大爆炸式创新 [Big Bang Disruption: Strategy in the Age of Devast] pdf epub mobi txt 电子书下载 2025

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[美] 拉里·唐斯（Larry Downes），保罗·纽恩斯（Paul Nunes）著，粟之敦译

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创新
战略
颠覆性创新
商业模式
增长
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科技
领导力
数字化转型
竞争优势

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出版社：浙江人民出版社

ISBN：9787213062612

版次：1

商品编码：11557819

品牌：湛庐文化（Cheers Publishing）

包装：平装

丛书名：湛庐文化

外文名称：Big Bang Disruption: Strategy in the Age of Devast

开本：16开

出版时间：2014-10-01#

具体描述

编辑推荐

　　创造性地将创新的新生命周期分为 奇点、大爆炸、大挤压、熵四个阶段，帮你及时发现潜在的颠覆者。提供捍卫市场的12条法则，助您创造出属于自己的颠覆者，并在没落的市场中及时抽身。
　　本书英文版2014年一出版就引发了多家媒体的关注。美国《华尔街日报》、《哈佛商业评论》、《福布斯》，国内《中欧商业评论》、凤凰网等多家媒体均发文报道。
　　湛庐文化出品。

内容简介

　　大爆炸式颠覆是颠覆式创新的创新方式，是一种拥有巨大能量的创新，能在数月甚至数日之内撼动那些根基牢固的企业。其骇人的速度和巨大的影响力都来源于涌入市场的颠覆性科技，它们比前辈们质量更优，而且价格更低廉。
　　
　　技术的指数级发展和产品的快速迭代改变了原有的创新方式。颠覆不再是从某一个方向出现，而是从四面八方涌来。我们面对的已经不再是创新者的窘境，而是创新者的灾难。“你怎么会破产的？”“两步，慢慢瓦解，然后顷刻坍塌。”海明威小说《太阳照常升起》中的这段对白描绘出了企业永远都不想经历的梦魇。那么，如何才能找到一线生机呢？
　　
　　在本书中，拉里·唐斯和保罗·纽恩斯分析了大爆炸式颠覆的起源，探讨了其中蕴含的经济学原理，并且对大爆炸式颠覆进行了一番剖析。他们认为创新的新生命周期由奇点、大爆炸、大挤压、熵四个重要的阶段组成，这个理论将有助你及时发现潜在的颠覆。而且他们提出了12大规则，将帮助你保护自己的市场，自主推出颠覆，并且及时退出战场。
　　
　　适合决策者、企业管理者和普通消费者阅读。
　　
　　
　　
　　

作者简介

　　拉里·唐斯，美国西北大学文学学士，芝加哥大学法学博士。曾在西北大学法学院、芝加哥大学布斯商学院和加州大学伯克利分校哈斯商学院任教，还曾担任斯坦福大学法学院互联网与社会研究中心的非常驻研究员。

　　曾在安达信、麦肯锡以及CSCIndex等知名咨询公司任职，目前是乔治敦大学商业和公共政策中心的项目主管，埃森哲卓越绩效研究院研究员。

　　保罗·纽恩斯，埃森哲卓越绩效研究院全球研究总监，埃森哲《展望》杂志（Outlook）的特约编辑。

　　其研究曾被《纽约时报》、《华尔街日报》、《今日美国》和《福布斯》等媒体重点报道。

内页插图

精彩书评

　　本书乃企业的警世恒言，因为大爆炸式创新对现存的企业是威胁、灾难，但也是机遇。如果你想涅槃重生，而不是被摧毁，可于本书中寻求解脱之道，以求创造出一项大爆炸式创新，如能取得成功，则需迅速寻觅到下一个“奇点”，进入新一轮自我颠覆，因为创新无止境。
　　
　　
　　

