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产品特色

编辑推荐

在高度VUCA的当下，如何实现管理上的创新，从源头解放组织与人的活力和创造力，这本书提供了有效的思路和方案。

内容简介

在互联网+大数据时代，敏捷、精益、创新与创业四大浪潮席卷而来，在这个高度不确定的当下，科技创新不断推动着管理创新，促使从源头上释放人与组织的潜能，激发创新能力与活力。本书主要介绍了预算如何通过公开透明、信任自主来实现企业的可持续发展，通过上层的具体实践来引领变革，全面推动企业持续改进和增长。
本书是联系领导力和创新能力的纽带，读者可以从哈佛商业案例瑞典商业银行、北欧石油化工等案例中获得新的思考和启发，对塑造新一代领导力具有指导作用。

作者简介

比亚特·伯格斯尼思(Bjarte Bogsnes) ，《哈佛商业评论》和麦肯锡管理创新奖得主，*预算圆桌（BBRT）主席，受欢迎的国际化商业演讲大师。他长期深耕于财务和人力资源两个领域，拥有丰富的国际化专业背景和经验。同时，他还是*预算的积极倡导者，并在欧洲两家大型企业（挪威国家石油和北欧化工）成功领头实施了*预算。

黄邦伟博士，来自新加坡的企业精益敏捷转型教练和实践者。目前供职于思特沃克（ThoughtWorks）。黄邦伟博士有超过20年的丰富经验，协助企业、组织和团队寻找更好的运作模式，包括敏捷、精益、数字化转型以及*预算。著作有《软件工程的本质》和《基于用例的面向方面软件开发》。

目录

第1章 传统管理的问题 / 1
介绍 / 2
在新的商业环境中，哪种方式比较合适 / 4
信任与透明度的问题 / 7
成本管理问题 / 14
控制问题 / 22
目标设置问题 / 25
绩效评估问题 / 29
奖金问题 / 33
节奏问题 / 43
质量问题 / 47
效率问题 / 49
第2章 超越预算 / 53
理念 / 54
超越预算圆桌会议 / 63
超越预算原则 / 67
瑞典商业银行：先驱者 / 72
万里：仆人式领导的大师 / 78
莱坦集团：核心价值观 / 81
第3章 北欧化工案例 / 87
介绍 / 88
北欧化工的成立 / 88
旅程开始 / 90
北欧化工模式 / 96
五个季度的滚动预测 / 97
平衡计分卡 / 98
从绝对到相对绩效 / 99
趋势报告 / 103
作业会计 / 105
投资管理 / 109
绩效评估与奖励 / 110
实施经验和教训 / 111
今天的北欧化工 / 114
第4章 挪威国家石油公司案例 / 119
介绍 / 120
创建基础 / 122
正式开始 / 126
挪威国家石油公司的模型 / 130
区别预算的目的 / 134
志向到行动 / 137
“志向到行动”的流程 / 144
战略转化和目标设置 / 144
计划：行动与预测 / 154
People@Statoil我或我们的绩效目标 / 160
动态资源分配 / 163
业务跟进 / 174
绩效评估与奖励 / 176
一个动态的志向到行动 / 181
下一步行动 / 189
财务和人力资源：新的伙伴关系 / 195
超越预算的研究项目 / 199
我们目前做得如何 / 201
挪威国家石油公司新的开始 / 205
第5章 超越预算与敏捷 / 209
第6章 执行变革：实施的忠告 / 217
创建变革的理由 / 221
应对反抗 / 227
设计到80%就满怀信心果断地开始 / 229
保持对成本的关注 / 230
不要只从滚动预测开始 / 231
尽早让人力资源与敏捷IT参与 / 232
不能通过命令和控制来摆脱命令和控制 / 234
不要盲信 / 238
平衡计分卡的陷阱 / 238
在旧框架上加一个新的框架 / 239
所有都离不开KPI / 241
另一个命令与控制的工具 / 242
只有一个上层的计分卡 / 243
瘫痪的平衡 / 245
全是财务的事情 / 246
全是手工的事情 / 247
结束语 / 249
译者后记：向左，向右？关于管理的反思——
小议富国银行的滑铁卢 / 251

