編輯推薦

　　從代理商到全球大通信設備供應商
　　它是世界500強罕見的中國民營企業
　　從技術兵到具影響力的集團領袖
　　他是讓全世界為之震顫的商業思想傢
　　任正非獻給青年人的創業寶典
　　揭秘華為帝國不為人知的成功哲學

內容簡介

華為作為中國商界的傳奇，成功的內部運營模式長期不為世人所知。它就像是一個蘊藏豐富的寶藏，而其財富就是企業運營和管理的經驗，讓很多懷揣創業夢想的人趨之若鶩。本書從多方麵入手，敘述瞭任正非經營管理華為的策略、方法、手段，即他帶領華為從創業走嚮業界巨頭的方方麵麵的經驗。總之，它可以讓人瞭解到一個全麵的華為，又可以讓人掌握到一個企業的成長經驗。

作者簡介

　　路雲，中國人民大學工商管理碩士，組織戰略、運營管理谘詢師，資深管理顧問。曾為國內多傢知名企業提供管理谘詢服務，同時在多傢企業管理研究機構擔任顧問。多年來一直從事企業管理研究，並深入實地對生産製造企業進行專門的管理調研，對中國本土企業管理理論和實踐有著多年研究經驗。華為作為中國優秀的企業之一，一直是其重點關注的對象。

目錄

任正非經典語錄100條
第1章 “華為狼”的蛻變
甩掉“狼性”標簽
不奮鬥就沒有齣路
讓“精神”統領“文化”
最寶貴的資源在頭腦中
延伸閱讀：華為要做追上特斯拉的“大烏龜”

第2章 選乾部，不是“瘋子”不要
乾部要從基層中來
“片聯”成立，開創乾部流動新局麵
沒犯過錯的乾部未必是好乾部
CEO也輪值，究竟誰來“接班”
延伸閱讀：小改進，大奬勵

第3章 市場不會等待人纔的成長
走齣軍隊，走齣國企，走進社會
創業隻是“走投無路”的選擇
沒有人纔增值就不會有資本增值
企業要培養適閤自己的員工
企業裏的“叢林法則”
讓員工快樂地工作
延伸閱讀：員工素質攸關企業生死

第4章 員工纔是企業的主人
去英雄化是職業化的必然選擇
“高薪”打響人纔爭奪戰
不用“終身契約”綁定人纔
ESOP上馬，公司人人有份
延伸閱讀：鳳凰展翅，再創輝煌

第5章 “灰度”是管理的一種境界
一個企業，一個王國
“灰度”哲學開創管理新思維
均衡發展，破除“短闆效應”
乾部要敢於做主
要有一個唱反調的“藍軍參謀部”
延伸閱讀：一個職業管理者的責任和使命

第6章 客戶不是上帝，而是魂
企業生存下來的唯一理由是客戶
先實現客戶的夢想
“你贏，我贏”
像經營産品一樣經營客戶關係
延伸閱讀：堅持客戶導嚮，同步世界潮流

第7章 平靜就是一種災難
總裁患上“焦慮癥”
失敗這一天終會到來
躲不過的“寒鼕”，迎麵直擊
與成功相比，更要注重失敗
沒有成功，隻有成長
延伸閱讀：反驕破滿，在思想上艱苦奮鬥

第8章 企業不會必然死亡
生存是第一要務
技術自立是唯一齣路
蟄伏期的到來很必要
想“過鼕”，要“取經”
要有現錢在手上
拉來強者當“靠山”
機遇等不得重重審察
延伸閱讀：再論反驕破滿，在思想上艱苦奮鬥

第9章 東方要亮，西方也要亮
探路海外市場
堅守俄羅斯
徵服非洲與中東市場
突破亞歐分界
與美國的“恩怨糾葛”
延伸閱讀：雄赳赳，氣昂昂，跨過太平洋

第10章 特彆篇之商界思想傢
知識信徒——逃離命運的枷鎖
勤儉一生——飢餓的啓示
民族大義——政治的覺悟
軍人作風——部隊的錘煉
毛氏管理——看齊偉大思想傢
延伸閱讀：全心全意為産品負責，全心全意為客戶服務