　　——张瑞敏，海尔集团董事局主席、首席执行官

　　2014年9月19日，马云的阿里巴巴在美国上市，估值超过2000亿美元，打破了美国IPO记录。之前的记录是2012年上市的扎克伯格的Facebook，市值1000亿美元.……这些记录的创造者有一系列的共同点：都是诞生于新兴领域，都是爆炸性增长；都经历了从丑小鸭到白天鹅的蜕变...... 这些企业，代表了一轮新的创新潮流：大爆炸式创新。从产品创新的鲨鱼鳍理论，到企业发展的大爆炸理论，《大爆炸式创新》从理论上论述了这种企业和产品的创记录式发展的原因。当然，作者的理论尚有很多不完备之处，但这也正说明了大爆炸式创新是个全新的领域，是台风口，需要更多的关注和研究。
　　
　　
　　

　　——王煜全，海银资本合伙创始人、互联时代未来趋势专家

　　在这本书里，你可以了解到商学院能教给你的所有知识。《大爆炸式创新》通过简洁明了的文字解释了为什么创新会在一些新公司内出现，而我们又要如何来接受和驾驭这种新的思维方式。
　　
　　
　　

　　——迪克·科斯特洛，Twitter首席执行官

　　创新者的窘境可人尽皆知，但这本书讲述的是创新者的噩梦。如果你的企业在一夜之间被颠覆，你该怎么办？要想抵御大爆炸式创新所带来的冲击力，认真研读这本书吧！这里有应对方法。

　　——哈尔·范里安，谷歌公司首席经济学家

　　绝妙的真知灼见！读这本书必须讲究速度，因为在这个勇敢的新世界里，作者所介绍的创新规则会在一夜之间就发生变化。
　　
　　
　　

　　——保罗·波尔曼，联合利华首席执行官

　　大爆炸式创新随处可见，而且出现的速度一年比一年快，影响力也越来越大。各行各业的人们都应该学习和遵循本书中列举的那些突破常规的应对策略。《大爆炸式创新》一书激励了我的公司站在前沿，率先进行创新、推动变革，而不是安于成为变革的牺牲品。
　　
　　
　　

　　——康提·阿南德，摩森康胜啤酒酿造公司总裁兼首席执行官

　　人们认为发展就是一条直线，因此在出现急剧的曲线飞跃时，他们会感到惊奇不已。拉里·唐斯和保罗·纽恩斯告诉我们，要做好准备接受指数级的发展，并且突破直线式思维，尝试曲线式思考方式。他们在生活和商业世界中的种种发现对我们的工作和生活也有着重要意义。
　　
　　
　　

　　——安德鲁·利普曼，麻省理工学院媒体实验室副主任

　　《大白鲨》是暑期大片的代表，而《大爆炸式创新》则是商业周期书籍中的典范。这部剧本里充斥着新机会和新危险，它同时也像《大白鲨》一样让人感到寒毛直竖。但相比将头埋在沙堆里假装颠覆从来都不存在，还是抢在其他人前面提前学习这本书。
　　
　　
　　

　　——布莱尔·莱文，亚斯平研究所通信与社会研究员
　　
　　

　　哇！《大爆炸式创新》精彩地捕捉了科技改变创新的速度和生命周期的过程。它让人们一窥许多行业内让人头晕目眩的改变，同时也是所有创业者和首席执行官的战略手册。企业要想生存和繁荣发展，就必须懂得颠覆性的创新。这是一本引人入胜的书籍，不可不看。
　　
　　——加里·夏皮罗，美国消费电子协会总裁兼首席执行官
　　
　　
　　
　　