精彩书摘

　　第2章 超 越 预 算
　　简单、清晰的目的和原则产生复杂、有智慧的行为。复杂的规则和制度会产生简单、愚蠢的行为。
　　——迪伊·霍克，Visa创始人
　　理念
　　人人都爱创新。我们不都梦想着创造出独一无二的产品或技术，迈向行业的前沿并拥有领先的优势吗？创新者皆为英雄，硅谷是全世界创新者梦寐以求的地方。风险投资家和顾客也迫不及待地等待着他们的下一个大发明。
　　我们对创新的热情并不是无限的。创新似乎只限于产品和技术创新。我们一旦转向管理创新，恐惧就会代替热情。管理创新令人提心吊胆。现在问题不再是如何做到独一无二，而是探寻最佳实践，意思是“通用”的实践：别人是怎么做的？为了安全起见，我们会雇佣管理顾问，而他们更乐意卖给我们刚刚才卖给我们竞争对手的服务。我不是特意责怪他们。他们为什么要卖一些很少有人会去做甚至没有人做过的事，卖更多人都在做的，不是更加简单吗？
　　所以，管理创新的舞台并不拥挤。但是相对来说，产品和技术创新的舞台已经拥挤不堪。每个人都在这里，因为他们觉得这里更安全，没那么可怕。因此在管理创新的领域中，获取竞争优势的可能性其实更高。这是众多早期行动者都已经发现并证实的事实。在后面的章节，我将更详细地讨论。
　　在第1章中，我们讨论传统管理，包括传统预算为何是阻碍而不是支持良好绩效。让我们花几分钟在组织和业务的不同场景中思考“绩效”这个重要词汇。请系好安全带，让我们一起出发吧！
　　在交通行驶的时候，我们也想达成卓越的表现。对于某些人来说，好的表现就是驾驶得比别人更快。但对于我们大多数人来说，在去某些地方，比如工作地点、家、幼儿园、会议室和机场的时候，交通畅通无阻、秩序井然就是好的表现。没有人喜欢被堵在路上或被无效而愚蠢的交通管制。交通部门应该也希望交通顺畅。他们没有任何理由拖延我们，尽管有几次我有所质疑。此外，我一直没懂所谓“traffic rush”（交通在高峰时，极速的意思），因为事实上车流并没有极速前进（rush），反而是动弹不得的。
　　我第一次反思这个问题是我住在哥本哈根的时候，当时我还在北欧化工工作。我早期生活在这美妙的城市，我家位于市中心的北部，机场的另一边。我总是试图自己开车，而不是乘出租车，因为自己开车比较便宜。我通常走绕着城市高速。但是，这一次我深夜从机场出发，决定开车直接穿过城市。深夜车辆应该比较少，所以路程应该更近，速度应该更快。更近这个结论是正确的，但其实并没有更快。到达市中心后，我就受到打击。这不是交通拥堵的问题，因为那里几乎没有人。打击我的是一个接一个的红灯。“不用着急，”我想，“我很快就会遇到一个绿灯，然后回家。”然而那天晚上，我就好像被遗弃在空无一人的哥本哈根市，没有遇到过一个绿灯。如果我选择正常的路线，我知道我很早就能到家休息。我忍不住想起我的家乡挪威斯塔万格，很多年前交通部门就采用环岛来取代交通信号灯，以防止这种可怕的时间浪费。
　　在我的经历中，环岛是一种可以确保交通畅通和车流安全的“管理”方式。如果我们仔细思考一下：“是谁真正在管理交通信号灯？基于什么信息？”假设不具有任何高科技的传感器，管理者显然是交通信号灯的程序设计人员。在等待绿灯时，那些程序设计人员在什么地方？虽然我从未检查过，但我知道没有人躲在交通信号灯里。当你在夜间驾驶时，交通信号灯的管理者很可能在办公室里设置其他交通信号灯或者在家躺在床上休息。显然，这些人是不可能和你在一起，与你感同身受的。
　　交通信号灯的设计与管理方式是基于什么信息呢？这些交通信号灯间隔长度的设置通常取决于历史和预期的交通流量。当你坐在那里等待绿灯时，它显然不会考虑最新交通流量信息。
