内容简介

《不懂带人，你就自己干到死：把身边的庸才变干将》

　★1个理念
　　培养一群善于解决问题的人，而不是自己去解决所有问题！
　　★4个原则
　　1） 员工的方法可以解决问题，哪怕是很笨的方法，也不要干预！
　　2） 不为问题找责任，鼓励员工多谈哪个方法更有效！
　　3） 一个方法走不通，引导员工找其他方法！
　　4） 发现一个方法有效，那就把它教给你的下属；下属有好的方法，记得要学习！
　　★7个步骤
　　1） 创建舒服的工作环境，让员工有更好的积极性、创造性去解决问题。
　　2） 调节员工的情绪，让员工从积极的角度看问题，找到合理的解决办法。
　　3） 帮员工把目标分解成一个个动作，让目标清晰有效。
　　4） 调用你的资源，帮员工解决问题，达到目标。
　　5） 赞美员工的某个行为，而不是泛泛赞美。
　　6） 让员工对工作进度做自我评估，让员工找到完成剩余工作的办法。
　　7） 引导员工“向前看”，少问“为什么”，多问“怎么办”。

《不懂带人，你就自己干到死2：管理实务篇》

超实用的员工培训指南，照着做，你就能带出好团队！

带人的1个核心理念：

带人的目的，就是让员工学会利用自身的资源来实现工作目标和自我提升。

带人的3个关键要点：

1.培养善于解决问题的人，而不是自己解决所有问题。

2.带人的技巧和工具都很简单，灵活运用是关键。

3.只要引导有方，就没有完不成任务的员工。

带人的6个实用工具：

1.GRC黄金方程：让你事半功倍的强有力工具！

2.授权角色：推倒领导与员工之间的那堵墙！

3.七步探戈：只需七步，让员工实现自我培训！

4.尺度表：用好尺度表，你永远不会犯错！

5.奇迹问题：没有完美情况，但可以更上一层楼！

6.流程图：用很少的时间，激发团队爆表战斗力！

作者简介

《不懂带人，你就自己干到死：把身边的庸才变干将》

《不懂带人，你就自己干到死2：管理实务篇》

路易斯·卡夫曼 Louis Cauffman ，欧美知名的企业顾问、演讲家和企业培训师；
　　美国家族企业研究会(Family Firm Institute)董事会成员；创办SOLT.E.A.M培训机构，兼任综合管理学会（Integrative Management Institute）CEO，擅长家族企业、董事教练及国际企业战略管理咨询；
　　现担任家族企业研究所（Family Business Institute）的国际事务部主任。

目录

《不懂带人，你就自己干到死：把身边的庸才变干将》

 导读　会带人，你的工作才轻松

Chapter 1 要带队伍啦，你准备好了吗
别再给员工讲道理了，没人听！　
你希望自己带的人是什么样，你带的人就是什么样

Chapter 2 如何听，员工才会说；如何说，员工才会听
带人的D一技能：会听　
如何说，员工才会听；如何下命令，员工才会行动　

Chapter 3 走对7步，迅速把庸才变干将
创建舒服的工作环境，让员工有更好的积极性、创造性去解决
问题　
调节员工的情绪，让员工从积极的角度看问题，找到合理的解决办
法　
帮员工把目标分解成一个个动作，让目标清晰有效　
调用你的资源，帮员工解决问题，达到目标　
赞美员工的某个行为，而不是泛泛赞美　
让员工对工作进度做自我评估，让员工找到完成剩余工作的办
法　
引导员工“向前看”，少问“为什么”，多问“怎么办”
　
Chapter 4 带人要懂得掌控全局
要分清“问题”和“限制”　
每天花10分钟帮助从未主动找你求助的员工　
婉拒你办不到的事，锻炼员工自己解决问题的能力　
和员工合作，找到解决方法　
支持和帮助员工做更多有效的事　
高效利用流程图：用Z少的时间取得Z大的成果　

Chapter 5 实战解读：给你一个新团队，你能怎么管
案例发生的背景　
冲突产生的原因　
冲突爆发　
解决问题的具体过程　
D一次会议：接受员工的“抱怨”，初步Y领其走向解决方法　
第二次会议：Y领员工找到问题解决方法　
第三次会议：鼓励员工更好地利用资源解决问题　

Chapter 6 带人过程中常见的问题
3分钟速答上司的问题　
巧妙带人比费尽心血管人更重要　
要把庸才变干将，上司先要做个干将　
如何管理员工　
如何与上司相处　
如何处理危机

