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编辑推荐

·创业企业如何成为独角兽？老牌企业如何用品类设计开创新的品类？职场新人如何运用品类设计建立成为自己的品类王？答案尽在《成为独角兽》一书中。

·iPhone定义了智能手机，Kindle定义了电子书，Uber定义了网约车，Airbnb定义了共享租房你将定义什么？你所定义的，或许就是下一个全新的品类。

·在这部富有前瞻性和探索性的指南中，硅谷咨询公司Play Bigger的创始人依据数据分析和访谈，获悉“品类王”的内部运作方式。品类王是像*、Salesforce、优步和宜家这样的公司，它们带给我们全新的生活、思考和经营方式，解决的通常是我们尚未发现的问题。

·颠覆不是目的，创造价值才是。成功的品类设计，不但定义了所在品类的规则，而且发现了消费者自己都围城意识到的问题，可以解决他们的隐性需求。

内容简介

创造、发展和主宰提供新产品、新服务的新品类，是本书要阐述的核心问题。

赢在当下不是指在旧游戏中获胜，而是指创造一个全新的游戏——定义新品类，发展它，并主宰它。不打造一个传奇的品类，你就无法打造一个传奇的公司。如果你认为拥有好的产品就能赢，那你很可能会输。

成为品类王不是颠覆，而是创新。通过开发和主宰蕴含巨大市场潜力的新品类，久而久之，品类王创造出巨大的价值，实现爆发式增长和可持续发展。品类王往往占据其所在领域70%~80%的市场份额。品类王之所以敢称“王”，是因为它们往往是整个领域的代名词——想想施乐、谷歌和优步。挑战品类王几乎是不可能的。这些企业影响我们的生活、改写历史，它们比其他企业更重要。

在《成为独角兽》中，为了介绍品类设计这一新原则，4位作者整合了各自的发现。通过应用品类设计，企业能创造尚不存在的新需求，影响用户认知进而改变用户的预期和消费习惯。

这个原则在技术行业至关重要，同时它对于其他行业甚至个人职业生涯也都有所助益。

作者简介

阿尔·拉马丹、戴夫·彼得森和克里斯托弗·洛克海德是Play Bigger公司的创始人。他们曾经是企业家、高管和经营者，现在是品类设计教练，帮助客户设计及创建新品类。三人都生活在硅谷。

凯文·梅尼生活在纽约，他是一位经验丰富的科技记者，也是知名作家，著有《预见力》《权衡》（Trade-Off）《特立独行者和他的IBM帝国》（The Maverick and His Machine）。他住在纽约。

在过去25年中，4位作者与许多技术领域*伟大的品类设计者相识、共事或竞争。

精彩书评

徐小平 真格基金创始人

对于创业者来说，每一个人都应该思考这本书中提出的问题：你正在创造的事物是不是只是很棒而已？它的特色是不是已为别的品类所有？它能不能发展出可以独当一面、有活力的品类？它仅仅是比现有的解决方案“更好”，还是与众不同？

毛大庆 优客工场创始人、CEO

《成为独角兽》就是一本揭示品类王和品类设计是如何发挥作用的书。它的作者是一群来自美国的创业咨询师，他们自称为“海盗、梦想家和创新者”——这是真正的创业者所需要具备的特质。

