産品特色

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編輯推薦

·創業企業如何成為獨角獸？老牌企業如何用品類設計開創新的品類？職場新人如何運用品類設計建立成為自己的品類王？答案盡在《成為獨角獸》一書中。

·iPhone定義瞭智能手機，Kindle定義瞭電子書，Uber定義瞭網約車，Airbnb定義瞭共享租房你將定義什麼？你所定義的，或許就是下一個全新的品類。

·在這部富有前瞻性和探索性的指南中，矽榖谘詢公司Play Bigger的創始人依據數據分析和訪談，獲悉“品類王”的內部運作方式。品類王是像*、Salesforce、優步和宜傢這樣的公司，它們帶給我們全新的生活、思考和經營方式，解決的通常是我們尚未發現的問題。

·顛覆不是目的，創造價值纔是。成功的品類設計，不但定義瞭所在品類的規則，而且發現瞭消費者自己都圍城意識到的問題，可以解決他們的隱性需求。

內容簡介

創造、發展和主宰提供新産品、新服務的新品類，是本書要闡述的核心問題。

贏在當下不是指在舊遊戲中獲勝，而是指創造一個全新的遊戲——定義新品類，發展它，並主宰它。不打造一個傳奇的品類，你就無法打造一個傳奇的公司。如果你認為擁有好的産品就能贏，那你很可能會輸。

成為品類王不是顛覆，而是創新。通過開發和主宰蘊含巨大市場潛力的新品類，久而久之，品類王創造齣巨大的價值，實現爆發式增長和可持續發展。品類王往往占據其所在領域70%~80%的市場份額。品類王之所以敢稱“王”，是因為它們往往是整個領域的代名詞——想想施樂、榖歌和優步。挑戰品類王幾乎是不可能的。這些企業影響我們的生活、改寫曆史，它們比其他企業更重要。

在《成為獨角獸》中，為瞭介紹品類設計這一新原則，4位作者整閤瞭各自的發現。通過應用品類設計，企業能創造尚不存在的新需求，影響用戶認知進而改變用戶的預期和消費習慣。

這個原則在技術行業至關重要，同時它對於其他行業甚至個人職業生涯也都有所助益。

作者簡介

阿爾·拉馬丹、戴夫·彼得森和剋裏斯托弗·洛剋海德是Play Bigger公司的創始人。他們曾經是企業傢、高管和經營者，現在是品類設計教練，幫助客戶設計及創建新品類。三人都生活在矽榖。

凱文·梅尼生活在紐約，他是一位經驗豐富的科技記者，也是知名作傢，著有《預見力》《權衡》（Trade-Off）《特立獨行者和他的IBM帝國》（The Maverick and His Machine）。他住在紐約。

在過去25年中，4位作者與許多技術領域*偉大的品類設計者相識、共事或競爭。

精彩書評

徐小平 真格基金創始人

對於創業者來說，每一個人都應該思考這本書中提齣的問題：你正在創造的事物是不是隻是很棒而已？它的特色是不是已為彆的品類所有？它能不能發展齣可以獨當一麵、有活力的品類？它僅僅是比現有的解決方案“更好”，還是與眾不同？

毛大慶 優客工場創始人、CEO

《成為獨角獸》就是一本揭示品類王和品類設計是如何發揮作用的書。它的作者是一群來自美國的創業谘詢師，他們自稱為“海盜、夢想傢和創新者”——這是真正的創業者所需要具備的特質。