《不懂带人，你就自己干到死2：管理实务篇》

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精彩书摘

《不懂带人，你就自己干到死：把身边的庸才变干将》

从问题中发现资源
　　聚焦答案型的管理者能够进行自我培训，主动地从问题中寻找资源。下面是一个应用的例子。
　　一家高科技跨国企业的监管部门在经历了席卷全公司的改组之后，承受着巨大的压力。监管部门里许多高级技术人员被迫离职。在重组之前，监管部负责全公司的服务监管，这个部门负责发起、控制、监管全公司产品的采购，包括插座插孔的间距、耳机的泡沫的密度。很明显，监管部工作很多，权力也很大。没有监管部的批准，生产工作就不能开始。但是，在公司重组之后，随着监管工作被下放到各公司和部门，这些情况改变了。每个部门都要设定自己的监管部，原监管部现在只负责监管，确保这些规则和标准在集团层面的沟通是顺畅的。监管部原来在技术方面的规定职能，现在只在产品需要不同部门、公司制造，然后组装的时候才会用到——在这样的项目中，监管部具有整体监控职能。
　　除此之外，每个部门，包括监管部，在重组中都被转换成独立的业务单元，为自己部门的收入负责。结果是，监管部裁员后剩下的员工，原本是公司在技术能力和责任方面的精英，现在因为任务很少，营业额非常低，他们一直都面临着部门收入无法满足预算花费需要的威胁。这使得监管部在可能的时候都要尽量利用他们的监管权力，导致跨部门的标准制定非常缓慢、过于细致、价格过高，使客户很不满。监管部，或者更确切地说，监管部剩余员工的自保反应导致了生产效率的降低，他们是在为自己服务，而不是为客户服务。
　　在情况加剧到失控，威胁到了公司的运作之前，监管部的总监决定邀请监管部全体员工参加一场为期两天的研讨会，主题是“用己所能，顺应时势”。
　　经历过类似重组事件的读者们肯定知道类似的会议前几个小时一般是怎样的——抱怨、诉苦、回忆过去的美好时光，然后接着抱怨。在这样过了一会儿之后，团队成员意识到，更多的抱怨不会帮他们带来好的结果。这时，他们的经理请他们分成小组，讨论团队成员真正的技能和特长，以及如何在未来应用这些技能。团队成员在讨论中很快发现，他们在技术流程方面的专业知识极好地契合了正在进行的全公司范围的质量管理项目。毕竟，发展、控制、保证技术流程不出差错是这个团队的人Z擅长的。此外，他们还拥有沟通流程方面的专业知识，可以帮助一个大型公司提高执行效率。团队决定成为目前集团范围的质量管理项目的服务提供商，提供专业化的技术服务支持，而这部分服务原来是从外部供应商那里购买的。
　　研讨会结束的时候，大家已经形成了一份递交公司营运副总裁的详细提案。一切都很顺利，几个月之后，监管部门除了日常的监管工作，还获得了来自新项目的稳定收入。
　　这个案例告诉我们，通过查看问题的“褶皱”，我们可以发现资源。监管部查看自己的资源，从而想出了如何利用这些资源，应对部门问题的解决方案。创造性地想问题可以帮助我们发现以前没有意识到的资源。
　　搜寻资源的技巧
　　1．一直保有资源意识
　　有一双发现资源的敏锐的眼睛，就像在荒野中寻找蘑菇时有一双敏锐的眼睛一样。没有经过训练的眼睛什么都看不到，但是经过训练的眼睛可以看到很多“蘑菇”。一旦你知道了要寻找什么，要找到更多的“蘑菇”就很简单了。在工作中，没必要等问题出现了再开始寻找资源。要时刻注意员工做得好的事情，然后做出积极的评价。注意员工各方面的行为，除了问题之外，要关注员工做得好的地方。
　　带人小贴士：
　　开发你的资源雷达，资源到处都有。
　　2．反复进行资源“审计”
　　我们常常在审计公司或者团队的问题，可是，为什么不“审计”我们的资源呢？一种很好的方式就是鼓励每个人，包括你自己，花点儿时间写一下公司或者团队里进行得好的事情，记录在工作中曾经或者正在使用的资源。关注你——而不是公司或者团队——在那些情况中用到的资源。然后和团队一起坐下来，分享你们学到的。你会发现，这样的练习可以提高团队的资源意识。
　　如果你定期安排这种练习，它会和定期锻炼身体产生同样的效果——你的“构建解决方案”肌肉会变得更强健、更有型。