马克·贝尼奥夫 Salesforce董事长兼CEO

每一位希望改变局面的企业家、每一位希望重新构思业务的CEO都能从本书中得到启发。《成为独角兽》鼓励打造*惯性的企业，同时介绍了具体的实施步骤。

吉姆·戈茨 红杉资本（Sequoia）合伙人

如果企业家和高管想打造基业长青的传奇企业，《成为独角兽》是他们的操作指南。

迈克·梅泊思 Floodgate Fund联合创始人

未来的龙头企业，要和热情的员工、粉丝一起发起改变世界理念的运动，而不只是依靠销售人员单打独斗。《成为独角兽》阐释了品类设计为什么是实现这一愿景的路线图。

安·缪拉-高 Floodgate Fund联合创始人、斯坦福大学讲师

每一位成功的企业家都自发地遵循了品类设计原则。现在，《成为独角兽》阐述了这个原则，供所有企业的高管学习和使用。对于每一位对硅谷感兴趣的人来说，这是一本必读书。

目录

序一 三个美国合伙人和他们的“独角兽指南” / V

序二 成为独角兽的意义不在于垄断，而是创新 / IX

前言 从“坏金枪鱼”到“成为独角兽” / XV

第一部分 品类王经济

第1章 创新制胜 / 3

经典问题 / 3

品类王与品类的真实故事 / 4

品类王的定义 / 10

品类王经济 / 14

品类设计概述 / 20

糟糕的品类设计：教训 / 23

我们是如何写这本书的？ / 27

弃读本书的10 大理由 / 28

第2章 品类是新战略 / 29

为什么是品类？ / 29

所以是品类战略 / 39

品类视角下的谷歌 / 45

品类成就王者 / 49

第3章 品类设计的概念 / 55

历史上的伟大品类设计 / 55

品类设计究竟是什么？ / 56

好的，但等一下——品类设计到底是什么？ / 62

转变：如何看待品类设计 / 65

品类设计的勇气 / 71

第二部分 品类王脚本

第4章 如何发掘新品类 / 77

洞见的启示 / 77

品类洞见 / 85

品类洞见：与Origami 不同的故事 / 94

独角兽品类发掘与表述指南 / 97

第5章 战略：理念的力量 / 105

快速对比 / 105

故事如何成就王者 / 106

好点子也需要一个好时机 / 116

传播你的理念 / 119

理念发挥作用 / 123

独角兽理念挖掘与传播指南 / 128

第6章 动员：付诸行动 / 135

现实很骨感 / 135

落实品类设计 / 139

几件大多数CEO 想不到要去做的事 / 143

衣服是否合身 / 150

引力的故事 / 153

独角兽动员指南 / 158

第7章 营销：引领潮流 / 163

如何获得关注 / 163

刺激市场 / 166

闪电战对用户大脑的影响 / 169

如何锁定闪电战 / 172

劫持与狂欢 / 176

独角兽宣战、劫持与吸睛指南 / 182

第三部分 基业长青的品类王

第8章 加速：从品类王到传奇霸主 / 187

如何成为可以颠覆世界的传奇？ / 187

加速原理 / 188

从加速度看品类王故事 / 193

品类潜力之“道” / 199

品类收割与扩展规划 / 202

独角兽加速与潜力扩展指南 / 208

第9章 公司篇：不断创造品类的宝贵艺术 / 211

怎样才能经久不衰，不断跨越鸿沟和避免创新者困境？ / 211

165 岁时，你会在做什么？ / 213

新的品类制造机 / 218

品类设计与自欺欺人 / 223

非技术公司怎么样？ / 225

独角兽品类再创造指南 / 228

第10章 生活中的你如何成为“品类王” / 231

自我定位还是被别人定位 / 231

生活中的品类设计 / 236

再见 / 242

还有一件事 / 244

致 谢 / 245

尾 注 / 257

精彩书摘

落实品类设计

从领导团队提出和采用理念的那天起，品类设计就该进入执行阶段了。这时，所有品类设计工作不再局限于从领导层里挑选的几个人，开始渗透到公司的方方面面。我们与这些公司合作时，品类发现和确定理念通常是*有趣的部分。这时，领导团队见到我们很兴奋，好奇心也被激发起来。而现在要做的就是落实品类设计。

有一种机制能实现这一目标，我们称之为“闪电战”（其实， 本章与下一章内容涉及的活动是同步的。但这是一本书，所以我们必须分章节写。这就是为什么你在这两章都会看到“闪电战” 的内容）。我们与执行团队合作时，理念一旦确定，戴夫就召开领导团队会议，确认并安排在3~6 个月内发动闪电战。闪电战是指大事件，目的是高调亮相，引起用户、投资人、分析师和媒体的注意，吓退潜在的竞争对手。要打好这场高强度的战役，公司必须调集所有资源。这和传统的“花生酱营销法”完全相反。“花生酱营销法”希望通过长时间、大范围的营销与公关在某个地方获得成功。在这个媒体喧嚣的时代，寻求关注的创业公司层出不穷，“花生酱营销法”无法突出重围。

