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内容简介

　　项目管理**实践（第3版）覆盖了全球项目管理领域的新发展，以及对项目管理实施与成功来说必要的热门话题。书中描述了来自50多家世界级企业的高级管理人员和项目经理的真知灼见和**做法，涉及项目管理体系方法，文化、培训与教育，非正式项目管理和《POMBOK指南》中的许多领域，还包括从未公开过的新资料。对于企业管理者、项目经理、团队经理、工程师、项目团队成员及商业顾问来说，本书是一把打开项目管理卓越表现之门的金钥匙。

作者简介

　　哈罗德.科兹纳博士，项目管理领域世界*威大师，International Institute of Learning, Inc.高级执行董事，美国一流企业与跨国公司的资深咨询顾问和培训师，曾获得伊利诺伊州与犹他州州立大学卓越成就奖与卓越服务奖。他已经指导了超过20万名项目管理专业人士，使他们在项目管理方面取得卓越绩效。项目管理协会（PMI）还以他的名字设立了“项目管理科兹纳奖”和“科兹纳奖学金捐赠基金”，以表彰他在项目管理领域的杰出贡献。

　　栾大龙，博士，中国人民解放军军事科学院研究员。中国质量协会学术教育工作委员会专家委员、人力资源和社会保障部国家职业技能鉴定项目管理专业委员会委员、工业与信息化部投资项目后评价专家。三次获得军队科技三等奖、二次获得军事科学二等奖、2011年度中国质量评价协会科技创新人物-卓越领导者奖。参与翻译或写作的主要著作有《项目管理案例》、《项目领导力》、《六西格玛在项目管理中的应用》、《中国国防项目管理知识体系》等。

第1章理解最佳实践 1
1．0 简介 1
1．1 瓦锡兰公司在业务发展项目上的效益管理 2
1．2 项目管理最佳实践：1945―1960年 3
1．3 项目管理最佳实践：1960―1985年 4
1．4 项目管理最佳实践：1985―2014年 7
1．5 高级管理人员对项目管理的看法 11
1．6 最佳实践步骤 15
1．7 第一步：定义最佳实践 16
1．8 第二步：寻找最佳实践 19
1．9 仪表板与计分卡 29
1．10 关键绩效指标 32
1．11 第三步：确认最佳实践 35
1．12 第四步：最佳实践的等级 37
1．13 第五步：管理最佳实践 39
1．14 第六步：重新确认最佳实践 39
1．15 第七步：用最佳实践做什么 40
1．16 第八步：在公司内部交流最佳实践 41
1．17 第九步：确保最佳实践得到运用 43
1．18 常见的理念 44
1．19 最佳实践库 45
1．20 惠普：最佳实践在行动 47
1．21 DTE能源公司的最佳实践活动 49
1．22 咨询顾问对项目管理和最佳实践的看法 52
第2章从最佳实践到伤脑筋 59
2．0 简介 59
2．1 伤脑筋之一：好心办坏事 59
2．2 伤脑筋之二：企业项目管理体系方法 60
2．3 伤脑筋之三：客户满意度 61
2．4 伤脑筋之四：响应客户不断变化的需求 62
2．5 伤脑筋之五：项目管理办公室的汇报层级 62
2．6 伤脑筋之六：现金流的两难抉择 63
2．7 伤脑筋之七：项目范围变化的两难抉择 64
2．8 伤脑筋之八：是否外包 64
2．9 伤脑筋之九：决定何时取消项目 65
2．10 伤脑筋之十：如何发放项目奖励 65