　　总而言之，交通信号灯的行为和表现是由一些不在场的人控制的，并且对交通信号灯时间间隔的管理也没有基于最新交通流量信息。这是一个简单的、有规则的系统：绿灯行，红灯停，黄灯亮了等一等。这是一个中央监管系统，交通信号灯的工作模式很早就决定好，且脱离当下情况。
　　让我来介绍交通环岛，这是另外一种完全不同的交通流量管理方式，但它的目的完全相同——保证交通安全、畅通。在环岛里，是谁在进行管控？这种管理方式基于哪些信息？对此，我们有着完全不同的答案。这里由司机自己管控，他们运用实时信息来做出决定。他们抓住机会（交通空档）或者对现场存在的威胁（即将进入的车辆）做出及时的反应，他们可以随机应变，而不是遵守固定的和已经设定好的规则。交通部门只制定一些简单规则“让位给已经处于环形道路上的车辆”，以此来管理车辆的行驶。这个规则（相比交通信号灯“走或停”的判断来说）非常不具体。它更像是个方向性和开放性的指导原则。它既没有规定车辆进入的速度，也没有说明所要保持的车距。
　　即使能获取最新的消息，并且有权做出反应，也是远远不够的。（顺便说一下，在交通信号灯前，我们可以获得最新的交通消息，但我们无权采取行动。）我们还需要其他方面的考虑。至于人们常说的“基于价值”管理，以及相反的“基于规则”管理，交通信号灯绝对是后者。如果司机在等绿灯时都有这样的想法：我要优先行驶，其他车辆靠后。这倒不是大问题，因为这种行为在交通信号灯规则的有效约束范围内，但是如果在环岛上有这种想法就是一个大问题。这里我们更多希望驾驶员能团结一心，共同遵守交通秩序。驾驶员需要更细心和耐心，站在他人的角度思考，以及让他们各自的意图更清晰可见。驾驶员也需要互相尊重，同时遵守“拉链式”原则，一边一个轮流通行（这也许不是环岛交通规则，而是绅士的共识。）在环岛上虽然没有任何集中管控，但交通的流动制约着驾驶员的行为，可以说这种制约比交通信号灯更有效（请看图2.1）。
　　图2.1 交通管制
　　我希望大家能够同意驾驶员的自我管理是一种极好的交通管理方式。这种方式更加有效，因为如果驾驶员身处一个和谐礼貌的环境中，可以做出适时有效、顾全大局的驾驶行为。
　　我们知道，行驶在环岛上比行驶在信号灯的路上更加困难。在学驾驶的时候，对比进入第一个交通环岛，我第一次应付交通信号灯更易如反掌。相比简单的红灯或绿，环岛需要更成熟的驾驶技能。这种能力只有通过经验习得。同样，在组织中，能力是关键，而且好制度的实施往往更具有挑战性。
　　交通环岛也不是总能完美地完成任务。就拿“拉链式”原则举例。当轮到我们的时候，如果对方车辆拒绝让步，我们会非常愤怒。我们都有可能犯同样的错误。但当价值观被忽略或者被违反的时候，我们应该如何应对？无论是交通还是在组织中，解决的方式不应该也绝不能放弃，仅仅因为“这些基于价值观的做法很难实现，而强管控的规则更容易实现。”
　　警察在路口中间，吹哨子，挥舞手臂，大喊指挥。这难道不是基于最新实际路况而做出的决策吗？当然，但是如果存在一个既便宜又有效的自我调节系统，还需要中层管理者来指挥控制吗？交通环岛大堵塞的风险我们如何应对？好吧，这两种方式可以结合，交通环岛作为默认的管理方式，当少数交通环岛不能应付的时候，交通信号灯可以作为后备的解决方案。
　　这两种管理方式存在着很大的差别。组织的“绩效管理”类似于交通信号灯的管理方式。这正是交通部门设计的严格、固定、基于规章制度的控制系统。相反的，在环岛上，交通部门却不是在管控，而是创造更好的条件让交通更顺畅。他们相信驾驶员能在价值观重于规则的情况下进行自我管理。交通部门赋权给现场的驾驶员，让他们根据实际情况执行及时有效的决策。这种交通管理模式是最简单有效的。在这里，透明度也至关重要。我们需要看到全面的交通状况。例如，一旦抵达一个交通信号灯，理论上就只需要看交通信号灯，但我必须承认，我会反复查看周围环境之后再行驶，即使交通信号灯显示绿色。
　　……