闪电战必须消除噪音。闪电战是“空战”的震慑版——一些营销人员把改变潜在用户想法的推销活动称为“空战”。（根据这种提法，“地面战”一般指更贴近用户的销路拓展、销售电话和达成交易。）精明的公司知道，要改变目标人群的想法和购买模式，必须兼用空战和地面战。闪电战是轰轰烈烈的空战。

一些非常成功的闪电战利用了大事件，比如大量目标人群聚集的行业大会或贸易展。Sensity在2013年国家照明展上就是这么做的。另一种方法是自己创造高调、重大的事件，也许是召集意见领袖和潜在用户参加以你要解决的问题为核心的“峰会”。重点是选择恰当的时机，然后像好莱坞思考大片首映时机那样思考闪电战的战机：公司上下全力以赴，各种宣传炒作，动静越大越好。

为什么要在几个月内安排闪电战？因为品类开发的速度急剧加快。由于既有品类的王者会垄断市场，所以你必须迅速宣示主权，否则就有丧失机会的危险。没有时间可以浪费，3~6个月足够一家公司筹备闪电战，也足够每个人集中精力。我们发现效果*好的工作完成得很快。如果在任何文件上看到“第21版”的字样，你可以断定它耗费的时间和修改的次数过多。时间短还能防止范围扩大和犹豫不决。

就闪电战而言，*重要的一点是要明白它不是营销大事件，而是公司大事件。这就是为什么闪电战是公司每个部门的责任。品类发现和构思愿景的工作一结束，闪电战就要告诉全世界这个品类和愿景是真实、临近和必然的。为此，闪电战必须宣传使愿景必然即将成真的产品和公司战略。这些产品要有用、有意义，能构成一种愿景而不是一堆门把手。公司所有其他工作必须与闪电战中的愿景一致。销售团队必须知道使用案例和解决方案，把它们融入愿景。营销、品牌推广、视觉设计、社交与病毒性传播策略和广告都必须与闪电战中的产品和愿景同步；公司战略和金融战略也必须与闪电战中的产品和愿景同步。在开始闪电战之前，每一名员工必须明白公司愿景，明白他或她的工作应如何服务产品、公司和品类的愿景。

其他必须在开始闪电战之前完成的任务有：制作销售新文案，编写闪电战宣传材料，打造与愿景一致的新品牌，确保分析师了解使用实例、公司和品类战略，确定拉动数字指标所需的通过实验获得用户增长的方式（growth hacking），确保公司网站能体现公司愿景、充分利用闪电战。工作流程可能会因内部工作的关联性变得有趣——营销工作展开了，销售才知道如何出组合拳；产品营销确定了使用实例，营销团队才能用正确的方式向目标人群宣传；诸如此类。由于时间紧，每件事几乎都必须立刻做，但仍然要按正确的顺序做。要由一个在公司各部门都有威望的人统筹这件事——这可能是个艰巨的任务。*后，每家公司的任务清单和进度都不同，但闪电战是品类设计各部分必须融为一体的时刻。这一刻，闪电战可能成为品类王的加冕礼。

这就是为什么你要在愿景确定之后立即设定闪电战时间表。日期一定，倒计时就开始了，所有工作都准备启动。你真要动员全公司了。这就像盟军设定了D-Day（诺曼底登陆日），然后反推确保D-Day 行动成功要做的一切准备。如果一切尚未就绪或与D-Day 同步，整件事就会失败。

一旦你启动闪电战动员工作，就会随之出现一些影响。根据我们的经验，一般需要在整家公司树立共同使命感——产生战友般的感情。这会让公司里的Zed现出原形。由于大部分员工认同公司愿景，谁不认同甚至反对就日益清晰。在一个向闪电战迈进的公司，Zed没有立足之地，但实际上，准备闪电战的工作会让员工过得更好。它设置了优先级，员工知道要做什么和不做什么。它让员工不做没用的事，因为没时间。衡量员工价值的标准不再是完成的工作量，而是对闪电战的成功有多大帮助。

CEO要把他所有政治资本押在闪电战上。他是唯一能在全公司推动这件头等大事的人。他必须笃定——还必须做首席品类官。如果CEO犹豫、阻碍、不调动资源或允许公司的某项工作偏离闪电战方向，闪电战必败。

