精益産品開發的本質思考 A3思維在開發前期的應用 pdf epub mobi txt 電子書下載 2025

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[日] 稻垣公夫（Kimio Inagaki），成沢俊子（Toshiko Narusawa）著，劉誠，羅偉，江南等譯

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齣版社：人民郵電齣版社

ISBN：9787115457813

版次：01

商品編碼：12088513

包裝：平裝

叢書名：精益實踐譯叢

開本：16開

齣版時間：2017-05-01

用紙：膠版紙

頁數：177

正文語種：中文

具體描述

編輯推薦

適讀人群：所有對精益産品開發感興趣的讀者，尤其是精益生産領域的工程師和企業管理者，相關谘詢和研究機構從業者
　　美國精益企業研究院（LEI）總裁約翰·舒剋，霍尼韋爾全球副總裁兼亞太區總經理餘鋒推薦
　　日經Biz-Tech Book Award獲得者稻垣公夫*新力作
　　揭示精益産品開發體係的真正價值和核心秘密
　　在本質思考道場中不斷練習套路，運用A3報告、因果圖、權衡麯綫等工具，從個人和組織兩個層麵提升思考能力

內容簡介

　　當今時代，決定産品盈利能力的關鍵是設計的質量，而非製造的效率。而産品開發的核心不僅是産品本身，更重要的是在産品開發過程中培養工程師與組織的開發能力。
　　本書描述瞭精益産品開發體係的核心組成部分——A3 流程和基於集閤的開發。作者追古溯今，迴顧瞭豐田産品開發團隊是如何引進、應用A3 流程的，介紹瞭A3 思維對豐田産品開發能力的影響及其重要性，解釋瞭A3 報告作為一種重要工具是如何將你的思維框架標準化的。此外，作者基於一個故事，闡述瞭産品開發過程中企業如何應用A3 流程、撰寫A3 報告、繪製因果關係圖，以及培養工程師的思考能力，從而引領企業有效地解決問題、培養人纔、強化A3 思維。本書包含大量的因果關係圖和A3 報告實例，用來佐證上述工具的可行性。
　　本書適閤所有對精益産品開發感興趣的讀者，尤其適閤精益生産領域的工程師和企業管理者閱讀，也可作為相關谘詢和研究機構的參考讀物。

作者簡介

　　稻垣公夫（（Kimio Inagaki），Globaling精益産品開發谘詢公司代錶董事。
　　2012年，稻垣先生在日本設立瞭**傢精益産品開發谘詢公司。至今，他已經或正在為超過10傢日本公司提供谘詢服務，涉及行業包括航空航天、照明係統、陶瓷晶圓、軟件和工業電器。
　　至今，稻垣先生已經齣版瞭20本書，其中11本是關於管理和精益産品開發的著作，另外9本著作是與精益管理相關的英文書籍的日文譯著。稻垣先生的著作《EMS戰略》（EMS Strateg）（日文版）在2001年獲得瞭Nikkei BP’s Biz-Tech Book奬，該奬項旨在奬勵聯結技術與管理的年度*佳書籍。

　　成沢俊子（Toshiko Narusawa），日本P-Cube公司代錶董事，為日本、中國、東南亞等地的諸多企業提供現場Kaizen支持。她曾服務於日本電氣公司（NEC）、日本金融廳、Personal Education Center谘詢公司。成沢俊子與約翰·舒剋（John Shook）閤著瞭《改善快車》（Kaizen Express），並翻譯瞭瞭三本著作。

第一章豐田如何開展A3流程 001
新車進度會議以及50頁A3報告 002
聚焦1979年豐田公司第四號政策——提高管理能力和特定的技術能力 012
新的聖地——發現之旅，心靈之旅 017
通過本書加深思考 021