前言/序言

　　我或许没有到达我想去的地方，但是我想我已抵达我该到的地方。
　　——道格拉斯?亚当斯
　　很多年以前，我在挪威的山中小屋开始总结我的超越预算旅程。虽然这本书是我在冰冷与黑暗的冬天里构思完成的，但在写作过程当中，我怀着火热的信念：肯定会有全新的、更好的方法！后来，这本书逐渐被纳入世界各地的学术课程，而且全球的商学院都在讲本书中北欧化工和挪威国家石油公司的案例，这让我同时感到谦卑和自豪。很多人鼓励我写第二本书，我确信我会的。
　　在这期间，超越预算取得的重大进步，和我个人的学习与成长，都远远超过我在20世纪90年代中期的想象。如果不结合北欧化工的落地实施和挪威国家石油公司的经历，这些丰富的见解和经验是很难单独分享和展现的。我不确定我应该更新书的第1版，还是写一本全新的书。出版社和其他人建议出一本修订版。我最终决定折中。我希望读过第1版的读者在看这本书时，会觉得有新的内容，而不只是修订版。
　　我是个黑胶唱片的爱好者，所以拿写书和制作唱片做个比喻。在我的写作中，有无数小时的美妙歌声陪伴着我。我感激尼尔?杨、鲍勃?迪伦、范?莫里森、埃尔维斯?科斯特洛、汤姆?魏特斯以及沃伦?泽文。这些伟大的歌手创作了这么多歌曲与歌词。很多歌手都说他们最好的唱片是在旅途中创造的，而并非在音乐工作室内。这种经历我也非常有体会。在我完成第一个“唱片”（比喻本书的第1版）之后，所有的演讲与工作坊都在进一步完善“老歌”，也同时激发我创作许多新歌。我非常期待与您分享这张新唱片。
　　当我开始考虑写书来描述我的超越预算旅程的时候，我的第一个反应就是“不！”我怎么能够就一个基本常识写300多页？所以请大家谅解本书不是一本厚重的书籍。或许你不介意，或许书店中确实有很多大砖头似的书籍。总之，非常感激你们愿意花几个小时来听听我要说的故事。你会发现故事较少涉及预算，更多的其实是领导力以及如何使员工和企业有更好的表现及更好的发挥。
　　主要的目的不是废除预算。预算只是一个需要铲除的障碍，但并非唯一。主要的目的是从专制、微观管理、数字崇拜、官僚主义、日历年周期、保密、胡萝卜与大棒的管理激励方式中解放出来，以及解放所有其他的管理误区：什么方法才可以让团队和组织取得最佳绩效？这是我们必须改革的体制，使得商业世界成为更美好的地方。欢迎来到这场改革！
　　这里略有些激烈的情绪，我希望没有使你们因此失去对这本书的兴趣。我答应我会通过严肃的证据和很多实际的案例来证明我的立场。对于这些例子，我相信很多人会有类似的经历感到很熟悉。
　　我本身是受过财务教育的人。我的第一份工作实际上是在挪威国家石油公司的企业预算部。相信我！我知道预算内部的游戏，不只是因为那个职位，也因为之后也担任许多财务管理的职位。我付出了代价，在疯狂的预算高峰时期几乎天天以办公室为家。回顾过去，我在职业生涯的早期，犯过一些令人难以置信的愚蠢的错误！希望这些经历可以使我的批评更可信，也更有用。
　　我还在挪威国家石油公司担任过绩效管理与发展的副总。我知道这是个奇怪的职称，但在2007年匆忙构建组织结构图的时候，这是我们能想象的最好的职位。不管怎么说，这份工作都很棒！
　　对于一位习惯每三年换一次工作（包括经常换国家）的人，我很庆幸自己在十多年之后又回到同一个工作和地点。由于我繁忙的行程安排，我妻子或许不会同意“同一个地点”的说法。幸好，她有时能够跟我一起。她也可能在必要的时刻加入并代替我做演讲。
　　我仍在积极参与超越预算圆桌会议，在本书中我会更详细地谈谈从上世纪90年代末开始超越预算圆桌会议惊人的发展。今天它比以往任何时候更有影响力。
　　与其他事务问题相比，超越预算要解决的是领导力问题。我担任领导角色将近20年，大部分时间领导本国以外的国际团队。说真的，我很喜欢这个领导角色。除了为人父母以外，这份工作最具挑战性，最有意义。
