三步打造高绩效团队：沃顿商学院广受欢迎的团队管理课 中信出版社 pdf epub mobi txt 电子书 下载 2025

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☆☆☆☆☆

[美] 马里奥·穆萨，[美] 玛德琳·波伊尔 等 著，粟志敏 译

图书标签:

• 团队管理
• 领导力
• 绩效提升
• 沃顿商学院
• 沟通技巧
• 协作
• 企业管理
• 组织行为学
• 高效团队
• 管理学

店铺： 中信出版社官方旗舰店

出版社： 中信出版集团

ISBN：9787508674285

商品编码：14985943365

品牌：中信出版（Citic Press）

包装：精装

开本：32开

出版时间：2017-08-01

用纸：轻型纸

页数：270

正文语种：中文

      ·《三步打造高绩效团队》来自沃顿商学院高管培训课的总结，作者马里奥·穆萨为沃顿商学院的教授，其作品在管理界久负盛名，其上一本书《The Art of Woo》受到读者广泛欢迎。
　　·建立高效团队的书一直是市场的热点，但是权性高的不多，本书达到了这个要求。
　　·内容实操性强，三步骤清晰可用，适合各类团队的建设，并且其中有丰富的案例和实用的工具，读者可以随学随用。

在今天，复杂、高速运转、不断变化的全球职场都在要求你快速打造高绩效的团队，这是一个难题，让无数管理者挠头。然而，来自沃顿商学院高管培训课的团队管理智慧为读者解决了这一难题。本书是一本建立高效团队的指南，内容共分为两部分，第yi部分介绍了创造高绩效团队的三个基本步骤：设定目标，将角色分给合适的人，建立规范有效的合作。这一部分还涉及在建立团队的过程中遇到的不可避免的挑战和应对策略。第二部分介绍了如何利用三步骤建立zui常见的五种团队：虚拟团队、创业团队、创新项目小组、领导小组和委员会。这囊括了所有组织需要的团队类型。