2．11 伤脑筋之十一：不健康的企业文化 66
2．12 伤脑筋之十二：政治影响 67
2．13 7宗罪引发的伤脑筋 73
2．14 一些不那么伤脑筋的问题及来源 83
2．15 项目的10大创伤 85
第3章追求卓越之旅 94
3．0 简介 94
3．1 项目管理的战略规划 96
3．2 日立公司 104
3．3 通力公司的项目管理挑战 109
3．4 “隧道”尽头的光亮 112
3．5 固特异公司 114
3．6 管理假设 117
3．7 环保项目中的管理假设――世界自然基金会 118
3．8 项目治理 121
3．9 阻碍项目管理走向成熟的7大误区 123
3．10 摩托罗拉公司 125
3．11 德州仪器公司 126
3．12 惠普公司：识别需求 128
3．13 惠普公司：旅程和障碍 129
3．14 库博标准汽车公司 135
3．15 航行服务局：按时―按预算 140
3．16 DTE能源公司 146
3．17 Key Plastics公司 147
3．18 ILLUMINAT公司和项目管理的战略经营 150
3．19 阿瓦隆电力及照明公司 153
3．20 Roadway快递公司 154
3．21 Defcon公司 155
3．22 Kombs工程公司 157
3．23 威廉斯机床公司 157

第4章项目管理体系方法 159
4．0 简介 159
4．1 卓越项目管理的定义 159
4．2 认识到对开发体系方法的需要 164
4．3 企业项目管理体系方法 167
4．4 标准体系方法的好处 171
4．5 关键组件 172
4．6 SAP 174
4．7 凯希典：整体多级进度计划 177
4．8 Tecnicas Reunidas公司 179
4．9 Teradyne：从传说到现实 185
4．10 Slalom 咨询公司：项目管理的多种功能 189
4．11 Slalom咨询公司：用框架来代替体系方法 191
4．12 生命周期阶段 192
4．13 扩展生命周期阶段 193
4．14 Churchil Downs公司 194
4．15 Indra公司：体系方法的需求 194
4．16 体系方法的实施 196
4．17 实施中的重大失误 197
4．18 克服开发和实施障碍 198
4．19 项目管理工具 199
4．20 瓦锡兰公司：认识到支持工具的需求 204
4．21 萨蒂扬公司：项目流程监管 205
4．22　萨蒂扬公司：项目的客户愉悦指数 208
4．23 通用汽车动力系统集团 211
4．24 爱立信电信公司 212
4．25 Indra公司：项目收尾 214
4．26 Repsol勘探与生产GIP方法――项目质量管理过程在决策中的应用 216
4．27 Rockwell自动化公司：追求共同流程 221
4．28 宣伟涂料公司 226
4．29 医疗互助公司 229
4．30 豪瑞集团 231
4．31 Westfield集团 234
4．32 惠普公司 236
4．33 DTE能源公司 237
4．34 阿尔斯通公司 242
4．35 Cassidian：项目管理中的黄金法则 245
4．36 当传统方法论可能失效时 247
第5章整合的流程 250
5．0 简介 250
5．1 理解整合的管理流程 251
5．2 辅助项目管理流程的演进 251
5．3 苏黎世美国保险公司 254
5．4 全面质量管理 256
5．5 并行工程 261
5．6 风险管理 261
5．7 瓦锡兰公司：对积极风险管理的需求 263
5．8 ILLUMINAT公司的高效风险管理 265
5．9 Indra公司：当风险变成现实（问题管理） 269
5．10 风险管理的失败 270
5．11 用风险管理定义成熟度 271
5．12 波音公司 272
5．13 变更管理 273
5．14 惠普公司 274
5．15 其他管理流程 275
5．16 挣值管理 275
5．17 DTE能源公司 275
第6章文化 277
6．0 简介 277
6．1 公司文化的创建 278
6．2 公司的价值观 279
6．3 文化的类型 280
6．4 公司文化应用于工作 281
6．5 Indra公司：构建有凝聚力的文化 284
6．6 maxIT-VCS公司 287
6．7 DFCU财务公司 289
6．8 ILLUMINAT公司 303
6．9 DTE能源公司 305
6．10 惠普公司 305
6．11 在新兴市场中进行项目管理的障碍 306
第7章管理层的支持 313
7．0 简介 313
7．1 高级管理人员明确的支持 313
7．2 项目发起机制 314
7．3 卓越的项目发起机制 317
7．4 惠普公司项目发起机制在行动 318
7．5 苏黎世美国保险公司：提高干系人的参与度 319
7．6 项目治理 320
7．7 Tokio Marine集团：卓越的项目治理 322
7．8 对项目经理的授权 327
7．9 工作中的管理层支持 328
7．10 获得一线经理的支持 331
7．11 DTE能源公司 331
7．12 启动倡导者和退出倡导者 332
第8章培训和教育 336
8．0 简介 336
8．1 现代项目管理的培训 336
8．2 对商业教育的需求 337
8．3 SAP：项目管理职业道路的重要性 339
8．4 国际学习学院 339
8．5 确定培训需求 343
8．6 选择学员 344
8．7 项目管理培训的基本原理 344
8．8 项目管理教育的一些变化 345
8．9 课程设计和授课 347
8．10 衡量培训的投资回报率 349
8．11 项目管理是一种专职工作 349
8．12 竞争力模型 351
8．13 Harris集团 360
8．14 阿尔卡特朗讯：认识到PMP专家的价值 365
8．15 马恒达科技有限公司的整合项目管理 367
8．16 惠普公司 370
第9章非正式的项目管理 372
9．0 简介 372
9．1 非正式的项目管理与正式的项目管理 372
9．2 信任 374
9．3 沟通 375
9．4 合作 377
9．5 团队工作 377
9．6 用颜色标示的状态报告 378
9．7 危机仪表板 379
9．8 实际工作中的非正式的项目管理 381
第10章理解最佳实践 383
10．0 简介 383
10．1 情景领导 383
10．2 矛盾解决 385
10．3 实现卓越所需的人员配备 387
10．4 虚拟项目团队 389
10．5 奖励项目团队 390
10．6 带来优秀行为表现的关键 393
10．7 主动与被动的项目管理 396
第11章衡量项目管理培训的投资回报率 400
11．0 简介 400
11．1 项目管理的效益 401
11．2 ROI模型的发展 402
11．3 ROI模型 402
11．4 生命周期的制订计划阶段 403
11．5 生命周期的采集数据阶段 404
11．6 生命周期的分析数据阶段 407
11．7 生命周期的生成报告阶段 411
11．8 结论 411
第12章项目办公室 412
12．0 简介 412
12．1 波音公司 414
12．2 飞利浦医疗软件客户服务 416
12．3 maxIT-VCS公司 421
12．4 Aviva-Canada公司 422
12．5 Churchill Downs公司（CDI）：成立PMO 435
12．6 Churchill Downs公司（CDI）：范围变更管理 437
12．7 项目办公室的类型 440
12．8 戴尔公司 441
12．9 计算机科学公司 448
12．10 Slamon咨询公司：理解PMO的本质 454
12．11 DTE能源公司 460
12．12 Chubb公司 461
12．13 惠普公司 462
12．14 星空联盟 465
12．15 项目审计和PMO 466
12．16 项目健康度检查 469
12．17 年度PMO大奖 471

