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产品特色

编辑推荐

★荣获美国著名商业图书大奖——AXIOM2018年领导力图书银奖！美国图书馆协会年度非虚构重点推荐作品！《福布斯》《公司》重磅推荐！美国专业财经类杂志《管理者书摘》盛赞本书为“近10年来优秀代表经管作品”。

★领导力大师38年培训课程精华，IBM等世界500强公司都在用的领导力培训指南！戴安娜.布赫作为著名领导力咨询机构波尔研究的首席执行官，专注于沟通及领导力领域的研究长达38年，为众多世界500强公司提供咨询服务，客户包括IBM 、波音、通用、戴尔、沃尔玛、百事可乐、壳牌石油、拜耳、摩根斯坦利、德勤等。

★36个关键帮你成为领导者，而非管理者！只有真正的领导者才能带领组织一往无前。不论是刚刚开始挖掘自身领导力潜质的新人，还是自然而然散发领导力魅力的老手，本书都将颠覆你们的思维惯性，破解实战中的行为漏洞。6大方向，36个关键，帮你治疗思维顽疾、重建沟通模板，助你成为真正的领导者，让别人心甘情愿追随你！

内容简介

员工闹情绪？怎么说才能让下属安心、上司放心？

下属不服你？如何把外在权力转化为内在影响力？

手下没强将？如何招聘才能找到情商高的业务多面手？

业绩上不去？分清激励和夸奖，语言也能变成生产力。

危机难解决？套用道歉模板，危机也能变转机。

协议难达成？着眼于共识而非分歧才能帮你披荆斩棘。

总被占便宜？永远看重下一次合作才能帮你实现共赢。

…………

领导，而不是管理，才是成功的关键。美国领导力大师戴安娜.布赫，用6大方向、36个领导力提升关键，助你扫清思维顽疾，重建沟通模板，帮你成为真正的领导者，让别人心甘情愿追随你！

作者简介

[美] 戴安娜.布赫（Dianna Booher）

全球领导力大师，著名领导力咨询公司波尔研究首席执行官。

著名畅销书作家，作品被翻译为60多国语言，累计销量达400多万册。作为波尔研究首席执行官，为众多世界500强公司提供咨询服务，客户包括IBM 、波音、通用、戴尔、沃尔玛、百事可乐、壳牌石油、拜耳、摩根斯坦利、德勤等。

曾荣获IBM明星质量大奖、全球30大沟通大师、美国100大思想领袖、21世纪演讲家等众多殊荣。

精彩书评

★ “如果你是一个凡事都要控制的领导者，你就要知道，这么做不仅无效，而且也是费力的领导方式。读了《领导力的36个关键》，你就会学到能够改善你与下属关系，同时使管理事半功倍的战略沟通技能。黛安娜是21世纪的沟通大师！”

——肯.布兰查德（Ken Blanchard），《新版一分钟经理人》（The New One Minute Manager）和

《一分钟指导》（One Minute Mentoring）合著者

★ “正如黛安娜.布赫在这本充满智慧、非常有用的书中指出的那样，伟大的领导者也是伟大的沟通者。如果你想成为一流的战略沟通者，你就能从书中获益良多。”

——马歇尔.戈德史密斯（Marshall Goldsmith），高管教练，商业教育家，《纽约时报》畅销书作者，“全球有影响力的50大管理思想家”（Thinkers50）zuijia领导力思想家得主

★ “黛安娜?布赫精彩绝伦的新书《领导力的36个关键》 是我读过很好的沟通指南。其中有36个清晰、简洁、切题和实用的关于如何与他人建立联系的战略建议。没有拖拉，没有废话，全是宝贝……立即购买，到手就读，然后把黛安娜?布赫的专家意见付诸实践。你会为你所做的一切而感到欣慰。”

——吉姆.库泽斯（Jim Kouzes），畅销书《领导力》（The Leadership Challenge）合著者，《华尔街日报》美国12大高管教育者之一

★ “书里都是哈佛商学院该讲却没有讲的真实职场中的领导力沟通技能。”

——约翰.艾迪生（John Addison），畅销书作家，《成功》（Success）杂志领导力编辑，艾迪生领导力集团首席执行官

★ “这本书不仅是一本关于沟通的论文，更是一本讲述如何成为一名更优秀的领导者的极为实用的、可操作性极强的指南……布赫提供了适用于各种情形的极有价值的沟通策略。所有的读者都能从中获得一些有用的做法。”

——杰克?曾格（Jack Zenger），曾格.福尔克曼公司（Zenger Folkman）首席执行官，畅销书《卓越领导者》（The Extraordinary Leader）和《速度》（Speed）合著者

★ “黛安娜.布赫又一次做到了。对所有正在寻求清晰、实用和可操作建议的人来说，这是一本必读书。”