序言 // 1
前言 我能实现团队合作吗 // 3
第yi部分
第yi章 要懂得规则，先要制定规则 3
做出承诺：系统性对话的力量 6
目标：从实际的角度将愿景具体化 8
分工：如何将碎片拼成整块 12
规则：制定重要的行为标准 18
永不停步 26
第二章 检查：未知可能带来伤害 27
团队文化和神秘的凯沃仪式 28
说与做之间的差距 32
原因1：与团队承诺存在冲突 33
原因2：与环境之间存在偏差 35
检查一致性：发现说与做之间的差距 39
螺栓枪事故 39
学会成为自己的观察者 41
培养观察者的思维方式 42
成为“内部的局外人” 43
导致冲突的环境因素：系统性数据收集的作用 45
创建安全的问题解决空间：心理安全 48
创造条件：培养信任和默契 49
小心差距 56
第三章 改错：填补说与做之间的差距，遵循STAR原则采取行动 58
深水里游泳 60
环境意识：单有宏伟目标尚且不够 62
遵循STAR原则采取行动 67
明确具体 67
下定决心在改进的道路上一小步一小步地来 70
改变环境 73
成为注重现实的乐观主义者 76
行为是巨大的飞轮 78
共同努力：外科团队的绩效大逆转 79
第四章 注意：可能出现的七大常见错误 85
现实中的团队合作 86
一条高效团队合作的经验 87
七大常见错误 88
过于强调抽象的目标 89
对角色分工强调不足 92
低估关系的重要性 95
制定过多规则 98
忽视反思 101
未能赢得对变革的支持 104
程序比过程重要 106
小事情，大局面 108
第二部分
第五章 现在能听到我说话吗—— 虚拟团队的管理 113
早早开始培养信任 116
鸡蛋原则 117
你来我往 119
数字化的茶水间 121
一个电话，事半功倍 123
聪明地利用自身的渠道 124
风格和语调 127
我的队友在世界的哪个地方 129
当虚拟团队出错 131
第六章 没有时间进行团队合作——初创企业的经验教训 134
文化的分流 136
毅力和应变能力比产品重要 137
建设具有应变能力的文化 138
人才管理重于任务管理 140
建设支持者网络 142
制定3×3检查点 145
参与度检查点：制定基本原则 147
问题检查点：举起黄旗 148
转折点检查点：为失败做好准备 149
忙碌的文化 152
第七章 谁有好点子——关于创新的感悟 153
创新必须付出努力 155
创新原则和启动器 156
确定价值观 157
多样的视角 159
尝试再尝试 164
尊重传统 169
创造“第三空间” 171
第八章 领导还是追随——领导小组指导方针 174
汽车的爱情故事 175
团队，了解自我 179
遗忘非常容易：2.5亿美元的错误 180
埃德塞尔的失败案例给我们带来了哪些教训 184
回到基本点：保持高管团队的正常状态 185
我们的探讨是否依然具有建设性 186
我们是否需要重新调整自己的工作重点 189
我们太过与世隔绝了吗 192
增值型高管队伍 194
第九章 我们为什么在这里—— 委员会的参与 197
3×3框架 199
要委员会还是不要委员会，这是个问题 199
激发热情 201
为委员会找到合适的成员 202
想想什么事情zui重要 204
确定角色分工 209
尽职尽责的委员会 214
结 语：未来是团队的天下 215
新体制 216
你的世界是蓝色、绿色还是橙色的 216
团队合作的发展趋势 219
团队更为扁平化 219
结构更加松散 223
联系更为广泛 225
工作速度更快 227
高度协作世界里的工作箱 228
通过过程来激发热情和推动绩效 230
你的未来会怎样 232
致谢 233
参考资料 235
目录