第13章六西格玛和项目管理办公室 478
13．0 简介 478
13．1 项目管理和六西格玛的关系 478
13．2 让PMO参与 480
13．3 传统的和非传统的六西格玛 481
13．4 理解六西格玛 482
13．5 破解六西格玛迷思 484
13．6 对评估的使用 486
13．7 项目选择 489
13．8 典型的PMO六西格玛项目 490
第14章项目组合管理 492
14．0 简介 492
14．1 为什么要运用项目组合管理 493
14．2 高级管理层、干系人及PMO的参与 494
14．3 项目选择中的障碍 498
14．4 对项目的认定 498
14．5 初步评估 502
14．6 对项目进行战略性选择 503
14．7 战略时机选择 505
14．8 分析项目组合 506
14．9 实现期望的问题 507
14．10 Rockwell自动化公司的项目组合管理 509
14．11 世界自然基金会 510

第15章全球卓越项目管理 514
15．0 简介 514
15．1 IBM公司 515
15．2 CA科技公司：成功的项目交付与管理 537
15．3 微软公司 549
15．4 德勤公司：企业项目管理 560
15．5 柯马公司 576
15．6 Fluor公司：项目执行的知识管理 586
15．7 西门子PLM软件公司 596
第16章价值驱动的项目管理 603
16．0 理解价值 603
16．1 近年来对价值的研究 604
16．2 价值与领导 606
第17章兼并与收购对项目管理的影响 618
17．0 简介 618
17．1 为成长进行规划 618
17．2 项目管理增值链条 619
17．3 并购前期的决策制定 621
17．4 收购与被收购 626
17．5 最佳实践：江森自控公司案例研究 627
17．6 整合成果 631
17．7 价值链条战略 632
17．8 失败与重新构建 634