——凯瑟琳.布莱兹（Catherine Blades），美国家庭人寿保险公司（Aflac Inc.）企业沟通高级副总裁

★“伟大的领导者都有一个共同点——他们都是伟大的沟通者。他们已经发现如何才能把自身的敏锐意识转化成为打动人心、催人奋进的想法。他们明白，如果他们传达出的信息没能深入人心，结果就很可能不会促成改变。在她的新作《领导力的36个关键》一书中，黛安娜?布赫吸收了自己的大量著作中的精华，最后写就了这本帮助领导者追求卓越的鼓舞人心的指南。对于苦苦寻求职业生涯发展的人来说，这是一本必读书。”

——比尔.扬西（Bill Yancey），希尔托普证券公司（Hilltop Securities）运营董事总经理

★ “沟通和领导力是所有成功的关键因素。黛安娜?布赫是这两方面的专家，还是47本图书的作者！从她的智慧中学习吧。买这本书，读这本书，向优秀的人学习——我就是这么做的！”

——彼得.莱格（Peter Legge），全加媒体出版集团（Canada Wide Media）总裁兼首席执行官

目录

目 录

第一章 成为领导者，而非管理者

1. 角色：成为领导者，而非管理者

2. 问询：清楚表达你正在做什么

3. 理解：提防沟通链断裂

4. 信任交换：促使行动的沟通货币

5. 招聘：如何找到高情商的伙伴

6. 负债：别在小问题上大做文章

7. 分享：独占欲无法赢得人心

8. 行动：管理者看做什么，领导者看为什么

9. 措辞：别让语言成为效率的绊脚石

10. 选择：做一名教练，而不是评论家

11. 激励：领导多担一份责，少表一份功

12. 压力：如何解雇员工

13. 鼓励：成为聚宝盆式管理者

14. 广泛沟通：把权力化为影响力

15. 互助：帮助你的员工就是帮助你自己

第二章 活跃的网络让你免于价值缩水

16. 品牌：沟通互动造就个人品牌

17. 幽默：用笑声扩大影响力

18. 速度：高质量沟通者的新目标

19. 道歉：强调问题如何解决

20. 人际网络：活跃的网络让你免于价值缩水

第三章 永远看重下一次合作

21. 制胜关键：自称让步的人往往占据有利位置

22. 制造机会：关注一致而非分歧

23. 谈判：永远看重下一次合作

第四章 精练的语言使人专注

24. 说服：双向沟通而非单向灌输

25. 演讲：不做面面俱到的报告

26. 领导力：用故事主导一切

27. 简洁：精炼的语言使人专注

28. 即兴讲话：紧要关头使用引导模式

第五章 使用 TA-TD 模板

29. 写作：只强调必不可少的信息

30. 沟通：使用 TA-DA 模板

31. 社交：专注特定的沟通目标

第六章 计算你的沟通成本

32. 准备：搜集能激励对方的信息

33. 解决方案：用问题式议程讨论重点

34. 会议：成败靠设计，不靠运气

35. 共识：通过面谈产生价值

36. 投资回报率：计算你的沟通成本

精彩书摘

角色：成为领导者，而非管理者

影响你的人也是信任你的人。

——亨利.德拉蒙德（Henry Drummond），18世纪英国银行家，作家，英国议会议员

我的客户米奇（Mitch）来到我的办公室，带来了一好一坏两个消息。“我先给你听好消息……我和几个合伙人刚刚用白菜价买了一家电信公司——其实是从我过去管理的事业部里独立出去的一家公司。”

“确实是好消息。”我继续问了几个问题，发现他说的这家公司是从一家全国知名的公司里独立出来的，后者对这名客户的事业部进行了裁员。

“当时，裁员可不是什么好事，”米奇继续说，“不过事情走到这一步也还不错，如果我们能把这家电信公司经营好的话。”

“嗯，我觉得这是一个良好的开端。目前来看，一切都还不错。”我说。

“是的——不过，我得说坏消息了。我把40~45名技术骨干提到管理者的位子上去了。他们自己的工作干得非常好，我说的不是这个，但他们的管理经验确实非常欠缺，以前最多也就做过资深员工——他们懂技术。可是现在，他们不仅得和其他部门的管理者保持沟通，应对客户和供应商，还得跟新团队的管理者打交道。”

我点点头，不想打断他，让他知道这种事情有多么常见。

“他们的沟通在这种水平，”米奇用手在大腿的位置比画了一下，就像是在给一个小孩儿量身高，“但是我需要他们在这个高度想问题，说话。”然后又在发际线的位置重复了那个动作。

我们的沟通咨询公司经常遇到原来的小职员开指示传达会或者写销售方案这一类的抱怨。

“如果我给你几天时间，你能教他们一些东西，让他们成为真正的领导者，而不只是完成自己的本职工作吗？”