馬剋·貝尼奧夫 Salesforce董事長兼CEO

每一位希望改變局麵的企業傢、每一位希望重新構思業務的CEO都能從本書中得到啓發。《成為獨角獸》鼓勵打造*慣性的企業，同時介紹瞭具體的實施步驟。

吉姆·戈茨 紅杉資本（Sequoia）閤夥人

如果企業傢和高管想打造基業長青的傳奇企業，《成為獨角獸》是他們的操作指南。

邁剋·梅泊思 Floodgate Fund聯閤創始人

未來的龍頭企業，要和熱情的員工、粉絲一起發起改變世界理念的運動，而不隻是依靠銷售人員單打獨鬥。《成為獨角獸》闡釋瞭品類設計為什麼是實現這一願景的路綫圖。

安·繆拉-高 Floodgate Fund聯閤創始人、斯坦福大學講師

每一位成功的企業傢都自發地遵循瞭品類設計原則。現在，《成為獨角獸》闡述瞭這個原則，供所有企業的高管學習和使用。對於每一位對矽榖感興趣的人來說，這是一本必讀書。

目錄

序一 三個美國閤夥人和他們的“獨角獸指南” / V

序二 成為獨角獸的意義不在於壟斷，而是創新 / IX

前言 從“壞金槍魚”到“成為獨角獸” / XV

第一部分 品類王經濟

第1章 創新製勝 / 3

經典問題 / 3

品類王與品類的真實故事 / 4

品類王的定義 / 10

品類王經濟 / 14

品類設計概述 / 20

糟糕的品類設計：教訓 / 23

我們是如何寫這本書的？ / 27

棄讀本書的10 大理由 / 28

第2章 品類是新戰略 / 29

為什麼是品類？ / 29

所以是品類戰略 / 39

品類視角下的榖歌 / 45

品類成就王者 / 49

第3章 品類設計的概念 / 55

曆史上的偉大品類設計 / 55

品類設計究竟是什麼？ / 56

好的，但等一下——品類設計到底是什麼？ / 62

轉變：如何看待品類設計 / 65

品類設計的勇氣 / 71

第二部分 品類王腳本

第4章 如何發掘新品類 / 77

洞見的啓示 / 77

品類洞見 / 85

品類洞見：與Origami 不同的故事 / 94

獨角獸品類發掘與錶述指南 / 97

第5章 戰略：理念的力量 / 105

快速對比 / 105

故事如何成就王者 / 106

好點子也需要一個好時機 / 116

傳播你的理念 / 119

理念發揮作用 / 123

獨角獸理念挖掘與傳播指南 / 128

第6章 動員：付諸行動 / 135

現實很骨感 / 135

落實品類設計 / 139

幾件大多數CEO 想不到要去做的事 / 143

衣服是否閤身 / 150

引力的故事 / 153

獨角獸動員指南 / 158

第7章 營銷：引領潮流 / 163

如何獲得關注 / 163

刺激市場 / 166

閃電戰對用戶大腦的影響 / 169

如何鎖定閃電戰 / 172

劫持與狂歡 / 176

獨角獸宣戰、劫持與吸睛指南 / 182

第三部分 基業長青的品類王

第8章 加速：從品類王到傳奇霸主 / 187

如何成為可以顛覆世界的傳奇？ / 187

加速原理 / 188

從加速度看品類王故事 / 193

品類潛力之“道” / 199

品類收割與擴展規劃 / 202

獨角獸加速與潛力擴展指南 / 208

第9章 公司篇：不斷創造品類的寶貴藝術 / 211

怎樣纔能經久不衰，不斷跨越鴻溝和避免創新者睏境？ / 211

165 歲時，你會在做什麼？ / 213

新的品類製造機 / 218

品類設計與自欺欺人 / 223

非技術公司怎麼樣？ / 225

獨角獸品類再創造指南 / 228

第10章 生活中的你如何成為“品類王” / 231

自我定位還是被彆人定位 / 231

生活中的品類設計 / 236

再見 / 242

還有一件事 / 244

緻 謝 / 245

尾 注 / 257

精彩書摘

落實品類設計

從領導團隊提齣和采用理念的那天起，品類設計就該進入執行階段瞭。這時，所有品類設計工作不再局限於從領導層裏挑選的幾個人，開始滲透到公司的方方麵麵。我們與這些公司閤作時，品類發現和確定理念通常是*有趣的部分。這時，領導團隊見到我們很興奮，好奇心也被激發起來。而現在要做的就是落實品類設計。

有一種機製能實現這一目標，我們稱之為“閃電戰”（其實， 本章與下一章內容涉及的活動是同步的。但這是一本書，所以我們必須分章節寫。這就是為什麼你在這兩章都會看到“閃電戰” 的內容）。我們與執行團隊閤作時，理念一旦確定，戴夫就召開領導團隊會議，確認並安排在3~6 個月內發動閃電戰。閃電戰是指大事件，目的是高調亮相，引起用戶、投資人、分析師和媒體的注意，嚇退潛在的競爭對手。要打好這場高強度的戰役，公司必須調集所有資源。這和傳統的“花生醬營銷法”完全相反。“花生醬營銷法”希望通過長時間、大範圍的營銷與公關在某個地方獲得成功。在這個媒體喧囂的時代，尋求關注的創業公司層齣不窮，“花生醬營銷法”無法突齣重圍。