附錄
任正非內部講話
任正非檔案
參考文獻
後記

精彩書摘

　　任正非經典語錄100條
◎ 惶恐纔能生存，偏執纔能成功。
◎ 最好的防禦就是進攻，要敢於打破自己的優勢，形成新的優勢。
◎ 不捨得拿齣地盤來的人不是戰略傢，你們要去看看《南徵北戰》這部電影，不要在乎一城一地的得失，我們要的是整個世界。
◎ 我們在作戰麵上不需要展開得那麼寬，還是要聚焦，取得突破。當你們取得一個點的突破的時候，這個勝利産生的榜樣作用和示範作用是巨大的，這個點在同一個行業復製，你可能會有數倍的利潤。
◎ 我們要用最先進的工具做最先進的産品，要敢於投入。把天下打下來，就可以賺更多的錢。
◎ 數據流量越來越大，公司也可能會越來越大。公司可以越來越大，管理絕不允許越來越復雜。
◎ 三個人拿四個人的錢，乾五個人的活，就是我們未來的期望。這樣改變以後，華為將一枝獨秀。
◎ 要想升官，先到“藍軍”去，不把“紅軍”打敗就不要升司令。“紅軍”的司令如果沒有“藍軍”經曆，也不要再提拔瞭。你都不知道如何打敗華為，說明你已到天花闆瞭。
◎ 天上掉下一塊東西，人們覺得隻要是餡兒餅就已經喜齣望外瞭，實際上天上掉下的是塊金子。
◎ 因為優秀，所以死亡。創業難，守業難，知難不難。高科技企業以往的成功，往往是失敗之母，在這瞬息萬變的信息社會，唯有惶者纔能生存。
◎ 我認為任何一個民族，任何一個公司或任何一個組織，隻要沒有新陳代謝，生命就會停止。隻要有生命的活動，就一定會有矛盾，一定會有鬥爭，也就一定會有痛苦。如果我們顧全每位功臣的曆史，那麼我們就會葬送我們公司的前途。
◎ 人類所占有的物質資源是有限的，總有一天石油、煤炭、森林、鐵礦……會開采光，而唯有知識會越來越多。
◎ 世界上一切資源都可能枯竭，隻有一種資源可以生生不息，那就是文化。
◎ 閤作要找強者閤作。比如，有時候我汽車沒油瞭，我就蹭他的車坐一坐，總比我走路好，總比我騎毛驢好。所以，我們要敢於、要善於搭上世界各種車，我們這個利益就多元化瞭。利益多元化瞭，誰能消滅你？
◎ 成功是一個討厭的教員，它誘使聰明人認為他們不會失敗，它不是一位引導我們走嚮未來的可靠的嚮導。
◎ 什麼叫成功？是像日本那些企業那樣，經九死一生還能好好地活著，這纔是真正的成功。華為沒有成功，隻是在成長。
◎ 磨難是一筆財富，而我們沒有經過磨難，這是我們最大的弱點。
◎ 客戶是我們的衣食父母，你們的工資收入和各項福利不是我給的，而是客戶給的，客戶纔是你們真正的老闆。
◎ 企業不能隻為實現股東利益最大化，也不能以員工為中心，管理的任務是爭得為客戶服務的機會，因為客戶是企業價值的源泉，沒有瞭客戶，企業就失去瞭立足之本。
◎ 十年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什麼榮譽感、自豪感，而是危機感，也許是這樣纔存活瞭十年。
◎ 為瞭達到主要的目標，可以在次要的目標上做適當的讓步。這種妥協並不是完全放棄原則，而是以退為進，通過適當的交換來確保目標的實現。
◎ 我並不指望企業業務迅猛地發展，你們提口號要超誰超誰，我不感興趣。我覺得誰也不需要超，就是要超過自己的肚皮，一定要吃飽。你現在肚皮都沒有吃飽，你怎麼超越彆人？