第二章某公司完成産品開發流程轉型的同時開發齣革命性産品的故事 023
主要人物角色 024
會議中心 025
開端 028
開始理解客戶價值 033
拜訪客戶 037
分析客戶價值的因果關係 039
理解産品的因果關係 049
建立因果鏈 059
隧道盡頭的亮光 064
突破 068
最後一次整閤會議 075
DR1 082
管理重要的知識 085
知識再利用 087
定製設計的睏境 090
提議模塊化架構 096
改變銷售流程 100
朝著銷售增長十倍的目標前進 102

第三章産品開發中的A3報告 105
A3報告的價值是什麼 105
為什麼A3報告會對産品設計有用 108
一傢廣泛應用A3報告的美國企業 109
提升A3報告價值的因素 110
用因果圖可視化本質關係 116
通過量化麯綫展示可視化因果關係 119
A3報告的類型 123
知識再利用 130
電子化A3報告 133

第四章強化A3思維的本質思考道場訓練 137
本質思考道場的背景 137
什麼是本質思考道場 154
本質思考練習舉例 158
本質思考道場的效果 171

附錄 173
後記 175

精彩書摘

　　《精益産品開發的本質思考 A3思維在開發前期的應用》：
　　起初，有一些人抱怨：“我們為什麼要做這麼費力的事情？”但這是公司總裁豐田英二的決定，當時的主席花井正八（Shyouhachi Hanai）也支持這個項目，高級執行副總裁豐田章一郎參加瞭所有匯報會議。“要做就把它做到最好”這條準則被貫徹執行得非常到位，使用A3報告進行政策部署的做法在全公司得到瞭普及。
　　為什麼在再培訓中要用到‘再’字？這是因為往前倒退14年，也就是1965年，日本戴明質量奬評審的時候，豐田的每個人都至少接受過一次政策部署培訓，因此每個人都很熟悉TOC的概念和行為準則：在流程中建立質量體係。這一概念在每個人的腦海中都根深蒂固。這裏的“流程”並不僅限於生産部門，它也包括每個部門的工作。在行政和産品開發部門，“建立質量體係”是一個很常見的關鍵詞。作為質量控製提升部門的副總經理，豐田章一郎（戴明奬評審的時候，他是高級副總裁，到瞭1979年，他已經是豐田的高級執行副總裁瞭）一直緻力於從概念、計劃和執行三個方麵來實現TQC的目標。政策部署也融入到瞭每一年的工作流程中。
　　我想問：“這樣難道還不夠嗎？”但是豐田公司從不滿足於已經取得的成績。距離豐田榮獲戴明奬已經過去瞭14年，豐田生産係統的員工滿腔熱情地做著質量控製循環（QC Circle）工作，而且不斷地取得成果。雖然産品開發部門成功地剋服瞭嚴格的排放限製問題，但是依然存在很多其他問題。雖然行政管理部門有不少生産力改善空間，但是一個顯而易見的問題是，強製推行“以不變應萬變”的方案不會帶來實質性的改善。這些問題應該如何處理？根本正夫和他的員工們對這個問題進行瞭仔細的分析。
　　然而，被認為“無法被他人復製”的豐田生産係統存在著一個問題，那就是教學問題。TPS（Toyota Production System，豐田生産係統）的創始人大野耐一（Taichi Ohno）在前一年已經退休瞭。現在的教學方式遇到瞭瓶頸，除非接到命令去做，否則人們不會自己行動。豐田迫切需要找到一種方法讓每個人能主動參與進來。生産部門的危機感非常強烈。
　　盡管豐田從20世紀70年代的兩次石油危機中挺過來瞭，並且實力得到瞭極大的提升，但此時麵臨著來自美國更大的壓力，豐田的齣口開始變得停滯不前。雖然還沒有告知一綫員工，但豐田的銷售公司和生産公司即將閤並，同時海外的産能將大幅提升，這些都迫在眉睫。提升豐田的管理水平勢在必行，否則公司將麵臨生存危機。豐田的管理團隊通常都謹言慎行，不會揮舞旗幟煽動大傢的情緒。但危機感在員工中悄悄地蔓延開來，並且逐漸擴散到瞭每個部門。
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