行业*高级别精益6西格玛大师认证。目前她和老公儿子以及一条狗居住在大连。联系师津锦的电子邮件是：wilcat61@hotmail.com张翠玲女士 IPMA-CIPMT国际专业培训师、高级信息系统项目管理师、美国项目管理协会PMI-PMP专业项目管理师、美国项目管理协会PMI-ACP敏捷认证专家、Scrum 联盟CSP 敏捷专家、Scrum联盟 CSM 敏捷教练、Scrum 联盟 CSPO 敏捷产品经理、东北大学软件工程硕士。她有20年的IT行业经验，曾参与管理过单体超过1700人月的纯软件项目，服务过中国联通、中航协、中广核、中石油等大型企事业单位。多年来她一直致力于帮助客户捕获关键需求，解决企业IT规划问题；引导同仁实践解忧，提升团队绩效。目前她还是拆书帮的舵主，在各企业中分享学以致用的读书方法。她有一个梦想，希望可以帮助更多的人积极改变获得简单、快乐的生活！她相信众赢和合作能开启人生的无限可能！邮箱：zcl_gig@hotmail.com

目录

目录



导读 1
第1部分 认清浪费
第1章 如何知道你是否身陷巨大的浪费 6
第2章 组织中可能存在的7种浪费方式 10
第3章 出现巨大浪费的5个原因 18
第4章 巨大浪费的解决方案 29
第5章 如何正确地估算 33
第6章 如何运行一个成功的项目 56
第7章 如何对不可能的项目说“不” 80
第2部分 建立一个零浪费系统
第8章 步骤1：测量你在何处 98
第9章 步骤2：测量需求 113
第10章 步骤3：测量供给 121
第11章 步骤4：排列项目优先级 124
第12章 步骤5：做出裁剪 130
第3部分 实现零浪费
第13章 你已经取得的进展Ⅰ 144
第14章 步骤6：规划你的项目 147
第15章 步骤7：跟踪并报告你的项目 153
第16章 步骤8：尽快完成你的项目 170
第17章 你已经取得的进展II 183

精彩书摘

　　《项目管理思维：节本增效的工作方法》：
　　此外，你还需要得到一种感觉，他们计划如何度过其余的时间。他们应该向你展示他们的计划，这个计划能表明（希望如此）其余的阶段将如何按时完成。如果你能得到这两样东西，那么你可以考虑放松一点儿，而不用很频繁地检查他们。如果不能，你可能就需要第二天再来一次，做进一步的检查。你甚至可以向他们提出一个他们真的需要在第二天结束时或这周结束时或者其他什么时候必须达到的目标。当然是的，你现在开始转到微管理了，但是如果他们还不能被带回到他们可以自己完成任务的正轨上，那么有人将不得不去完成它。遗憾的是，这个人是你——作为组织的负责人。你负责的项目经理有可能依靠不直接向他们汇报的人来完成他们项目中的一些工作。这些人可能是其他部门或者其他公司的，如外协。这些项目经理可能会觉得，他们在这种情况下没有很多事可做——所有他们能做的就是移交工作和相信运气。你需要让他们知道，实际上，他们可以做的事情有很多。回到项目开始的时候，他们可以让这个外人为他们的任务提供估算。如果你知道他们以难以置信地繁忙或压力山大，或者即使他们不是，项目经理也应该随时跟他们一起查看估算，确认他们能够完成这些吗？他们之前的承诺还可信吗？之后，随着时间的临近，当任务必须完成的时候来临，项目经理给他们发一个醒目的提醒，日期很快就到了！然后，也许是在事情开始的前一天，发一封电子邮件：准备好了吗？有什么需要的吗？或者找点其他理由再推动他们一下。
　　……