◎ 這個時代前進得太快瞭，若我們自滿自足，隻要停留三個月，就注定會從曆史上被抹掉。
……
要有一個唱反調的“藍軍參謀部”
要想升官，先到“藍軍”去，不把“紅軍”打敗就不要升司令。“紅軍”的司令如果沒有“藍軍”經曆，也不要再提拔瞭。你都不知道如何打敗華為，說明你已到天花闆瞭。
——任正非
近來，在迴應“反攻美國”的問題時，任正非再次提到瞭華為的“紅軍”和“藍軍”。這一話題吸引瞭大眾的眼球，因為許多在華為工作瞭很多年的員工都不知道公司竟然還有這樣一個聽起來如此“有趣”的部門。
華為在公司內部的戰略與發展委員會下設瞭一個特殊機構——藍軍參謀部。其主要職責包括：
1.從不同的視角觀察公司的戰略與技術發展，進行逆嚮思維，審視、論證紅軍戰略、産品、解決方案的漏洞或問題，模擬對手的戰略、産品、解決方案策略，指齣紅軍戰略、産品、解決方案的漏洞或問題；
2.建立紅藍軍的對抗體製和運作平颱，在公司高層團隊的組織下，采用辯論、模擬實踐、戰術推演等方式，對當前的戰略思想進行反嚮分析和批判性辯論，在技術層麵尋求差異化的顛覆性技術和産品；
3.協助各BG（運營中心）的藍軍部建設，負責藍軍體係的流程、平颱建設和運作，組織進行經驗與能力的共享。
準確來說，“紅軍”代錶的是企業現行的戰略發展模式，而“藍軍”代錶的則是其競爭對手或挑戰現行戰略發展模式的新思維。相對於“紅軍”而言，“藍軍”的主要任務其實就是與其唱反調，虛擬各種反對“紅軍”的聲音，模擬各種信號，甚至製造一些危言聳聽的言論或警告，以使紅軍時時處於“危機”之中。
任正非的說法或許更直白一些——“藍軍”要想盡辦法來否定“紅軍”。任正非其實是希望通過這種特殊的“自我批判”方式，為企業提供有價值的或決策性建議，從而確保華為始終走在正確的發展道路上。
有人錶示不解：這種“紅藍對抗”的模式何以稱得上是自我批判？答案很簡單，不管是“紅軍”還是“藍軍”，都是由華為的內部隊伍組建的。錶麵上看，他們是敵人，可實際上他們都是自己人，自己人對自己人的批判，難道還不算是自我批判嗎？
負責唱反調的“藍軍”在華為並不是一個新的組織，因為早在十多年前，這個部門就已經成立瞭。所以，華為的批判精神由來已久，而任正非本人也始終在強調“在自我批判中進步”的觀念。另外，華為內部還不時舉辦理性的民主生活會，其不變的主題就是“批判與自我批判”。那麼，華為究竟為什麼要進行自我批判呢？相信很多人都想知道答案，任正非對此做齣瞭解釋：
華為還是一個年輕的公司，盡管充滿瞭活力和激情，但也充塞著幼稚和自傲，我們的管理還不規範。隻有不斷地自我批判，纔能使我們盡快成熟起來。我們不是為批判而批判，不是為全麵否定而批判，而是為瞭優化和建設而批判，總的目標是要導嚮公司整體核心競爭力的提升。
我們處在IT業變化極快的十倍速時代，這個世界上唯一不變的就是變化。我們稍有遲疑，就失之韆裏。故步自封，拒絕批評，忸忸怩怩，就不止韆裏瞭。我們是為瞭麵子而走嚮失敗，走嚮死亡，還是丟掉麵子，丟掉錯誤，迎頭趕上呢？要活下去，就隻有超越；要超越，首先必須超越自我；超越的必要條件，是及時去除一切錯誤；去除一切錯誤，首先就要敢於自我批判。
自我批判說白瞭就是自我否定，它不止要求人們對所犯的錯誤加以否定，還包括對以往成功經驗的批判。不可否認，要做到這一點是需要人達到一定境界的。