　　我曾在挪威军队学习领导力。在军官学校度过一年时间，之后第二年实践领导力。那时，我学习到的大部分不是如何领导，而是为何放弃军事生涯计划，转向商业管理。幸运的是，相比我在七十年代接触的过度指挥和控制，军队已经改变了许多。
　　我属于极少数具有人力资源管理经验的财务工作者。我负责人力资源的职责有四年时间。在这之后的其他任何工作中，我也没能学习到这么多。这时期给予我最宝贵的见解与灵感，也为我下一段的旅程打下很好的基础。首先，我意识到有一些东西很明显，却没有被财务和人力资源管理者看到：绩效管理是跨越两个领域的，任何领域如果没有另一个领域的支撑不可能成功。其次，领导力在超越预算中有更大的意义。
　　我负责实施过两个超越预算项目。北欧化工当时是欧洲最大的石化企业，挪威国家石油公司也是斯堪的纳维亚半岛上最大的企业。我在世界各地成千上万的会议和研讨会上分享我在这两家企业的经验。我与无数管理者和专业人士会面讨论，有时候获得压倒性、令人感动的支持，有时候看到犹豫和困惑，甚至有时候也遭到断然拒绝。
　　我一直对事物表面现象底下的真相感到好奇。我学习过很多有关领导力和管理的知识。本书大部分内容涉及领导力和管理两者的区别。但我也是一个实践者，站在理论与实践的交汇之处。当年就读于挪威经济学院时，我感到很难理解并体会组织理论（Organization Theory）。这并不是由于我不够勤奋，而是我更需要现实的实践经验，不管这当中有多么痛苦，因为很多时候，理论是不可行的。
　　我1983年毕业加入挪威国家石油公司时，和现在相比，它当时还是一家较小的企业。大多数小型企业都想要成长。当准备步入成长的旅程时，它们都向往那些已经成功并规模化的企业。这些大型企业是如何管理自己的？探究它们先进的管理流程是一个令人生畏的经历：场景规划、战略发展、平衡计分卡、预算、风险管理、激励制度、合规、审计和控制等。这个清单很长。有时候小型企业雇佣管理顾问来协助解决问题，但后者也很少会使这个清单缩短！然后企业开始踏上旅程，一边成长，一边梳理这个清单。新的管理流程引入之后，添加到已有的管理流程之上，使其变得越来越复杂。
　　有些企业不仅实现了成功增长，也成功落地了所有的管理概念和理论。它们甚至成为行业的标杆，使小型企业带着敬畏和崇拜去关注它们。然而，很多企业会发现它们成长变大的同时，也变得官僚、僵化、呆板和缓慢，甚至变成一个让人悲哀的工作地点。它们已经失去规模小的时候所有的敏捷和敢作敢当的精神！
　　组织的成长历程与人类的衰老过程有许多相似之处。随着我们年龄的增长，我们逐渐失去年轻时具备的能力，例如青年时的敏捷性和灵活性。我个人也开始有这样的体会！感觉到岁月不饶人之后，有些人会对生活感觉厌倦，失去活力和眼中的光芒。这种身心的发展是不可避免，也不可逆转的，至少在我们的身体方面。我们可以试图通过健康的生活方式延缓老化，但最终岁月不饶人，我们别无选择。
　　然而，组织和人类不一样，它是有选择的。它们不会因为成长和变老而注定变得缓慢又艰难。如果它们真的衰老，那多半是由自己造成的，不能归咎于命运或年龄。幸运的是，组织的损害是可逆的。当然，如果要消除这些在成长的历程中引入的破坏性思维和做法，必然比一开始就避免这些更困难。
　　对于大型企业来说，最大的问题是“我们如何找回曾经是小型企业时的敏捷性和人性化？我们能否同时具有大型企业和小型企业的优势，既有历史又年轻，既聪明又勇敢？”对于希望成长的小型企业来说，它们最大的问题应该是 “我们如何避免犯大型企业同样的错误？”大多数企业从创办之初就天然拥有超越预算的模式。它们之所以后来改变，是因为它们以为要成长就必须如此。当然，我们不能用管理小型企业的方式来管理大型企业。我们还有其他的选择吗？是否有更好的方法平衡变大所带来 实施超越预算（第2版） 电子书 下载 mobi epub pdf txt

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