　　3．培养一种健康的“资源强迫症”
　　管理者很自然地更关注分析问题，因为大部分人觉得公司付钱给他们就是请他们分析问题的。可是，实际上，公司是请管理者帮助他人寻找解决方案的。从这个角度看，管理者Z有效的工作就是发现资源和员工工作中的例外情况。这种非常“健康”的“资源强迫症”会产生一种积极的氛围，促进所在公司和团队的成功。
　　带人小贴士：
　　“资源强迫症”比“问题强迫症”更有用。
　　发现资源之后做什么
　　那么，发现（或创造）了资源之后该怎么做呢？你把资源放在聚光灯下！要用简单的话，比如“太棒了”“哇”“太好了”“好”“恭喜”，不要吝啬表达你的赞赏，要尽可能地清晰、迅速、直接。你会惊奇地看到，你的员工和团队会利用你提示给他们的资源迅速地捕捉到这一点。用这种方式，一位聚焦答案型的管理者通过团队自己的资源和例外情况，帮助员工实现了自助和互助。
　　简而言之，用团队自己（重新发现）的资源“轰炸”你的员工，尊重他们的能力。在下面的内容里，你将会学到更多赞扬别人的技巧。
　　发现资源如何在现实中发挥作用
　　下面的对话发生在一位销售经理和一位员工之间。对话发生的原因是，菲利克斯，一位年轻的销售人员，刚刚丢掉了一个原本很有希望的大单，感到非常失落。菲利克斯需要上司的帮助。
　　年轻的销售员菲利克斯：“谢谢你在我提前很短时间联系你的情况下还抽时间见我。可是我真地需要和你聊一聊，关于我丢掉的那个大单——这绝对不应该发生，我觉得自己似乎丢掉了销售人员的感觉。”
　　销售经理雪莉：“别这么快就这么想，慢一点儿。在你说自己的不好之前，能不能解释一下到底发生了什么？”
　　菲利克斯：“对，你应该记得我告诉过你，过去3个月里我一直在努力赢得那笔大单。可是昨天晚上我收到邮件，邮件直接就说，他们已经选择了另外一家供应商。就是这样，没有解释，什么都没有。上我D一件事就是打电话给那家公司的联络人，但是她其他什么消息都没有告诉我。后来我打电话给那家公司的其他人，他告诉我说，这个决定和价格、服务都没有关系，‘就是一个奇怪的决定’，他说，‘你做什么都没用。’可是，这对我来说一点儿用也没有。我给他们发了邮件，要求他们提供给我关于这个决定更详细的信息，我还在邮件里写清楚，关于我们的价格和服务还有洽谈的空间。我得到的W一回应就是‘可能下次再合作吧’，就是这种情况。”
　　雪莉：“我可以理解。可是，另一方面，有没有什么事情是你应该或者可以做得不一样的？”
　　菲利克斯：“我觉得没有，但是谁知道呢。我一晚上都试图在脑子里理清这些事情，努力想明白到底是哪里出错了。这对于提高我的销售额是个极好的机会，会让我这一年的业绩数字都很好看。可是现在我什么都没有了。”
　　雪莉：“要坚持，别这么快就下结论。你这是‘在泼洗澡水的时候连孩子一起泼掉了’。不要在你扔掉不要的东西时，把宝贵的东西都无意地一起扔掉。我完全理解这次损失对你打击很大。的确，如果这一单能做成，会让你这一季度的销售数据飞涨。可是，除了这个，你还有很多其他的单子可以努力啊。”
　　菲利克斯：“对，我知道你说得很对，但是现在这么说并没有让我好受。我真地对自己很失望。我不应该对你讲这些，但是这件事在吞噬着我的自信心。”
　　雪莉：“我很高兴你愿意和我谈。我们都会遇到失败，怀疑自己是很常见的事情。只要你不让这种怀疑使你无法再行动，失败会让你保持警醒。尝试着从不同的角度看这件事：我非常欣赏你在对待这个客户时的坚持，你没有轻易放弃——这是一个好的销售人员的特质。现在，让我问你几个问题。这应该不是你丢掉的D一个单子，这也不会是你在职业生涯中丢掉的Z后一个单子。过去你丢掉单子的时候，是怎么做的？是什么帮助你走出失败，继续努力的？”
　　菲利克斯：“哦，丢单的事情常常发生，特别是我刚开始做销售的时候。”
　　雪莉：“那时候你是如何面对挫折的呢？”
　　菲利克斯：“一开始，我觉得我不适合做销售。但是我和我那时的上司聊了聊，他教给我要关注未来可能做成 包邮 不懂带人你就自己干到死1+2上下 套装2册中层管理者领导法则教材书籍 路易斯·卡夫曼 电子书 下载 mobi epub pdf txt