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华为干部管理方法论

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孙科柳,易生俊,孙智 著



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发表于2024-11-05

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出版社: 中国人民大学出版社
ISBN:9787300236063
版次:1
商品编码:12085620
包装:精装
开本:16开
出版时间:2016-11-01
用纸:胶版纸
页数:340

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具体描述

编辑推荐

  华为20多年来成功的秘诀就是管好干部分好钱,同时通过坚持正确的干部选拔、使用、管理与培训机制,使华为的力量生生不息。

  ——任正非

内容简介

  任正非说:“华为20多年来成功的秘诀就是管好干部分好钱,同时通过坚持正确的干部选拔、使用、管理与培训机制,使华为的力量生生不息。”

  本书为众多企业和广大读者揭示了华为干部管理的关键:符合什么样的标准可以成为干部?成为干部后需要怎么做?干部如何继续成长和发展?在过去的数年中,华为陆续完善了针对干部群体的选、用、育、留等体系化建设,以及构建了片联组织、干部管理委员会、华为大学等组织,建立了从任用制到选拔制的干部晋升标准,设计了科学的干部绩效评估体系,加强了干部队伍的培养与锻炼,充分保证了干部团队对企业发展的支撑作用,最终形成了一套行之有效的干部管理方法体系。

  本书还告诉众多企业和广大读者:干部管理不是人力资源管理,而是一种经营管理,是一种组织层面的管理,单纯地依赖人力资源部门,撑不起这样的重任。

  本书在还原华为干部管理实践的基础上,对华为干部管理实施方法和路径进行了全面的梳理,通过从观念导入、组织体制设计、目标责任与结果考验、规范化行权、双重约束与监管、螺旋式晋升通道、梯队人才培养等七个方面,系统、深入浅出地为广大读者再现了华为干部管理的方法体系。

作者简介

  孙科柳,管理咨询顾问、培训师。拥有近20年外资企业高级管理、精益制造课题研究以及企业咨询辅导经历。长期研究华为、海尔、麦肯锡、IBM等标杆企业。曾出版相关著作数十部,部分管理学著作曾被中国台湾、中国香港等地引进,其编写的“华为精准管理丛书”进入“丝路书香出版工程”(中国新闻出版业**进入国家“一带一路”战略的重大项目)。曾先后咨询辅导过厉华纺织、晟通集团、宝塔石化、南方泵业、上元堂医药、怀化烟草局、一网天下微商、以纯服饰、联合尚品等企事业单位。
  易生俊,人力资源管理、流程管理专家。澳洲留学获得电子商务管理和信息技术管理双硕士学位。拥有近20年中高层管理实践和管理咨询经验。曾先后担任五洲电路集团总裁助理、青啤集团华南公司管理总监、梦网科技股份公司副总裁、赛普咨询高级咨询顾问、中大咨询咨询总监等职。既有丰富的企业中高层实践经验,又有深厚的理论研究功力,强调系统管理研究,注重实战实效。

精彩书摘

  虚拟利润法与KPI考核  员工的个人待遇与公司的效益是相辅相成的,公司效益的增长,是持续提高人均效益、提高员工工作质量的结果。因此,虚拟利润法和KPI考核是提高人均效益的重要方法。  例如,安圣电气(华为的一个子公司,后出售给艾默生公司)虚拟利润每增加1元,待遇包就会增加0��5元;虚拟利润减少1元,待遇包就会减少0��32元。通过这种将每个员工的收益与公司最终效益挂钩的方式,很好地刺激了产出能力,人均效益也得到很好的提升。2000年,安圣电气在人员精减了20%的前提下,利润依然能够保持1倍以上的增长。  因此,华为公司推行的虚拟利润法与KPI考评,激励每位员工为提高组织效益不断改进,将华为公司的利益与每个员工的责任紧紧地连接在一起。  任正非说:“我们问一个干部:这个员工好不好?干部回答他还不错。这就说明这个干部本身不合格。在提拔干部时,要用数据来衡量一个干部。只有用数据说话,才不会拉帮结伙,也不会冤枉一个人,更不会乱提拔一个人。凭着感情说话,不是拉帮结伙,也是糊里糊涂。”  经过一段时间的摸索以后,华为逐渐建立了合理的薪酬评价体系。1996年年底,华为聘请了美国Hay咨询公司香港分公司任职资格评价体系人员进驻华为,作为华为建立任职资格评价体系顾问。没过多久,华为就在Hay的帮助下,建立了职位体系、薪酬体系、任职资格体系、绩效管理体系及员工素质模型等重要的人力资源管理制度。  华为员工的绩效考核制度分为ABC三个档次,每个档次的总绩效奖金差别都在5 000元以上。绩效考核会按照员工比例来固定分配。A档次一般占员工总数的5%左右,B和C档次各占员工总数的45%,剩下的员工被归为最后一档,即可能是被淘汰的那一部分。如果员工连续几个月被归为C档次或者待查的员工,不仅拿不到奖金,这也意味着员工将要被内部调岗或者降薪。  在具体的执行过程中,华为会在每年年初的时候为员工制定绩效目标,然后根据这个目标由直接主管对他们进行不定期的辅导、调整。考核其目标的完成情况和存在的问题,并且会在6、7月份进行回顾和反馈。最后,管理者会在年底的时候对员工进行评估考核,并把绩效结果和激励机制相挂钩。  华为干部获得提拔有两个重要条件,第一要能使所在部门盈利,第二要有战略贡献。不盈利的干部,要末位淘汰,只盈利而没有贡献,则不会得到提拔。任正非表示,企业不是按一个人的知识来确定收入的,而是以他所拥有知识的贡献度来确定的。一个干部能够承担多大的责任,有多大的能力,做出了多大的贡献,才是决定他能否得到提拔的必要条件。  2010年7月,方舟子质疑前微软中国总裁唐骏学历造假,引发社会广泛关注,面对企业高管屡屡出现的学历造假事件,任正非开始警醒过来:华为在过去很长一段时间里,提拔了大量干部,而随着公司规模越来越大,华为高层对公司干部的了解情况则越来越不乐观,个人履历不真实的情况在华为不可能没有。  于是,任正非决定对华为干部队伍进行整顿,加强管理层透明度,对待绩效成绩不好,无法胜任本职工作的干部要下台,绝不姑息,一定要选贤让能。  近年来华为为了加强国际化,开始吸纳国际人才。任正非甚至专门以重金聘请了一位来自IBM的采购总监任华为副总裁一职。然而,这位备受瞩目的副总裁却由于始终无法适应华为的工作环境,也不能同其他同事很好地进行工作沟通和协作,事情发展到后来,甚至因为工作与同事产生了公开争执,严重影响了公司内部和谐。任正非了解情况后,毫不犹豫,毅然辞退了这位华为有史以来的第一位“洋”总裁。  因为不称职而被辞退的华为干部自然不会只有洋总裁一个,近年来华为的管理层整改步伐始终没有停止过,任正非曾意味深长地说:“辞退干部并不是整改的最终目的,公司希望的是通过这种整顿,让干部队伍能够看到自己的不足,不断充实自己的能力。你有多大能力,我任正非就敢给你多大权利,如果没有能力,对不起,企业需要你把位置让给有能力的人。”  ……
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还没看完,不错的

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正在读,感觉还不错,值得推荐。

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不错

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书很好,关于华为的书读的不好,这本指导性很强

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好书!想做老板的人值得一看!

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