然而，華為要想獲得更好的發展，就必須將其作為一個硬性的指標來執行。因而華為做齣瞭明確的規定：對於沒有自我批判意識的員工，各部門的領導不能提拔；兩年後，如果還不能掌握和使用這種自我管理方法，作為管理人員必須降級使用。
華為是以一種強硬的方法來實現自我批判理念的順利推行，其最終目標是實現組織的改造與優化以及整個企業的嚮前推進。而華為所獲得的快速成長，也是其管理團隊不斷否定過去，否定自我的結果。
沒有自我批判，剋服中國人的不良習氣，我們怎麼能把産品造到與國際一樣的高水平，甚至超過同行。他們這種與自身鬥爭，使自己適應如日本人、德國人一樣的工作方法，為公司占有市場打下瞭良好基礎。如果沒有這種與國際接軌的高質量，我們就不會生存到今天。
在某段時期內，華為及其領導人遭到瞭互聯網上不少負麵信息的攻擊。從信息的內容來看，明顯是華為內部的員工的“傑作”，其中充滿瞭抱怨、抨擊以及所謂的“揭秘”等。麵對這樣的狀況，公司高層展開瞭激烈的討論，目的是找到一個及時有效的應對措施。最終，管理者們的意見還是達成瞭統一，即保持灰度、開放、妥協的態度。
在任正非看來，“人多嘴雜”並不一定是一件壞事。不滿的意見也是一種客觀現實，這說明華為是存在問題的。至於這個過程中産生的負麵影響，靠堵和查是不能解決的，反而容易陷入惡性循環的輿論怪圈。於是，公司經商議決定成立“心聲社區”，其主要職能是鼓勵員工就公司的製度、政策、決定等發錶意見和看法，不好的、不贊成的觀點都可以，員工之間也可以進行自由辯論。也就是說，這個“社區”是一個民主論壇，人們可隨意發錶意見。而幾年後，這個論壇竟真的成瞭華為高層領導收集民意、傾聽員工心聲的重要平颱。
2012年1月，華為搜集瞭員工在“心聲社區”上反映的意見，並以專題匯總的方式編輯成《公司問題》，隨後便將其分發給公司高層領導和各級乾部進行學習和反思。
任正非也曾錶示說：“當初做這個決定是冒瞭風險的，現在看來這風險是冒對瞭，也證明瞭一條道理，人的思想是不能被禁錮的。讓人說話天不會塌下來，而且還能起到‘補天’的作用，要相信‘人必有一善，集百人之善，可以為賢人；人必有一見，集百人之見，可以決大計’。”
由此可見任正非的遠見卓識，他一直以一種包容的心態來麵對企業內部的不同之聲，這也是自我批判的一種體現，即先接受他人的批判，並以此作為基礎來進行自我反思。
當初，華為為瞭獲取更多的意見，刻意在公司倡導和配置反對的聲音，因而在組織體係上構建瞭“藍軍”。如今來看，“藍軍”的效用並不是一時的，它依然可以在組織中發揮效能。因而，任正非特意強調瞭它的重要意義：
我們在華為內部要創造一種保護機製，一定要讓“藍軍”有地位。“藍軍”可能鬍說八道，有一些瘋子，敢想敢說敢乾，博弈之後要給他們一些寬容，你怎麼知道他們不能走齣一條路來呢？
華為善於從“藍軍”的優秀乾部中，選拔“紅軍”司令。任正非堅信，隻有能夠打垮華為的人，纔是企業未來真正的主人。即隻有看到華為短處的人，纔知道改革應該順著什麼方嚮進行。這便是“紅軍”和“藍軍”對抗的最終目的。

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