前言/序言

译者序

大家好，我是翠玲。我从来没有想过如果把我们在软件开发中再平常不过的超负荷计划和加班赶工加诸于一家汽车修理店会惹出那么多乱子，也没有意识到加班、救火、并行、切换人员这些就发生在我们身边的英雄故事或者管理故事中隐藏了那么巨大的浪费。在这之前说到浪费我一定会矢口否认，我们每天忙得团团转哪里有时间可以浪费，而看了弗格斯?奥康奈的分析，我心服口服。他所提供的解决方法和论证又是那么简单可行，让人印象深刻，如PSI方法、灵活性矩阵、PM可以说“不”的终极生存技能、魔术师的秘密、色彩软审计、组织绩效指标……这些都帮我慢慢拾回一些曾逐渐丧失掉的寻找简单解决方案的能力。

大家好，我是津锦。刚开始翻译本书的时候，有点小小的担心，觉得书的内容是不是有些浅显了。直到有一天，自己的项目遇到类似问题，想起文中所描述的细节，发现都可以直接拿来运用，而且一步一步说得很仔细，才体会到作者在前言中所说的“这里没有什么高深的道理，只有简单有效的实操的意义”。当你管理多个项目，而又被它们折磨得痛苦不堪的时候，按照本书的指引，你就会发现事情变得清晰、简单明了。祝你好运！

前言

如果你愿意，想象一下下面的场景。你得到一份管理小型汽车修理/维修服务店的工作。这家店的老板一直经营到现在，但是他想雇用一个有一定业务经验并能进行管理培训的人。那个人就是你，而且你会得到丰厚的利润分红。

这家店雇用了两名机械师，而且这里有一条经验法则，就是每个机械师每天可以为两辆汽车服务。显然，这是个粗略的法则——汽车修理可以花费或长或短的时间，而且有时候大的任务必须持续好几天才能完成。但是，一般来讲，一天两辆车的经验法则运作得还是相当不错的，甚至允许有一些不可避免的不速之客和突发事件。老板告诉你，汽车修理厂是一个工作起来相对快乐的地方，而且这个地方的管理也是相当简单的。

现在，正如我们所提到的，你来自一个比这复杂得多的组织，在那里人们常常谈论“不断拓展的目标”“雄心勃勃的指标”“具有挑战性的时间表”和“艰难严峻的挑战”，因此你觉得汽车修理店可以从这些想法中受益匪浅。你告诉两个机械师说你将要“在今年增加20%的业务”。你还会提供一项新的服务，你们将对客户的车提供上门取车和上门还车的服务。机械师将会承担取车和还车的工作。你告诉他们这会使他们“更加贴近客户”。

所以你做了一些市场营销，果然业务开始增加。机械师要加更多的班，业务赚了更多的钱，而客户得到了更好的服务。每个人都很开心。

业务继续增加，但是你不想雇用更多的机械师来处理增加的工作负荷，因为那将会增加成本并蚕食你的利润。相反，你告诉现有的机械师类似于他们将“不得不更加聪明，而不是更加辛苦地工作”，而且如果他们做不到这些，你会找到一些能做到的人，他们应该带给你的是解决方案而不是问题，他们没有足够的决心致力于此……还有其他诸如此类的有用建议。

机械师们习惯于在早上和下午休息20分钟（通常是半小时），但是随着压力的增加，他们不得不停止这样做。你对此很高兴，因为你不太喜欢他们这样（也不在意机械师们除了谈论足球、女孩和周末，他们也习惯于在这些休息时间里计划他们的工作和探讨技术问题）。

现在事情开始有一点儿“见鬼了”。承诺给客户的时间到了，车却没有按时修好，并且有一些客户因为更能“吵吵”就得到了更高的优先级。这些都意味着你不可避免地失去那些对服务不再满意的客户。而且，机械师们开始抱怨，因为优先级总是不断变化。回到从前，当一辆汽车进来后，一名机械师在它上面做了很多工作，一直到它被完成。现在，由于要在各种不同工作之间奔波，两个机械师不断从一个优先级切换到另一个。这进一步恶化了忙不过来的情况，当他们再回到之前那辆汽车上时，他们不得不让他们的大脑重新想起原来那个问题，这需要花费额外的时间。