精彩书摘

　　摩尔定律与指数科技
　　想在面对大爆炸式创新时安然无恙，就必须建立早期预警系统，从而对潜在的新科技及其影响看得更加深远。这套系统必须超越你手中当前最具竞争力的雷达系统。你也需要新的方法，在发明者推出商业产品和服务之前就与颠覆者进行合作，成为发明者的伙伴。
　　但在制订战略进行颠覆和应对颠覆之前，我们需要懂得变革产生的原因。正如前文所说，推动变革产生的一种显而易见的力量就是信息技术的不断发展和演变。1965 年，英特尔公司的联合创始人戈登 · 摩尔（Gordon??Moore）曾经预言，计算机的主要元件半导体的处理速度每12~24 个月就会翻一番，而价格会保持不变。摩尔的这个预言后来成了著名的摩尔定律。摩尔曾认为这种发展态势会至少持续 5 年，但摩尔定律现在依然适用，只是时间已经过去了近 50 年。
　　在 IT 行业，除了计算机的处理能力之外，这种价格保持不变但性能持续翻番的发展趋势有许多显而易见的例子。包括数据存储、内存和数据通信等方面在内的相关科技长期以类似的速度发展着。这些科技进步已经和互联网的网络标准和软件的独特属性（即软件可被复制和传播而几乎不会产生任何边际成本）一起营造出了一个很好的环境，让创新在其中得以快速而廉价地被开发和推出，突破计算机世界，颠覆更多行业。
　　数据技术并非指数增长的唯一受益者。我们每天都会看到有关新科技突破的新闻，如果将这些突破用于实际并加以推广，它们将会转变为大爆炸式创新，带来与质优价廉的计算能力同样强大的影响力。
　　这其中包括了用海藻群做燃料的建筑模型、用于制作可使用的人类器官的 3D 打印机、能被卷起来放进口袋的有机显示技术以及石墨烯制作的产品。石墨烯是具有超强导电性和超高强度的单层碳，只有一层原子那么厚，目前尚在测试之中。
　　经济学家们在学生时期的市场营销考试一定没有通过。他们将这些令人瞩目的创新称为“一般性科技”，而我们更愿意将其称为“指数科技”即在相对较短的时间段里价格保持不变但性能会一再翻番的技术进步，这个时间段通常是每 1~2 年。指数科技是创新者推出其大爆炸式创新的平台。
　　2007 年开始的经济萎缩逐渐终止时，指数科技再次成了全球经济增长中最重要的推动力。从韩国的大田市到莫斯科的斯科尔科沃，硅谷这些传统创新中心的魔力在全球遍地开花。在大众媒体、俚语中甚至是在时尚界，创业者、发明者和工程师再次成为大家的榜样人物。正如硅谷的一位风投家最近对我们说的：“这还真是‘菜鸟大反攻’啊！”
　　在计算科技行业之外，在干细胞研究、可再生能源、人类基因组、光纤、LED 和机器人技术等众多领域内也同样可以看到指数增长，只不过并没有形成庞大的规模。单单在材料科学领域，水分解技术、超级电容器、光子学、热电技术和储能材料等方面都有着惊人的突破，已经吸引了一股投资和开发热潮。这些技术均可能出现指数增长。
　　科技的推动者们信心满满，这也是有充分理由的。粗略的估算显示，下一代指数科技将在未来 10 年里创造数万亿美元的新价值。我们早已在计算科技之外的行业里看到了实实在在的例子。例如在医学界，个人 DNA 全序列的测试在 10 年前需要 30 亿美元的成本，而现在只需要1??500 美元。
　　在本书中，我们将探讨众多指数科技带来的大爆炸式创新。不过我们将主要关注数字技术，这是出于两大原因。
　　第一，在所有指数科技中，计算能力在过去一直保持着翻番的发展态势，这种发展速度维持的时间最长，而且目前该行业内有着众多颠覆性创新的例子，可以写上几本书。但本书并不是专门针对计算科技革命的著作。在消费电子、计算科技和通信领域，大爆炸式创新出现得也越来越快。这种现象通常最为明显，也是最引人注目的。
　　第二，所有指数科技在一定程度上都要依靠无所不在的计算能力、云服务、宽带网络和互联网接入来帮助他们向商业产品和服务发展。最近的研究报告显示，2013 年，年度 IT 开支首次突破了 2 万亿美元大关。换言之，数字革命并不只是最为成熟的一种革命，同时也能为计算科技之外的领域带来科技革命。
　　事实上，IT 革命已经持续了相当长的时间，足以证明每一代指数科技所带来的性能翻番有多么让人叹为观止。想想看，20 世纪 50 年代，当商用计算机首次被推向市场时，一度是专业应用软件独霸天下。这些软件可进行大量的数据处理和计算，例如美国人口普查，或者是为通用电气等当时世界上最大的企业进行财务结算。这些计算机体积大、售价高、性能不稳定，只有经过专门培训的工程师才能操作，而且对存放地点的温度有要求。
　　因为成本高昂而且操作复杂，计算机最初只被用来为后端办公提供支持，如处理薪资、进行会计结算或制订生产计划。但随着处理器更新换代，其质量逐渐得到改善，价格也逐步得到降低，计算机设备被慢慢地运用到方方面面，成为与顾客、供应商、监管者和竞争对手进行直接接触的工具，甚至可能是进行全面协同的工具。
　　计算机并不只是逐步变得质优价廉。在体积和耗能越来越小的同时，计算机的处理能力在按照人们的预测不断频繁翻番。指数改进已经让计算技术不再是科幻小说世界中的神奇之物，而变成了一种基本的商品。
　　……