序言 // 1
前言 我能实现团队合作吗 // 3
第yi部分
第yi章 要懂得规则，先要制定规则 3
做出承诺：系统性对话的力量 6
目标：从实际的角度将愿景具体化 8
分工：如何将碎片拼成整块 12
规则：制定重要的行为标准 18
永不停步 26
第二章 检查：未知可能带来伤害 27
团队文化和神秘的凯沃仪式 28
说与做之间的差距 32
原因1：与团队承诺存在冲突 33
原因2：与环境之间存在偏差 35
检查一致性：发现说与做之间的差距 39
螺栓枪事故 39
学会成为自己的观察者 41
培养观察者的思维方式 42
成为“内部的局外人” 43
导致冲突的环境因素：系统性数据收集的作用 45
创建安全的问题解决空间：心理安全 48
创造条件：培养信任和默契 49
小心差距 56
第三章 改错：填补说与做之间的差距，遵循STAR原则采取行动 58
深水里游泳 60
环境意识：单有宏伟目标尚且不够 62
遵循STAR原则采取行动 67
明确具体 67
下定决心在改进的道路上一小步一小步地来 70
改变环境 73
成为注重现实的乐观主义者 76
行为是巨大的飞轮 78
共同努力：外科团队的绩效大逆转 79
第四章 注意：可能出现的七大常见错误 85
现实中的团队合作 86
一条高效团队合作的经验 87
七大常见错误 88
过于强调抽象的目标 89
对角色分工强调不足 92
低估关系的重要性 95
制定过多规则 98
忽视反思 101
未能赢得对变革的支持 104
程序比过程重要 106
小事情，大局面 108
第二部分
第五章 现在能听到我说话吗—— 虚拟团队的管理 113
早早开始培养信任 116
鸡蛋原则 117
你来我往 119
数字化的茶水间 121
一个电话，事半功倍 123
聪明地利用自身的渠道 124
风格和语调 127
我的队友在世界的哪个地方 129
当虚拟团队出错 131
第六章 没有时间进行团队合作——初创企业的经验教训 134
文化的分流 136
毅力和应变能力比产品重要 137
建设具有应变能力的文化 138
人才管理重于任务管理 140
建设支持者网络 142
制定3×3检查点 145
参与度检查点：制定基本原则 147
问题检查点：举起黄旗 148
转折点检查点：为失败做好准备 149
忙碌的文化 152
第七章 谁有好点子——关于创新的感悟 153
创新必须付出努力 155
创新原则和启动器 156
确定价值观 157
多样的视角 159
尝试再尝试 164
尊重传统 169
创造“第三空间” 171
第八章 领导还是追随——领导小组指导方针 174
汽车的爱情故事 175
团队，了解自我 179
遗忘非常容易：2.5亿美元的错误 180
埃德塞尔的失败案例给我们带来了哪些教训 184
回到基本点：保持高管团队的正常状态 185
我们的探讨是否依然具有建设性 186
我们是否需要重新调整自己的工作重点 189
我们太过与世隔绝了吗 192
增值型高管队伍 194
第九章 我们为什么在这里—— 委员会的参与 197
3×3框架 199
要委员会还是不要委员会，这是个问题 199
激发热情 201
为委员会找到合适的成员 202
想想什么事情zui重要 204
确定角色分工 209
尽职尽责的委员会 214
结 语：未来是团队的天下 215
新体制 216
你的世界是蓝色、绿色还是橙色的 216
团队合作的发展趋势 219
团队更为扁平化 219
结构更加松散 223
联系更为广泛 225
工作速度更快 227
高度协作世界里的工作箱 228
通过过程来激发热情和推动绩效 230
你的未来会怎样 232
致谢 233
参考资料 235