前言/序言

序一 三个美国合伙人和他们的“独角兽指南”

真格基金创始人 徐小平

从我创办真格基金以来，2017 年已是第六个年头。正当我在酷暑之中总结回顾做投资的种种得失之时，中信出版社的编辑邀请我为她们即将出版的译作《成为独角兽》写序。

虽未曾与这本书的作者——硅谷咨询公司Play Bigger 的创始人们见过面，但读完此书，他们的人生轨迹却在我心里引起了共鸣。他们三位曾经在不同的领域各领风骚，后来却又都遭到了不同程度的事业挫败，这三个“老男孩”*终决定通过优势互补来合伙创立Play Bigger。可以说，他们的经历契合了电影《中国合伙人》的精神实质：曾经在创业道路上披荆斩棘，拼尽全力让自己的公司做大、上市的“运动员”，忽然间转变为指导创业者完成品类设计，走向成为独角兽之路的“教练”。这也引发了我的高度共鸣——做投资的，谁不想投出众多独角兽呢！

每个投资人都想投出独角兽，每个创业者也都想创出独角兽。那么，成为独角兽需要什么条件？ Play Bigger 的创始人们在书中提出，创业公司要想成为独角兽，就必须要创造一个全新的品类，并且要在这个品类当中成为王者。苹果公司在按键手机的时代，开创了触摸屏手机这个品类，优步创造了打车软件的新品类，Netflix 创造了流媒体电影品类，脸谱网创造了基于现实生活的新型社交网络品类，爱彼迎创造了按需预定民宿的新品类……

这本书中有关创造新品类的洞见让我不禁想起真格基金曾经在早期错过，但后来又有幸投到的独角兽公司“罗辑思维”。早期的罗辑思维，虽然靠着罗胖（罗振宇）的脱口秀节目收获了上亿人次观看，以及每天60 秒语音推送吸引了无数听众，但也只能说是提供了比其他自媒体更好的内容而已。但在它推出“得到”App之后，罗辑思维就不再是一家自媒体，而是成了像生产、销售商品一样制作、分发知识的“知识运营商”，成了“ 销售知识产品的淘宝”，由此引发了知识付费的热潮。得到不仅在中国创造了一个全新的品类，事实上它在全球范围内也是独一无二的创新。

正如书里面所说的，“若你正在用从别处学来的模板，那你其实是个追随者”。对于创业者来说，每一个人都应该思考这本书中提出的问题：你正在创造的事物是不是只是很棒而已？它的特色是不是已为别的品类所有？它能不能发展出可以独当一面、有活力的品类？它仅仅是比现有的解决方案“更好”，还是与众不同？

对于投资人来说，也可以从书中提到的硅谷著名的“戴夫三大问”中获得启发，以此为基点来判断一个新项目是不是有可能成为“品类王”。这三个问题是：你能不能像给一个5 岁的小孩儿讲述一样，告诉我你正在解决什么问题？如果你的公司成功地解决了这个问题，那么它属于什么品类？如果你的公司占有上述品类85% 的市场份额，那么你的品类潜力还有多大？

我想把“戴夫大三问”的第一问特别拿出来说一说。我见过许多创业者，他们总是无法说清楚自己要解决什么问题，要做什么东西。如果一个创业者跟全神贯注听他讲话的投资人都说不清楚他要做什么，他怎么可能跟媒体和公众说清楚？他又怎么能够有效地向市场推销他的公司呢？

偶然崛起的品类王也许完全靠运气。但是，多数品类王的出现并非偶然。许多企业刚开始靠运气，在对的时间解决了一个看似微不足道却蕴藏巨大商机的问题。但是，通过做出明智的决定、坚定地实施预期计划，这些企业创造并主宰了新品类。《成为独角兽》这本书基于数据分析和访谈，分析了诸如*、Salesforce、优步和宜家这样的“品类王”的内部运作规则，对于创业者和投资人来说都深具借鉴意义。

《 成为独角兽》所传达出的理念看似是一种颠覆，但其实颠覆并非创投的目的，为社会及全人类创造长久的价值才是目的。若真有什么成为独角兽的成功秘诀，那一定是你的公司通过创新，解决了某个长期以来困扰着人们的痛点，让人们获得了某种前所未有的美好体验。作为一个天使投资人，我对于独角兽的期待，不仅仅包含着对投资回报的期待，更充满了对人类的创意和创造力的无限憧憬。