前言/序言

　　序言创新者的灾难
　　通讯录、摄影机、寻呼机、手表、地图、书籍、旅行游戏、手电筒、家用电话、录音机、收银机、随身听、计时器、闹钟、录音电话、黄页、钱夹、钥匙、日常用语手册、晶体管收音机、掌上电脑、车载导航仪、遥控器、航空售票处、报纸和杂志、电话号码查询服务、旅行社和保险经纪人、美食指南和便携式计算器。
　　所有这些东西有什么共同点？
　　上面列举的每个领域都存在“大爆炸式创新”的受害者，或者说都有正在成为大爆炸式创新受害者的人们。大爆炸式创新是一种有着巨大能量的创新过程，能在数月甚至数日之内撼动那些根基牢固的企业。
　　一旦颠覆横空出世，竞争对手基本上没有机会做出反应。在成熟的行业内，商品会突然成为明日黄花，而其供应链会突然变得岌岌可危，甚至可能支离破碎。如果不能抢在顾客之前发现颠覆正在冲击市场，等你明白过来，游戏就已经结束了。
　　对于在位企业和他们精心制订的战略计划而言，大爆炸式创新就是创新者带来的一场灾难，本书将帮助大家避免这种灾难。
　　不过首先让我们进行一下自我介绍。在职业生涯中的多数时间里，我们两人一直在单独和合作研究颠覆性创新的发展演变。在撰写本书之前，我们曾著有《释放杀手级应用》（Unleashing the Killer App）和《跨越 S 曲线》（Jumping the S??Curve）等书。我们在这些著作的基础上撰写了《大爆炸式创新》一书，深入分析和探讨了新科技对现代化企业的发展战略和流程的影响。
　　《释放杀手级应用》是相对早期的一本书，探讨了互联网和其他数字化技术如何从企业的后台走到幕前，不再仅仅支持战略变革，而成为战略变革的推动力。
　　《跨越 S 曲线》同样探讨了颠覆性科技诞生的间隔越来越短的现象。面对颠覆性科技越来越强大的破坏力，企业要如何才能幸免于难？该书为致力于从事这方面工作的企业领导者提供了一些至关重要的建议和意见。
　　多年来，我们对颠覆性创新不断变化的本质持续不断地进行着研究，与埃森哲卓越绩效研究院（Accenture Institute for High Performance）合作进行了众多分析工作，这些研究正是《大爆炸式创新》的核心所在。
　　我们研究的对象是 30 多种行业内竞争和战略变革的本质。为此，我们对 100 多份详细的案例进行了分析，其中多数是最近的案例。我们整理出了众多大爆炸式创新的案例。这些颠覆摧毁了一些世界知名企业的发展计划，有些甚至给这些企业带来灭顶之灾，但它们的出现似乎毫无预警。我们也对企业家、发明者和新旧企业的高管们进行了深入的访谈。他们如何抢在竞争对手之前发现潜在的颠覆？他们如何找到最快速且最廉价的方式来对这些颠覆进行试验，确定何时才是这些颠覆发生的黄金时间？我们已经发现了这些秘密。
　　许多引人注目的例子来自新世纪里一些最受人仰慕的科技创新企业，其中包括谷歌、苹果、三星、索尼和微软等公司，这一点并不让人感到意外。其他部分案例则来自一些人们最近才有所耳闻的企业，其中包括房屋短期租赁网站 Airbnb、打车应用 Uber、众筹网络平台Kickstarter 和在线教育网站 Udacity 等初创企业。