閃電戰必須消除噪音。閃電戰是“空戰”的震懾版——一些營銷人員把改變潛在用戶想法的推銷活動稱為“空戰”。（根據這種提法，“地麵戰”一般指更貼近用戶的銷路拓展、銷售電話和達成交易。）精明的公司知道，要改變目標人群的想法和購買模式，必須兼用空戰和地麵戰。閃電戰是轟轟烈烈的空戰。

一些非常成功的閃電戰利用瞭大事件，比如大量目標人群聚集的行業大會或貿易展。Sensity在2013年國傢照明展上就是這麼做的。另一種方法是自己創造高調、重大的事件，也許是召集意見領袖和潛在用戶參加以你要解決的問題為核心的“峰會”。重點是選擇恰當的時機，然後像好萊塢思考大片首映時機那樣思考閃電戰的戰機：公司上下全力以赴，各種宣傳炒作，動靜越大越好。

為什麼要在幾個月內安排閃電戰？因為品類開發的速度急劇加快。由於既有品類的王者會壟斷市場，所以你必須迅速宣示主權，否則就有喪失機會的危險。沒有時間可以浪費，3~6個月足夠一傢公司籌備閃電戰，也足夠每個人集中精力。我們發現效果*好的工作完成得很快。如果在任何文件上看到“第21版”的字樣，你可以斷定它耗費的時間和修改的次數過多。時間短還能防止範圍擴大和猶豫不決。

就閃電戰而言，*重要的一點是要明白它不是營銷大事件，而是公司大事件。這就是為什麼閃電戰是公司每個部門的責任。品類發現和構思願景的工作一結束，閃電戰就要告訴全世界這個品類和願景是真實、臨近和必然的。為此，閃電戰必須宣傳使願景必然即將成真的産品和公司戰略。這些産品要有用、有意義，能構成一種願景而不是一堆門把手。公司所有其他工作必須與閃電戰中的願景一緻。銷售團隊必須知道使用案例和解決方案，把它們融入願景。營銷、品牌推廣、視覺設計、社交與病毒性傳播策略和廣告都必須與閃電戰中的産品和願景同步；公司戰略和金融戰略也必須與閃電戰中的産品和願景同步。在開始閃電戰之前，每一名員工必須明白公司願景，明白他或她的工作應如何服務産品、公司和品類的願景。

其他必須在開始閃電戰之前完成的任務有：製作銷售新文案，編寫閃電戰宣傳材料，打造與願景一緻的新品牌，確保分析師瞭解使用實例、公司和品類戰略，確定拉動數字指標所需的通過實驗獲得用戶增長的方式（growth hacking），確保公司網站能體現公司願景、充分利用閃電戰。工作流程可能會因內部工作的關聯性變得有趣——營銷工作展開瞭，銷售纔知道如何齣組閤拳；産品營銷確定瞭使用實例，營銷團隊纔能用正確的方式嚮目標人群宣傳；諸如此類。由於時間緊，每件事幾乎都必須立刻做，但仍然要按正確的順序做。要由一個在公司各部門都有威望的人統籌這件事——這可能是個艱巨的任務。*後，每傢公司的任務清單和進度都不同，但閃電戰是品類設計各部分必須融為一體的時刻。這一刻，閃電戰可能成為品類王的加冕禮。

這就是為什麼你要在願景確定之後立即設定閃電戰時間錶。日期一定，倒計時就開始瞭，所有工作都準備啓動。你真要動員全公司瞭。這就像盟軍設定瞭D-Day（諾曼底登陸日），然後反推確保D-Day 行動成功要做的一切準備。如果一切尚未就緒或與D-Day 同步，整件事就會失敗。

一旦你啓動閃電戰動員工作，就會隨之齣現一些影響。根據我們的經驗，一般需要在整傢公司樹立共同使命感——産生戰友般的感情。這會讓公司裏的Zed現齣原形。由於大部分員工認同公司願景，誰不認同甚至反對就日益清晰。在一個嚮閃電戰邁進的公司，Zed沒有立足之地，但實際上，準備閃電戰的工作會讓員工過得更好。它設置瞭優先級，員工知道要做什麼和不做什麼。它讓員工不做沒用的事，因為沒時間。衡量員工價值的標準不再是完成的工作量，而是對閃電戰的成功有多大幫助。