序二 成为独角兽的意义不在于垄断，而是创新

优客工厂创始人、CEO 毛大庆

当冷冻食品成为我们日常生活中*平常的食物时，却很少有人想到，在20世纪20年代之前，世界上并没有“冷冻食品”，是一位叫克拉伦斯·伯宰（Clarence Birdseye）的博物学家发明了“冷冻食品”。

在克拉伦斯·伯宰建立“鸟瞰”（Birds Eye）冷冻食品公司之后，他发现自己需要自行设计和创造“速冻食品”这整个品类。因为市场上没有现成的产业链能将冷冻食品从工厂流转到消费者手里。这意味着，一切都要从零开始，他要为铁路发明冷冻车，为食品商发明冰柜，投放大量广告等，他的投入经过了漫长的20多年，才收回成本。

显然，新生事物要想形成一个产业链，就需要有人付出千百倍的努力，去创新、创造、开拓和引领一个新的品类成长。

而设计品类、打造品类王、对抗引力、挖掘品类潜力的创始人——真正的海盗、梦想家和创新者——要建立的是几代人的事业。

伯宰无疑是成功的，他的“鸟瞰”在近一个世纪之后仍是冷冻行业的巨头。

今天我们所熟悉的脸书、谷歌、Salesforce、优步等，无一不是正在开创新品类的经典企业。以优步为例，它不但解决了都市打车难的问题，还提高了私家车的使用效率，进而减少了城市车辆过多引起的运输方式昂贵、空气污染和交通拥堵等问题，虽然优步不能解决城市绿色交通的所有问题，但它对人类出行方式的改善的贡献是毋庸置疑的。

《成为独角兽》就是一本揭示品类王和品类设计是如何发挥作用的书。它的作者是一群来自美国的创业咨询师，他们自称为“海盗、梦想家和创新者”——这是真正的创业者所需要具备的特质。当书里面描绘的一个个独创的新品类，在我的脑海中反复出现时，仿佛一曲雄浑、厚重、激昂的背景音乐在不断汹涌澎湃地奏鸣。当一切激荡归于平静，在我的脑海中却跳出两个字——创新。

创新是什么？找到一个你的技能可以满足的新需求，或者根据你的技能找到需求。在中国，我们对新品类的运用和创新已经能够改变世界经济和全球人民的生活方式：电子商务领域的阿里巴巴开辟了中小企业参与世界贸易的新途径；支付宝让更多国家的人民感受到了无现金化社会的便捷；微信让移动通信更多样、更简单；当然还有共享办公，为更多富有创业、创新精神的青年投身创业大潮提供了全方位的帮助，而在共享办公领域进一步创新的共享际，更是为创业、办公生活提供了新的选择。2017 年6 月，风投数据公司CB Insights 发布了2017 年全球*具价值的197 家“独角兽”公司榜单，中国共有49 家企业上榜，占全部上榜企业的21%。其中，“独角兽”*多的3 个领域是：电商（17%）、互联网软件及服务（14%）和金融科技（11%）。此外， 2017 年新诞生的3 家独角兽企业分别是中国Q&A; 网站“知乎” 和联合办公空间公司“优客工场”，以及美国基于云的视频会议公司Zoom Communications。

在全球15 家超级独角兽，即“十角兽”公司中，中国仅次于美国占到 成为独角兽 [Play Bigger] 电子书 下载 mobi epub pdf txt

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独角兽是垄断吗，是市场行为吗，是物理属性吗

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我为什么每个商品的评价都一样，因为在京东买的东西太多太多了，导致积累了很多未评价的订单，所以我统一用段话作为评价内容。京东购物这么久，有买到很好的产品，也有买到比较坑的产品，如果我用这段话来评价，说明这款产品没问题，至少85分以上，而比较差的产品，我绝对不会偷懒到复制粘贴评价，我绝对会用心的差评，这样其他消费者在购买的时候会作为参考，会影响该商品销量，而商家也会因此改进商品质量。