      马里奥·穆萨是哲学博士，目前在管理人员发展项目任教，负责管理高绩效团队观察员小组。他是沃顿商学院战略劝说课程的联合主任，与理查德·谢尔合著了《沟通就是耍心机》一书。身为管理顾问，马里奥为全球顶公司的领导人在组织效力、战略和变革领域提供建议。
　　玛德琳·波伊尔是宾夕法尼亚大学人类学博士研究生。她目前在沃顿商学院担任讲师。她也是一位商业人类学家，在团队合作、协作和组织文化管理上为财富500强公司提供咨询服务。
　　德里克·纽贝里是哲学博士，目前是商业人类学家，主攻推动组织效力的人类因素。他在沃顿商学院担任讲师，并且在沃顿商学院管理人员教育项目授课。他同时也为财富500强公司和著名非营利组织提供咨询服务，帮助他们加强协作和组织文化管理。

     《三步打造高绩效团队》一书开篇提出一个非常简单的观点，即优秀的团队合作的基础理解起来容易，但难以付诸实践。书中既有精彩动人的故事，也有如何填补行知差距方面的实实在在的建议。
　　——纽约时报畅销书《沃顿商学院zui受欢迎的成功学》和《原创力》的作者  亚当·格兰特
　　作为美国国家橄榄球联盟的管理人员和有着15年经验的前职业球员，我懂得团队力量的巨大。本书作者将团队合作分解成便于理解的科学，指导大家掌握合作的艺术，实现共同的目标。
　　——美国国家橄榄球联盟执行副总裁  特洛伊·文森特 
我能实现团队合作吗
　　太紧张了！
　　鞋跟深深扎入柔软的草地里，绳子已经勒到手掌的肉里面，面部表情狰狞，汗如雨下，皮肤上现出缕缕血丝。旁边的看客们呆若木鸡，嘴里嚷嚷个不停。
　　喧嚣之中，你脑子里一直有一个声音在回荡，虽然很轻，但听得相当清楚：“那么，这段经历能告诉我什么呢？”
　　你应该从中学到了团队合作。这是一种典型的组织发展练习。这个游戏就是将一块大石头拖动9米。上司决定先让你自己单独尝试一下。尽管你早上5点就到健身房进行体能训练，但那块石头还是纹丝不动。为了有所突破，显然你必须和他人进行合作。
　　团队合作就能取得成功，对吧？
　　随着他人一个接一个地加入你的行列，齐心协力拉绳子的结果似乎证实了那句话。那块大石头一点一点地挪动，zui终来到了9米处的终点线。大家为之欢呼雀跃，但你也注意到其中有点奇怪之处。队伍中每增加一个人，这块大石头的移动速度就会加快一点，但增加的幅度并没有你此前想象的那么大。等到队伍中的人数达到10人，你感觉这支队伍的拉动速度并没有比只有6人时快多少，尽管人人看上去似乎都相当卖力。
　　此后，你问其他人是否也注意到了这一点，大家都说：“我是全力以赴了，但肯定其他人没有。” 1 + 1 = 1.5· 如果拉绳子的游戏听起来颇像你的团队zui近所面临的情况，那么你肯定也遇到了一种著名的现象。该现象zui早是由马克斯·林格尔曼（Max Ringelmann）在20世纪初期发现，并将其命名为社会惰化效应（social loafing）。1该效应是指参与任务的人越多，大家贡献的力量通常就越小。
　　该现象后来被称为林格尔曼效应。在zui初的研究中，这位法国工程师让其学生们进行拔河比赛，然后分析大家所施加的力的大小。队伍每增加一人，其成员的卖力程度就要减少一分，大家潜意识地变得越来越松懈。这其中并没有出现协同增效效应，正如图a所显示的那样，1+1<2。多数团队久而久之会出现许多坏习惯，即便他们自己可能意识不到这一点。而林格尔曼效应仅仅只是那一长串坏习惯中的一员。
　　图a 拉绳子实验中的社会惰化效应
　　团队合作无处不在
　　不管是否存在缺陷，没有迹象表明团队会逐渐消失。事实上，是否善于团队合作越来越多地被等同于是否能做好工作。这其中有一个非常充分的理由——科技、经济和文化趋势的变化速度越来越快，导致当今的世界变得错综复杂，因而各类组织不得不寻求团队的协力潜能。但常常团队所带来的就是空话连篇，没有人切实负责。想想看，你是不是参加过许多团队启动会议，却在几分钟后就变得糊涂起来，不知道他们究竟取得了什么成效？不管怎样，下一次会议什么时候召开？
　　正是这个zui基本的问题促使我们提笔撰写了这本书。如何能够创建一支高效的团队，大家能够全心投入，创造 1+1>2的效果？我们的答案相当简单，那就是3×3框架。该框架有三大基础，并辅以交互式的三大步骤。3×3可以帮助你更好地领导团队，从而提升工作中方方面面的效率。
　　团队合作实验室：制定3×3框架
　　我们自己的团队是通过沃顿商学院的管理人员发展项目（Executive Development Program，简称EDP）而得到组建的。我们这支团队由各种组织专家组成，有社会科学家、工商管理硕士，还有管理顾问。大家都有着数十年和群体动力打交道的经验，在相关领域进行研究，或者是解决相关问题。马里奥·穆萨是沃顿商学院战略劝说课程（Strategic Persuasion Workshop）的联合主任，也是管理人员发展项目的教员。他为我们树立了一个目标，即为创立和带领高绩效团队制定一套经过实际验证的流程。