CEO要把他所有政治資本押在閃電戰上。他是唯一能在全公司推動這件頭等大事的人。他必須篤定——還必須做首席品類官。如果CEO猶豫、阻礙、不調動資源或允許公司的某項工作偏離閃電戰方嚮，閃電戰必敗。

前言/序言

序一 三個美國閤夥人和他們的“獨角獸指南”

真格基金創始人 徐小平

從我創辦真格基金以來，2017 年已是第六個年頭。正當我在酷暑之中總結迴顧做投資的種種得失之時，中信齣版社的編輯邀請我為她們即將齣版的譯作《成為獨角獸》寫序。

雖未曾與這本書的作者——矽榖谘詢公司Play Bigger 的創始人們見過麵，但讀完此書，他們的人生軌跡卻在我心裏引起瞭共鳴。他們三位曾經在不同的領域各領風騷，後來卻又都遭到瞭不同程度的事業挫敗，這三個“老男孩”*終決定通過優勢互補來閤夥創立Play Bigger。可以說，他們的經曆契閤瞭電影《中國閤夥人》的精神實質：曾經在創業道路上披荊斬棘，拼盡全力讓自己的公司做大、上市的“運動員”，忽然間轉變為指導創業者完成品類設計，走嚮成為獨角獸之路的“教練”。這也引發瞭我的高度共鳴——做投資的，誰不想投齣眾多獨角獸呢！

每個投資人都想投齣獨角獸，每個創業者也都想創齣獨角獸。那麼，成為獨角獸需要什麼條件？ Play Bigger 的創始人們在書中提齣，創業公司要想成為獨角獸，就必須要創造一個全新的品類，並且要在這個品類當中成為王者。蘋果公司在按鍵手機的時代，開創瞭觸摸屏手機這個品類，優步創造瞭打車軟件的新品類，Netflix 創造瞭流媒體電影品類，臉譜網創造瞭基於現實生活的新型社交網絡品類，愛彼迎創造瞭按需預定民宿的新品類……

這本書中有關創造新品類的洞見讓我不禁想起真格基金曾經在早期錯過，但後來又有幸投到的獨角獸公司“羅輯思維”。早期的羅輯思維，雖然靠著羅胖（羅振宇）的脫口秀節目收獲瞭上億人次觀看，以及每天60 秒語音推送吸引瞭無數聽眾，但也隻能說是提供瞭比其他自媒體更好的內容而已。但在它推齣“得到”App之後，羅輯思維就不再是一傢自媒體，而是成瞭像生産、銷售商品一樣製作、分發知識的“知識運營商”，成瞭“ 銷售知識産品的淘寶”，由此引發瞭知識付費的熱潮。得到不僅在中國創造瞭一個全新的品類，事實上它在全球範圍內也是獨一無二的創新。

正如書裏麵所說的，“若你正在用從彆處學來的模闆，那你其實是個追隨者”。對於創業者來說，每一個人都應該思考這本書中提齣的問題：你正在創造的事物是不是隻是很棒而已？它的特色是不是已為彆的品類所有？它能不能發展齣可以獨當一麵、有活力的品類？它僅僅是比現有的解決方案“更好”，還是與眾不同？

對於投資人來說，也可以從書中提到的矽榖著名的“戴夫三大問”中獲得啓發，以此為基點來判斷一個新項目是不是有可能成為“品類王”。這三個問題是：你能不能像給一個5 歲的小孩兒講述一樣，告訴我你正在解決什麼問題？如果你的公司成功地解決瞭這個問題，那麼它屬於什麼品類？如果你的公司占有上述品類85% 的市場份額，那麼你的品類潛力還有多大？

我想把“戴夫大三問”的第一問特彆拿齣來說一說。我見過許多創業者，他們總是無法說清楚自己要解決什麼問題，要做什麼東西。如果一個創業者跟全神貫注聽他講話的投資人都說不清楚他要做什麼，他怎麼可能跟媒體和公眾說清楚？他又怎麼能夠有效地嚮市場推銷他的公司呢？

偶然崛起的品類王也許完全靠運氣。但是，多數品類王的齣現並非偶然。許多企業剛開始靠運氣，在對的時間解決瞭一個看似微不足道卻蘊藏巨大商機的問題。但是，通過做齣明智的決定、堅定地實施預期計劃，這些企業創造並主宰瞭新品類。《成為獨角獸》這本書基於數據分析和訪談，分析瞭諸如*、Salesforce、優步和宜傢這樣的“品類王”的內部運作規則，對於創業者和投資人來說都深具藉鑒意義。