　　还有一些创新来自在位企业，这些企业已经掌握了大爆炸式创新的技术，利用现有的资产和能力推出了全新的产品和服务。有些创新者甚至还不能算作公司，它们只是一些试验，却出其不意地取得了巨大的成功。在本书中，你将看到学术界人士、艺术家甚至一位高中生，他们偶然间成功地创造了大爆炸式创新，打乱了大型上市公司的发展战略。
　　当然，我们的研究工作并非完全从零开始。在此之前，已有大量文献作品探讨了颠覆性科技如何影响商业战略的制订和执行，而这些作品的数量仍在不断增加，其中就包括我们参与撰写的书籍。关于这些作品，此处无须赘言，其中许多作品不仅现在依然适用，而且是必读之作，尤其是约瑟夫·熊彼特、彼得·德鲁克和历史学家托马斯·库恩（Thomas Kuhn）的作品。我们也应重点指出，研究者卡洛塔·佩雷斯（Carlota Perez）对“大爆炸”这个词的用法略有不同，她指的是革命性的科技，即吸引杀手级应用软件的技术。
　　但我们关于大爆炸式创新流程的发现也有别于过去有关战略和竞争的观点，我们将简要探讨这种差异出现的原因。
　　在过去的 25 年里，有关颠覆性创新的学术观点已经历了各有鲜明特征的三个阶段。
　　在信息化时代之前，传统观念认为新市场的建立遵循的是自上至下的方式，创新者会针对有能力也有意愿支付高价的顾客开发差异化的商品。我们常常称这些商品为“奢侈品”。基于对规模经济和规模效应的了解，人们后来可能会推出这些商品的简化版本，并且以较低价格出售，借此慢慢进入大众市场。
　　以汽车配件为例。部分汽车配件最初也一度被视为奢侈品，但现在多数已经成了标准配置，例如动力转向装置、车锁、车窗和制动装置、高端音响设备甚至是天窗。不过当前入门级豪华汽车的真正成本远远低于 20 世纪 50 年代普通汽车的价格。
　　哈佛商学院的迈克尔·波特教授认为，公司要想获得竞争优势，唯一的方法就是遵循三条“基本竞争战略”中的一条来进行创新。这三条战略采用的均是自上至下的方式，但遵循的是不同的方法。公司或采用差异化战略，提供与众不同的产品，从而赚取溢价，或优化产品的效率，以低于竞争对手的价格出售。波特的第三条基本竞争战略有别于前两条，为集中化战略，即将公司的重点放在针对某一细分市场提供极其卓越的服务上。不过，低成本和高价值这两条战略不能同时采用。
　　但在其 1997 年的重要著作《创新者的窘境》（The Innovator’s Dilemma）中，克莱顿·克里斯坦森（Clayton Christensen）对自上至下的创新观点提出了质疑，并且提出了充分的理由，他辩称，颠覆常常采用的是自下至上的方式。在这个颠覆性创新理论主导的第二个阶段，与当前的市场竞争者相比，颠覆性技术并不能提供更高的价值或更多的特色，但其价格会实惠很多，至少对于那些可以为了价格而略微放弃质量标准的顾客来说如此。
　　克里斯坦森举了一个非常著名的例子，这个例子解释了采用新液压驱动设施的挖掘设备如何取代了过去靠缆绳驱动的机器。早期的液压挖掘机相对而言价格比较便宜，但动力不足，难以进行大型工作，所以他们的制造者通过销售小型的反铲挖沟机创造了一个利基市场。这种反铲挖沟机可以用于为郊区的住宅开挖地下室。