　　沃顿商学院的管理人员发展项目为期两周，让人沉迷其中，吸引了来自全球的领导人和新星们，他们希望能通过学习提升自己的商业技能。参与者们在顶的教师指导下学习。教务主任由市场营销学教授彼德·费德（Peter Fader）担任。该项目的核心组件之一就是高度现实的商业模拟。该模拟营造了一个逼真的团队实验室。因为管理人员发展项目的参与者都是精英中的精英，所以项目也提供了相当理想的环境，让我们可以就培养和提升团队凝聚力的理论进行压力测试。
　　为了让大家稍微了解该“实验室”的工作开展方式，懂得为什么该实验室有助于了解高绩效团队和低绩效团队的核心特色，让我们先了解一下该模拟实验，看一看数百名参与者每年做的事情。zui初，你和其他6位管理人员挤在一间会议室里，这6人基本上来自于不同的大洲。他们就是你的队友，但你此前从未见过他们，而且由于大家所使用的语言不同，你可能在zui基本的问题上都与大家存在沟通问题。
　　你对所在公司的行业一无所知，其他人也是如此，因为这家医疗设备公司在现实世界是根本不存在的。这点更是雪上加霜。不管怎样，你们大家必须快速上手，而且作为团队要做出一系列商业决策。zui大的问题就在于公司在zui重要的市场内销售下滑。为什么？是产品质量出了问题吗？还是营销工作不到位？你的团队必须对可能的原因进行研究，从而能确定采取何种对策，对哪些方面加强投资。同僚们会在公共论坛里仔细检查你所在团队的决策和工作成绩。
　　你想加入这家公司吗？可能不想，因为这些听起来就像是场噩梦。但我们强烈鼓励你花几天的时间来解决这个问题。你将受益匪浅，我们保证。
　　在这种背景之下，我们着手应对挑战，设计一种能帮助团队提高敬业度并不断提升绩效的流程，而不管这个团队的成员具有何种多样性，也不管团队所面对的挑战有多么艰巨。我们明白，如果我们所设计的方法能够在管理人员发展项目模拟的那个混乱世界里发挥作用，那么它就可以用于任何地方。截至目前，我们已经观察和分析了管理人员发展项目中100多个团队的发展，并且为它们提供支持。随着每一届项目的进行，我们对团队建设框架进行评估和调整。作为研究人员和顾问，我们自身也有一定的经验。我们把这些经验和模拟的观察分析所得综合在一起，设计了3×3框架，帮助团队实现1+1>2的效果。
　　对于3×3框架而言，第yi个3是指高绩效团队的三大基础，即清晰的目标、明确的分工以及明了的规则。如果你此前曾经读到或听到过任何关于出色团队合作的知识，也就会熟悉这些基础的表述方式。我们相信你在尝试建立这些基础时肯定也感到困惑重重。即使大家都有着zui好的打算，但团队成员们很快就会偏离自己的承诺。有时候，为了让所有人保持同步，你感觉自己在不停歇地将自身想法翻译成一种连自己都难以理解的语言，然后再向一群来自陌生文化的人进行传达，例如来自财务、信息、销售和制造部门的人。研究显示，在工作场所中，这些内部亚文化的问题和不同国家文化之间的问题一样，而且所带来的沟通障碍一点也不少。每天，你要数次进行跨职能文化的合作，而且通常采取的方式就是电子邮件和电话会议。要想让团队合作发挥zui大的协力效应，关键就在于要懂得这种跨界合作，并明白自己为什么总是无法实现精诚合作。
　　为了实现这种精诚合作，我们设计了一个3步流程来化解差异，加强责任心。我们将这3个步骤分别称为承诺、检查和改错。这3步听起来似乎相当简单，因为的确也很简单。其中的思路就是，在现实世界里，复杂的流程图和高层的念叨并不能帮助你激发热情，提高团队的绩效。3步流程将帮助你的团队成员们坚持自己的目标、分工和规则，不发生偏离。由此可见，高绩效团队会按规则办事，也就是信守他们对三大基础的承诺。
　　高绩效团队按规则办事——什么规则
　　如果你此前听说过这个笑话，那就直接跳过去吧。
　　两条小鱼一起在水中游呀游，碰到另一条大鱼迎面游过来。大鱼点点头说：“早呀，年轻人，今天的水怎么样？”两条小鱼继续游呀游，zui终一条小鱼看着另一条小鱼问道：“真见鬼，什么是水呀？”
　　这是已故小说家大卫·福斯特·华莱士（David Foster Wallace）在某所大学的毕业典礼上致辞时所说的一个笑话，2但他所阐述的那个挑战的确颇具普遍性。我们zui难注意到的事情通常就直接摆在我们面前，例如我们自己和他人的想法和感受，又比如那些左右我们与他人打交道的隐性规则。事实上，几乎所有团队都因为没有意识到团队所处社会环境的现实情况而导致绩效不如预期。