因为在提车、工作和交车工作上的压力，工作就会出错，所以已经完成的工作不得不重新去做。这样就会有更多不满意的客户，他们或者拒绝支付维修费用，或者要求打折／退款，或者工作不得不重新做，或者不得不拿到外部店去处理。当然，这一切都得你来埋单。

曾经快乐的工作场所现在已经成为一个有着巨大压力的地方，你们需要长时间地工作且毫无快乐可言。最终，其中的一个机械师离开了，而且街头巷尾都说这家店不是人们想去工作的地方。收入可能上去了，但是利润肯定是下来了，因为下面这些造成了浪费：

? 没有计划而导致精力浪费。

? 付之东流的劳动。

? 返工。

? 在工作之间切换。

更不用提的是员工失去了积极性，客户不再满意。

当然，你是个好经理。你绝不会将工厂主持到这样一种愚不可及的境地。

相反，你的组织可能会像大多数组织那样。在今年年初，业主、股东或者董事会决定，他们想要像往常一样增加业务，比如15%。他们也想做一些全新的事情——新产品、新服务、新举措，采取新的方向。管理团队承担这项使命且发布一系列项目。组织中的每个人都已经有了或者差不多有了和项目相关的工作安排。大多数领导团队期待每个人都能承担这些工作负荷。他们会说类似这样的话：“这就是这里的文化”“我不想听到有人用‘不能’这样的词儿”“我们这里喜欢一种‘能行’的态度”“不要给我问题，给我解决方案”“我们必须学会用较少的资源去做更多的事情”或者——如果有人反对这一切——“你是僵化的”“没有团队精神”或者（如今）“你很幸运拥有一份工作”。他们还会说类似这样的话：“我们没有时间来计划它，就着手做吧。”而这就是实际发生的事情——项目和计划要么没有被正确地规划，要么根本就没有计划。

如果管理团队还算开明，就会告诉人们自行安排，比如运用70%的时间和精力做他们的日常工作而剩下的30%做项目工作。虽然理论上这是一个了不起的想法，但是几乎从来没落实过。而且，不管怎样，如果一个人是全职工作的，他们该如何为他们的70%的日常工作做安排呢？不做其中的一些吗？哪一些呢？

团队开始越来越努力、越来越长时间地工作。尽管如此，一些工作——或者一个项目，或者一些平常的业务——开始偏离。最终，一些“不妙的气息”从这些事情里扩散开来。一些高级经理或者客户开始为“他们”的事情暴跳如雷。如果他们喊得“足够凶”，人员就会被调配到这件事上，而那些失去人员的项目就会被要求更加努力地工作。他们照做了，但是没有任何起色。尽管已经是长时间地加班工作，事情还是开始偏离正轨。而且调配过去人的项目也没有起色。这里存在学习曲线，人们需要一段时间才能接手，而且他们会犯错误，犯那些很低级的错误，对于已经熟悉这些事情的人们来说，这些都是很多年前就已经不再犯的错误。

生活就这样继续下去，直到其他的事情被看出正在偏离。同样的事件发生了——“不妙的气息”扩散出来，暴跳如雷，人员从一件事调配到另一件事，越来越多的事情没有按预期进展。

最终，这一年的年底来临。有些事情已经完成，许多事情还没有完成。许多事情已经进度延期或者预算超支了。一些人热情耗尽而离开了。每个人都认为这是艰难的一年，而且他们真的已经很努力地工作了，有一种在逆境中取得胜利的感觉。他们觉得今年的工资和奖金拿到手没有问题。是的，他们做了一项艰苦的工作，而且他们所做的和之前的汽车修理厂的事情没有可比之处，甚至根本无法比较，绝对没得比。

除了：

? 没有足够的人来完成所有的工作。

和：

? 没有充分或者正确的计划。

而且……还有：

? 不断变化的优先事项和人员在工作之间切换。

不要忘记：

? 浪费的时间、精力和金钱。

当然：

? 不知道哪些工作将会被完成，哪些工作不会。

是的，除了以上这些，根本没有可比之处。

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