精彩书摘

　　《项目管理最佳实践方法达成全球卓越表现（第3版）》：
　　在这段时期，随着对项目管理的了解加深，项目管理的发展更多地出自必需而不是期望，但是发展速度依然缓慢，其原因主要是缺乏对新兴管理方法的认可，而这些新方法是条职能链。这样的项目或者不需要正式的沟通，或者由于职能经理间良好的工作关系而采用非正式的沟通。很多被任命为项目经理的人很快发现他们的职能更像项目组长或项目监管员，而不是真正的项目经理。在今天的许多企业，如低技术含量的制造企业中，一些一线经理已经肩并肩工作了10年以上。在这种情况下，对设备制造或厂房建筑来说，非正式的项目管理可能更有效，人们也不把项目管理当作职业。
　　在20世纪70年代和80年代初期，许多公司放弃了非正式项目管理，进行重组以采用正式的项目管理流程。这主要因为项目活动的规模和复杂度不断提高，在现有的结构下已无法管理这些活动。并不是所有的行业都需要项目经理。高级管理人员在做出决定之前，必须先确定是否有实际的需求。有些行业只有简单的任务，无论环境动荡与否，都不需要项目管理。技术变化比较慢的制造业也不需要项目管理；除非它们有特别项目的需要，如中断日常制造流程的某些项目。项目管理的低速增长和认可度低，是由于其局限性非常明显，而其优势没得到完全认识。项目管理需要组织结构的重组。当然，问题是“多大程度上的重组”。高级管理人员回避项目管理这个话题，是因为担心组织中必须有“革命性”的变化。
　　项目管理组织结构重组，会使公司获得如下好处：
　　·完成在传统组织结构下不能有效处理的任务。
　　·完成一次性活动，同时尽可能地减少对日常业务的影响。
　　上述第二点暗示项目管理是“暂时性”的管理结构，因此，只有最小程度的组织结构破坏。那些竭尽全力适应新体系的管理层找出的最主要的问题，都围绕在权力冲突和资源冲突上。
　　另外的主要担心在于，项目管理需要高级管理人员放弃他们的一部分权力，授权给中级管理人员。在某些情况下，中级管理人员很快占据了有权力的职位，比高级管理人员更甚。
　　对很多扩张后拥有多条产品线的公司来说，项目管理是必不可少的，因为这些产品线完全不同，组织结构的复杂性也急剧增加。这种复杂性的增加可归因于：
　　·技术以惊人的速度发展。
　　·研发投资增加。
　　·可获得信息增加。
　　·产品生命周期缩短。
　　为满足这4个方面的需求，管理层“被迫”进行组织结构重组；存在了数十年的传统组织形式无力整合职能“帝国”之间的工作。直到20世纪70年代，大环境开始发生较大变化。航空航天、国防工业及建筑行业的企业开始率先实行项目管理，接着其他一些行业的公司很快跟随，虽然有些公司显得很不情愿。美国航空航天局和国防部“迫使”其分包商接受项目管理。
　　因为现有的组织结构不能适应成功完成项目所必需的各种错综复杂的任务，所以对项目管理的需求变得显而易见。一般总是中、低级管理人员首先意识到这一点，因为他们发现在各自的组织结构中不可能有效控制资源完成各种不同的任务。通常，中级管理人员比高级管理人员更容易感受到环境改变带来的冲击。
　　一旦确认了变革的需要，中级管理人员就必须说服高级管理人员，这种变化是正当的。如果高级管理人员无法认识到资源控制的问题，就不会采用项目管理，至少不会正式采用项目管理。至于所谓非正式地采用项目管理，那就是另项目管理最佳实践方法达成全球卓越表现（第3版）电子书下载 mobi epub pdf txt

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