激发卓越，成就非凡：洞悉团队动力，解锁高潜能 在这个日新月异、竞争激烈的时代，任何组织要想保持领先地位，都离不开一支强大、高效、且充满活力的团队。然而，组建并维系一支真正意义上的高绩效团队，并非易事。它涉及深厚的心理学洞察、精妙的管理艺术，以及对人性根本需求的深刻理解。这本著作，正是以一种抽丝剥茧的方式，引领读者深入探究驱动团队成功的核心要素，揭示那些隐藏在表面之下的关键机制，帮助您从根本上重塑团队运作模式，释放团队成员的全部潜能，最终达成组织战略目标。 本书将打破传统团队管理中那些流于表面的技巧和说教，转而聚焦于那些经过科学验证、历久弥新的管理智慧。它不是一本简单的“如何做”的指南，而是一套帮助您建立系统性思维的框架，让您能够站在更高的视角，理解团队发展规律，预判潜在挑战，并采取切实有效的策略。我们将从最基础、也是最容易被忽视的层面入手，逐层深入，直至触及团队效率的“操作系统”。 第一步：夯实信任基石，点燃团队凝聚力 信任，是任何健康关系的基础，更是高绩效团队的生命线。没有信任，团队成员之间就会产生猜疑、壁垒，沟通效率直线下降，合作变得困难重重。本章将深入剖析信任在团队中的生成、巩固与修复机制。我们将探讨，什么是真正意义上的信任？它不仅仅是“我愿意相信你”，更是“我知道你可以依靠”。 心理安全感的构建： 我们将详细阐述心理安全感为何是信任的首要条件。在一个拥有心理安全感的团队里，成员敢于表达不同意见，不怕犯错，勇于尝试，因为他们知道自己的想法会被认真倾听，即使出现失误，也不会遭受指责或惩罚。我们将提供一系列实操方法，帮助管理者营造一个让每个人都感到自在、安全的环境，鼓励开放的对话和坦诚的反馈。这包括如何通过积极的倾听、非评判性的沟通方式、以及对错误保持建设性的态度来实现。 清晰的角色定位与互补性： 明确的职责分工能够减少混乱和不确定性，让团队成员知道自己的位置和贡献。但更重要的是，理解和欣赏团队成员的角色互补性。当每个人都能发挥自己的特长，并理解他人的优势时，团队整体的效能就能得到最大化。我们将提供工具和模型，帮助管理者识别和发挥团队成员的独特优势，并鼓励他们相互学习和支持，形成一种“1+1>2”的协同效应。 透明的沟通与信息共享： 信息的阻滞和不对称是滋生猜疑和误解的温床。本章将强调建立开放、透明的沟通渠道的重要性。无论是战略目标、项目进展，还是团队的挑战和困难，都应尽可能地向团队成员开放。我们将介绍一些有效的沟通策略，例如定期的团队会议、有效的报告机制、以及利用技术工具促进信息流畅，确保每个人都掌握必要的信息，从而做出更明智的决策。 责任共担与情感连接： 信任的建立也需要共同承担责任和建立情感连接。当团队成员在困难面前同舟共济，在成功面前共享喜悦时，他们的关系会更加紧密。我们将探讨如何通过团队建设活动、共同面对挑战，以及鼓励团队成员之间的相互关心和支持，来加深彼此的情感纽带，从而构建起牢不可破的信任。 第二步：明确目标导向，激发内在驱动力 清晰、有吸引力的目标是团队前进的灯塔。当团队成员理解并认同目标时，他们的行动就会变得更有方向性、更有效率。本章将深入探讨如何设定科学、激励人心的团队目标，并将其转化为成员的内在驱动力。 