　　但对于重型单斗挖掘机的制造商来说，这个利基市场规模太小，他们并不在乎。不过随着时间流逝，液压技术得到改进，小型机器的性能也得到了完善，足以争夺在位企业的每个细分市场，与它们进行竞争。最终，液压设备的功能达到了与缆机完全一样的水平，而且价格更加实惠。颠覆者们取代了众多之前的公司，成了业内新的领头羊。
　　为了避免创新者的窘境，克里斯坦森鼓励在位企业警惕颠覆性技术以低质量替代品的形式出现。这些技术在进入市场时首先会选择利润相对最低的顾客，然后随着技术的改进，逐渐提升自身的能力，与市场领导者进行竞争。他认为，在这种竞争模式下，企业高管如果能发现颠覆出现的苗头，就会拥有充分的时间来采取应对措施。他们可以测试新技术，并且做好准备迎接市场的转变。当产品的价格和性能可以被主流顾客们所接受时，转变就会发生。
　　在关于创新的战略性思考的第三个阶段，《蓝海战略》（Blue Ocean Strategy）一书的两位作者 W.钱·金（W. Chan Kim）和勒妮·莫博涅（Renée Mauborgne）对自下至上的渐进式颠覆的观点进行了更新。他们举出了众多关于创新者的例子，这些创新者不再考虑传统的产品和竞争对手，而是在成熟的既有商品领域中发现尚未得到满足的新需求，或多或少地采取从侧面包抄的方式进入这些市场。
　　根据这种观点，通过了解顾客对产品和服务的各种特征的关心程度，创新者可以针对特定的细分市场增减部分产品或服务的特色。两位作者解释，太阳马戏团（Cirque du Soleil）沿用了传统马戏团的许多特色，但同时通过取消明星表演、动物表演和多个表演舞台等举措降低了成本。此后，马戏团也增加了部分特色，例如艺术编排和独一无二的表演场所等。太阳马戏团营造了一片“蓝海”，其价格比普通马戏团高出许多，但吸引了可能对马戏团表演完全不感兴趣的顾客群。
　　现在，我们已经进入了创新的第四个阶段，即大爆炸式创新的时代。新的颠覆不仅会从上面、底部或者侧面来对现有市场进行攻击，而且会从三个方面同时发起进攻。创新者的产品同新技术的指数增长和成本不断降低密切相关，可以同时做到质量更优、价格更低且更具针对性。他们不是针对哪一组用户，而是面向所有（或几乎所有）顾客。这种创新不是颠覆性创新，是破坏型创新（devastating innovation）。
　　大爆炸式创新的问世具有突如其来的特点。对传统的战略理论方法而言，大爆炸式创新的这种特征是一个难以逾越的障碍。波特那些小心翼翼制定的战略可能会立刻失效，克里斯坦森所推荐的响应方式相对而言可能轻松一点，此外还有一种方法是聪明地寻找他人尚未进入的蓝海，但这两种理论都会是一种灾难。如果你是在针对改善质量或降低价格来进行创新，同时希望市场能够静止不动，这种假设会是非常危险的。
　　你所面临的新竞争完全不受你的约束，而且根本不遵循原来的规则。大爆炸式创新甚至可能没想与你的产品进行竞争。他们一门心思要寻找新市场，以最快的速度抓住最多顾客的注意力，而你可能仅仅是受到了附带的伤害。