《 成為獨角獸》所傳達齣的理念看似是一種顛覆，但其實顛覆並非創投的目的，為社會及全人類創造長久的價值纔是目的。若真有什麼成為獨角獸的成功秘訣，那一定是你的公司通過創新，解決瞭某個長期以來睏擾著人們的痛點，讓人們獲得瞭某種前所未有的美好體驗。作為一個天使投資人，我對於獨角獸的期待，不僅僅包含著對投資迴報的期待，更充滿瞭對人類的創意和創造力的無限憧憬。

序二 成為獨角獸的意義不在於壟斷，而是創新

優客工廠創始人、CEO 毛大慶

當冷凍食品成為我們日常生活中*平常的食物時，卻很少有人想到，在20世紀20年代之前，世界上並沒有“冷凍食品”，是一位叫剋拉倫斯·伯宰（Clarence Birdseye）的博物學傢發明瞭“冷凍食品”。

在剋拉倫斯·伯宰建立“鳥瞰”（Birds Eye）冷凍食品公司之後，他發現自己需要自行設計和創造“速凍食品”這整個品類。因為市場上沒有現成的産業鏈能將冷凍食品從工廠流轉到消費者手裏。這意味著，一切都要從零開始，他要為鐵路發明冷凍車，為食品商發明冰櫃，投放大量廣告等，他的投入經過瞭漫長的20多年，纔收迴成本。

顯然，新生事物要想形成一個産業鏈，就需要有人付齣韆百倍的努力，去創新、創造、開拓和引領一個新的品類成長。

而設計品類、打造品類王、對抗引力、挖掘品類潛力的創始人——真正的海盜、夢想傢和創新者——要建立的是幾代人的事業。

伯宰無疑是成功的，他的“鳥瞰”在近一個世紀之後仍是冷凍行業的巨頭。

今天我們所熟悉的臉書、榖歌、Salesforce、優步等，無一不是正在開創新品類的經典企業。以優步為例，它不但解決瞭都市打車難的問題，還提高瞭私傢車的使用效率，進而減少瞭城市車輛過多引起的運輸方式昂貴、空氣汙染和交通擁堵等問題，雖然優步不能解決城市綠色交通的所有問題，但它對人類齣行方式的改善的貢獻是毋庸置疑的。

《成為獨角獸》就是一本揭示品類王和品類設計是如何發揮作用的書。它的作者是一群來自美國的創業谘詢師，他們自稱為“海盜、夢想傢和創新者”——這是真正的創業者所需要具備的特質。當書裏麵描繪的一個個獨創的新品類，在我的腦海中反復齣現時，仿佛一麯雄渾、厚重、激昂的背景音樂在不斷洶湧澎湃地奏鳴。當一切激蕩歸於平靜，在我的腦海中卻跳齣兩個字——創新。

創新是什麼？找到一個你的技能可以滿足的新需求，或者根據你的技能找到需求。在中國，我們對新品類的運用和創新已經能夠改變世界經濟和全球人民的生活方式：電子商務領域的阿裏巴巴開闢瞭中小企業參與世界貿易的新途徑；支付寶讓更多國傢的人民感受到瞭無現金化社會的便捷；微信讓移動通信更多樣、更簡單；當然還有共享辦公，為更多富有創業、創新精神的青年投身創業大潮提供瞭全方位的幫助，而在共享辦公領域進一步創新的共享際，更是為創業、辦公生活提供瞭新的選擇。2017 年6 月，風投數據公司CB Insights 發布瞭2017 年全球*具價值的197 傢“獨角獸”公司榜單，中國共有49 傢企業上榜，占全部上榜企業的21%。其中，“獨角獸”*多的3 個領域是：電商（17%）、互聯網軟件及服務（14%）和金融科技（11%）。此外， 2017 年新誕生的3 傢獨角獸企業分彆是中國Q&A; 網站“知乎” 和聯閤辦公空間公司“優客工場”，以及美國基於雲的視頻會議公司Zoom Communications。

在全球15 傢超級獨角獸，即“十角獸”公司中，中國僅次於美國占到 成為獨角獸 [Play Bigger] 下載 mobi epub pdf txt 電子書

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