SMART原则的深化应用： 我们将超越传统的SMART原则（Specific, Measurable, Achievable, Relevant, Time-bound），更进一步地探讨如何在实际操作中将其精髓融入到团队目标设定中。我们将讨论如何确保目标不仅是具体的、可衡量的，更是真正能够激发员工热情、具有挑战性且与组织整体愿景高度契合的。 连接个人与团队目标： 员工最有动力去完成那些与自身成长、价值实现相关的任务。本章将重点阐述如何将团队的整体目标与每个成员的个人职业发展目标巧妙地结合起来。当员工能够清晰地看到自己的努力如何为团队的成功做出贡献，并从中获得成长和满足感时，他们的投入度将大大提升。我们将提供方法，帮助管理者识别员工的个人期望，并将其融入到团队任务分配和绩效评估中。 赋能与自主性： 剥夺员工的自主性是扼杀动力的最快方式。本章将强调赋能的重要性，即给予团队成员完成任务所需的资源、权力和信息，并让他们在过程中拥有一定的决策权。我们将探讨如何通过授权，鼓励员工主动承担责任，发挥创意，从而激发他们的内在驱动力和解决问题的能力。 持续的反馈与认可： 目标的实现是一个持续的过程，需要及时的反馈和适当的认可。本章将详细介绍如何建立一个有效的反馈机制，不仅包括绩效反馈，更包括对过程中的努力和进步的肯定。我们将分享如何通过口头表扬、书面感谢、奖励机制等多种方式，及时有效地认可团队成员的贡献，让他们感受到自己的价值被看见，从而保持前进的动力。 第三步：优化协同机制，实现卓越绩效 当信任基础牢固，目标清晰明确，团队就具备了追求卓越的潜能。本章将聚焦于如何通过精妙的协同机制，将个体力量汇聚成强大的集体战斗力，最终实现持续的卓越绩效。 高效的决策流程： 团队的决策质量和效率直接影响着项目的推进和结果。我们将探讨多种有效的决策模式，并分析在不同情境下，哪种模式更为适用。这包括如何引导团队进行头脑风暴，如何评估和筛选方案，以及如何确保决策过程的公平性和透明性。 冲突管理的艺术： 冲突并非一定是坏事，健康的冲突可以激发新的想法，推动问题的解决。关键在于如何有效地管理和引导冲突。本章将深入剖析冲突的根源，并提供一套系统的冲突解决策略，帮助团队成员以建设性的方式处理分歧，将负面能量转化为积极的动力。 持续的学习与改进： 卓越的团队并非一蹴而就，而是通过持续的学习和改进来实现的。我们将探讨如何建立一个学习型组织文化，鼓励团队成员分享经验，总结教训，并不断优化工作流程和方法。我们将提供实践性的工具，例如复盘会议、知识管理体系，帮助团队实现螺旋式上升。 打破瓶颈，应对挑战： 任何团队在发展过程中都会遇到瓶颈和挑战。本章将帮助管理者识别团队面临的潜在障碍，并提供创新的解决方案。这可能涉及到流程的优化、资源的重新分配、或者对成员技能的提升。我们将强调一种积极主动、灵活应变的心态，确保团队能够克服困难，持续超越自我。 本书不仅提供了理论框架，更重要的是，它将引导您在实践中不断探索和反思。通过本书，您将学会如何审视自己的团队，理解其深层动力，并采取切实有效的行动，将您的团队从“合格”带入“优秀”，再迈向“卓越”。无论您是初出茅庐的新晋管理者，还是经验丰富的领导者，都能从中汲取宝贵的智慧，开启您打造高绩效团队的非凡旅程。

