精益产品开发的本质思考 A3思维在开发前期的应用 pdf epub mobi txt 电子书下载 2025

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[日] 稻垣公夫（Kimio Inagaki），成沢俊子（Toshiko Narusawa）著，刘诚，罗伟，江南等译

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出版社：人民邮电出版社

ISBN：9787115457813

版次：01

商品编码：12088513

包装：平装

丛书名：精益实践译丛

开本：16开

出版时间：2017-05-01

用纸：胶版纸

页数：177

正文语种：中文

具体描述

编辑推荐

适读人群：所有对精益产品开发感兴趣的读者，尤其是精益生产领域的工程师和企业管理者，相关咨询和研究机构从业者
　　美国精益企业研究院（LEI）总裁约翰·舒克，霍尼韦尔全球副总裁兼亚太区总经理余锋推荐
　　日经Biz-Tech Book Award获得者稻垣公夫*新力作
　　揭示精益产品开发体系的真正价值和核心秘密
　　在本质思考道场中不断练习套路，运用A3报告、因果图、权衡曲线等工具，从个人和组织两个层面提升思考能力

内容简介

　　当今时代，决定产品盈利能力的关键是设计的质量，而非制造的效率。而产品开发的核心不仅是产品本身，更重要的是在产品开发过程中培养工程师与组织的开发能力。
　　本书描述了精益产品开发体系的核心组成部分——A3 流程和基于集合的开发。作者追古溯今，回顾了丰田产品开发团队是如何引进、应用A3 流程的，介绍了A3 思维对丰田产品开发能力的影响及其重要性，解释了A3 报告作为一种重要工具是如何将你的思维框架标准化的。此外，作者基于一个故事，阐述了产品开发过程中企业如何应用A3 流程、撰写A3 报告、绘制因果关系图，以及培养工程师的思考能力，从而引领企业有效地解决问题、培养人才、强化A3 思维。本书包含大量的因果关系图和A3 报告实例，用来佐证上述工具的可行性。
　　本书适合所有对精益产品开发感兴趣的读者，尤其适合精益生产领域的工程师和企业管理者阅读，也可作为相关咨询和研究机构的参考读物。

作者简介

　　稻垣公夫（（Kimio Inagaki），Globaling精益产品开发咨询公司代表董事。
　　2012年，稻垣先生在日本设立了**家精益产品开发咨询公司。至今，他已经或正在为超过10家日本公司提供咨询服务，涉及行业包括航空航天、照明系统、陶瓷晶圆、软件和工业电器。
　　至今，稻垣先生已经出版了20本书，其中11本是关于管理和精益产品开发的著作，另外9本著作是与精益管理相关的英文书籍的日文译著。稻垣先生的著作《EMS战略》（EMS Strateg）（日文版）在2001年获得了Nikkei BP’s Biz-Tech Book奖，该奖项旨在奖励联结技术与管理的年度*佳书籍。

　　成沢俊子（Toshiko Narusawa），日本P-Cube公司代表董事，为日本、中国、东南亚等地的诸多企业提供现场Kaizen支持。她曾服务于日本电气公司（NEC）、日本金融厅、Personal Education Center咨询公司。成沢俊子与约翰·舒克（John Shook）合著了《改善快车》（Kaizen Express），并翻译了了三本著作。

第一章丰田如何开展A3流程 001
新车进度会议以及50页A3报告 002
聚焦1979年丰田公司第四号政策——提高管理能力和特定的技术能力 012
新的圣地——发现之旅，心灵之旅 017
通过本书加深思考 021

第二章某公司完成产品开发流程转型的同时开发出革命性产品的故事 023
主要人物角色 024
会议中心 025
开端 028
开始理解客户价值 033
拜访客户 037
分析客户价值的因果关系 039
理解产品的因果关系 049
建立因果链 059
隧道尽头的亮光 064
突破 068
最后一次整合会议 075
DR1 082
管理重要的知识 085
知识再利用 087
定制设计的困境 090
提议模块化架构 096
改变销售流程 100
朝着销售增长十倍的目标前进 102

第三章产品开发中的A3报告 105
A3报告的价值是什么 105
为什么A3报告会对产品设计有用 108
一家广泛应用A3报告的美国企业 109
提升A3报告价值的因素 110
用因果图可视化本质关系 116
通过量化曲线展示可视化因果关系 119
A3报告的类型 123
知识再利用 130
电子化A3报告 133

第四章强化A3思维的本质思考道场训练 137
本质思考道场的背景 137
什么是本质思考道场 154
本质思考练习举例 158
本质思考道场的效果 171

附录 173
后记 175

精彩书摘

　　《精益产品开发的本质思考 A3思维在开发前期的应用》：
　　起初，有一些人抱怨：“我们为什么要做这么费力的事情？”但这是公司总裁丰田英二的决定，当时的主席花井正八（Shyouhachi Hanai）也支持这个项目，高级执行副总裁丰田章一郎参加了所有汇报会议。“要做就把它做到最好”这条准则被贯彻执行得非常到位，使用A3报告进行政策部署的做法在全公司得到了普及。
　　为什么在再培训中要用到‘再’字？这是因为往前倒退14年，也就是1965年，日本戴明质量奖评审的时候，丰田的每个人都至少接受过一次政策部署培训，因此每个人都很熟悉TOC的概念和行为准则：在流程中建立质量体系。这一概念在每个人的脑海中都根深蒂固。这里的“流程”并不仅限于生产部门，它也包括每个部门的工作。在行政和产品开发部门，“建立质量体系”是一个很常见的关键词。作为质量控制提升部门的副总经理，丰田章一郎（戴明奖评审的时候，他是高级副总裁，到了1979年，他已经是丰田的高级执行副总裁了）一直致力于从概念、计划和执行三个方面来实现TQC的目标。政策部署也融入到了每一年的工作流程中。
　　我想问：“这样难道还不够吗？”但是丰田公司从不满足于已经取得的成绩。距离丰田荣获戴明奖已经过去了14年，丰田生产系统的员工满腔热情地做着质量控制循环（QC Circle）工作，而且不断地取得成果。虽然产品开发部门成功地克服了严格的排放限制问题，但是依然存在很多其他问题。虽然行政管理部门有不少生产力改善空间，但是一个显而易见的问题是，强制推行“以不变应万变”的方案不会带来实质性的改善。这些问题应该如何处理？根本正夫和他的员工们对这个问题进行了仔细的分析。
　　然而，被认为“无法被他人复制”的丰田生产系统存在着一个问题，那就是教学问题。TPS（Toyota Production System，丰田生产系统）的创始人大野耐一（Taichi Ohno）在前一年已经退休了。现在的教学方式遇到了瓶颈，除非接到命令去做，否则人们不会自己行动。丰田迫切需要找到一种方法让每个人能主动参与进来。生产部门的危机感非常强烈。
　　尽管丰田从20世纪70年代的两次石油危机中挺过来了，并且实力得到了极大的提升，但此时面临着来自美国更大的压力，丰田的出口开始变得停滞不前。虽然还没有告知一线员工，但丰田的销售公司和生产公司即将合并，同时海外的产能将大幅提升，这些都迫在眉睫。提升丰田的管理水平势在必行，否则公司将面临生存危机。丰田的管理团队通常都谨言慎行，不会挥舞旗帜煽动大家的情绪。但危机感在员工中悄悄地蔓延开来，并且逐渐扩散到了每个部门。
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