评分☆☆☆☆☆

这本书的逻辑非常清晰，从建立信任到明确目标，再到激发潜能，每一个环节都层层递进，环环相扣。我尤其喜欢作者在关于“明确目标”章节的处理方式。很多管理者认为，只要把目标写下来，布置下去就行了，但往往忽略了如何让团队成员真正理解和认同这个目标。书中详细阐述了SMART原则的应用，并且更进一步地强调了“共享愿景”的重要性。这意味着，管理者需要引导团队成员理解目标背后的意义，以及这些目标如何与他们的个人发展和团队的整体成功联系起来。 作者还提供了一些非常有用的工具和框架，比如如何进行有效的头脑风暴，如何设定清晰的衡量指标，以及如何及时给予和接受反馈。这些工具并非复杂难懂，而是非常实用，可以立即应用到日常工作中。我尝试了书中的一些反馈技巧，发现团队成员的参与度和积极性都有了明显的提升。他们不再害怕表达自己的想法，也更愿意承担责任。这本书让我明白，优秀的团队管理并非一蹴而就，而是需要持续的努力和精心的培养，而这本书恰恰为我们提供了一个清晰的路线图。

评分☆☆☆☆☆

作为一个常年在一线工作的管理者，我深知团队协作的复杂性和挑战性。《三步打造高绩效团队》这本书，以一种非常体系化的方式，梳理了构建高绩效团队的关键要素。它不像市面上很多管理书籍那样，只提供一些零散的技巧，而是从根本上揭示了团队运作的深层逻辑。这本书让我最受益的，莫过于它关于“冲突管理”的论述。以往，我总倾向于避免团队内部的冲突，认为冲突是团队不和谐的信号。 然而，这本书却指出，适度的、建设性的冲突，恰恰是团队创新和进步的催化剂。作者提供了一套非常实用的方法来引导冲突，使其从破坏性转变为建设性。这包括如何创造一个安全的环境让大家敢于表达不同意见，如何引导讨论朝着解决问题的方向发展，以及如何确保最终的决定能够得到团队成员的认同。我尝试了书中的一些方法，发现在处理一些棘手的项目分歧时，团队的沟通效率和问题解决能力都得到了显著提升。这本书让我明白，与其害怕冲突，不如学会如何驾驭冲突。

评分☆☆☆☆☆

最近读了《三步打造高绩效团队：沃顿商学院广受欢迎的团队管理课》，这本书真的给我带来了很多启发。作为一名初入管理岗位的职场新人，我一直为如何带领团队取得更好的成绩而感到困惑。这本书的标题就非常吸引人，"三步"听起来简单易行，"高绩效团队"更是我的目标。翻开书页，我发现作者并没有直接给出空洞的理论，而是通过大量的案例分析和实操性的建议，一步步地引导读者去思考和实践。 最让我印象深刻的是书中关于“信任基石”的论述。很多时候，我们都把注意力放在任务的分配和目标的达成上，却忽略了团队成员之间的情感连接和相互信任。作者强调，一个真正高绩效的团队，首先要有深厚的信任作为基础。这不仅仅是简单的“大家要好好相处”，而是建立在清晰的沟通、共同的愿景和对彼此能力的认可之上。书中提供了一些非常具体的方法，比如如何通过定期的团队建设活动增进了解，如何鼓励成员分享脆弱性，以及在出现分歧时如何进行建设性的沟通，而不是回避或指责。这些建议都非常接地气，让我开始反思自己过去在团队管理中的不足之处。

评分☆☆☆☆☆

读完《三步打造高绩效团队》，我最大的感触是，原来高效的团队管理并非遥不可及。这本书以一种非常务实和贴近实际的风格，将沃顿商学院的精髓传递给了读者。它并没有过分强调理论的宏大，而是聚焦于管理者在日常工作中可以立即应用的具体方法和原则。我尤其喜欢书中关于“团队文化建设”的部分。它强调了文化并非空中楼阁，而是通过日常的点滴行为和制度设计逐渐形成的。 作者详细阐述了如何通过明确的价值观、有效的激励机制和公开透明的沟通来塑造积极的团队文化。这让我意识到，一个优秀团队的成功，不仅仅取决于成员的个人能力，更取决于他们能否在一个积极、支持性的环境中协同工作。书中提供了一些关于如何设定团队契约、如何进行有效团建活动以及如何处理团队成员之间的关系等方面的实用建议，都让我受益匪浅。这本书为我提供了一个清晰的框架，让我能够更有条理地去思考和实践团队管理。

评分☆☆☆☆☆

《三步打造高绩效团队》这本书带给我的最大感受是，它不仅仅是一本讲授团队管理的工具书，更是一本关于如何理解人、激励人的哲学指南。沃顿商学院的声誉果然名不虚传，其课程的精华被浓缩在这本书中，而且语言通俗易懂，没有令人望而生畏的学术术语。我一直认为，管理的核心在于“人”，而这本书正是围绕“人”展开的。它深入剖析了团队成员在不同情境下的心理需求和行为模式，并给出了切实可行的解决方案。 其中关于“激发潜能”的章节，让我眼前一亮。我过去总是把关注点放在如何解决问题和提升效率上，却很少思考如何真正挖掘团队成员的内在动力。书中提到的“授权”和“赋予自主权”的概念，让我意识到，过度的控制反而会扼杀创造力。作者鼓励管理者扮演“教练”的角色，而不是“总指挥”，通过提供支持、鼓励学习和认可成就来激发团队的内在驱动力。这让我开始重新审视自己作为管理者的方式，并尝试将更多的信任和空间给予我的团队成员。