说得不错！我最喜欢听别人说管理（维持现状）和领导（开拓进取）之间的区别了。

你可能会雇用一位财务顾问来帮你在牛市行情中“管理”你的资金。他或许能帮你调整你的投资活动，比如，把你在两家不同机构的账户合并到一个银行账户下，或者为孩子的教育或者你自己的退休做计划，又或者把你的共同基金合并为少数几个类别。但是一年过后，如果那个人没有让你的投资组合增值，你很可能就会换一位财务顾问。你需要有人来帮你提升现状，而不仅仅是维持。

领导者和管理者之间的区别可能与职位或职级毫无关系。无论作为项目组成员、协会会员或父母，还是作为研究者、顾客或助理，你都可以发挥领导作用。

维持现状者和领导者之间的区别

维持现状者

1. 拥有信息、知识或技能，甚至在某一方面拥有很深的造诣。

2. 常常把简单的东西复杂化。

3. 把事情拆解开来分析。

4. 喜欢按自己的方式做事情。倾向于盲信自己的专业知识和控制力。他们的思维模式似乎符合一句老话：“如果没坏，就不要去修。”

5. 懂得用抽象的说法来避免冒犯、责备或质疑。

6. 直接、频繁地沟通。这些沟通习惯能保证流程和人员在自己控制之下。

7. 自制，希望下属也这样做。

8. 把事情做对。

9. 总是问如何做事情。

领导者

1. 拥有高超的推理和判断能力。他们知道如何在合适的时间，用合适的方式把信息、知识或技能运用于具体的事情，并得到最好的结果。

2. 在大多数情况下努力让复杂的东西简单化。

3. 把事情综合起来判断，并采取行动。

4. 喜欢从多种可信的渠道获得信息。他们用开放的心态倾听，用事实检验想法，不急于接受或拒绝他人的观点。

5. 懂得具体和细节比抽象强一万倍。

6. 直接、频繁、前后一致、讲究技巧和充满同情地沟通。这些沟通习惯体现出热情、投入和关心。

7. 理解自己为什么要自制，鼓励下属也这样做。

8. 做对的事情。

9. 总是知道为什么要做事情。

在你为战略沟通做计划的时候，无论这种沟通是谈话、指示传达会、报告会、办公会还是电子邮件，你都要记住下面这些原则：正确的时机，明确的结论，因人而异，简洁、注重技巧和表达关心的语言，用决策、行动讲明为什么要这样做，激励，正确的事情。我们将在这本书其余的部分里详细讲述所有这些原则。

管理者的目标：流畅、完美无瑕地运营。

领导者的目标：改善现状，提升绩效，创造更多价值，增加资产。

前言/序言

领导者的沟通难题

周一大清早，你冷不防在收件箱中瞥见一件你不想看到的东西——一位优秀员工的辞职信。信里没说理由，也没有提到新的职位。于是，你叫蕾切尔进屋解释。

“我就是受不了了！”她的眼泪掉下来了。

“受不了什么了？”我问。她的办公室离我不算近，我确实不知道这位市场营销专员为什么干得这么不开心。

“我不想给他干了。”好在我还是知道她说的是她的主管。“每天早上上班前，我的肚子都非常难受。真的特别严重，我丈夫已经劝我辞职好几个月了。7月最过分，沃利一整个月都没跟我说话。他每天早上都会从我桌子旁边经过，去吃午饭时也会从我桌子旁边经过，但就是一句话也不说。”

“听你这么说，我很难过。”

“他总是因为他觉得我没有做好的一些事情而生气。我从来也不知道究竟是什么事情。他只是完全不理会我。”

“你怎么知道他对你很生气？”

“因为他说话的时候总是盘问我。他不信任我。每次我离开办公桌15分钟，回来的时候就听他问：‘你去哪儿了？’‘为什么这么长时间？’挂断电话以后，他又问：‘是谁打电话？’‘你跟他说了什么？’我从来没有给过他任何理由让他不相信我。他的视线总是越过我，反复检查所有的事情。而且，我已经学会按照他打电话的方式处理客户来电！”说完，她又哭了起来。

“对不起，我不知道有这种事。”

蕾切尔向来学习能力很强，一点就通。因此，她也开始承担越来越重要的工作。

“有时候，他会跟我谈起他的家人，还有我的家人、电影，好像我们是好朋友一样。可是到了第二天，他对待我的方式就又会让我觉得他不信任我了。”

“这种情形有多久了？”

“一年。”

不经意间的关系恶化

“人们不是离开某家组织，而是离开某个上司。”这句话在职场里成为老生常谈是很有道理的。无论出于什么原因，情绪不稳定都有可能影响工作，降低工作效率，好比设备发生故障。通常，留不住人的上司并不是有意要让关系恶化，这只是“机缘巧合”。一名上司从主管晋升为经理，或者从经理晋升为高管，而与此同时，他的领导能力和沟通能力却没有获得足够的提升。结果，这名上司就形成了管头管脚、控制型的管理模式。

如果那个人恰好是你，这本书就能帮助你从中解脱。书中的战略沟通技能、态度和心法能够决定一个人

>是成功的高级管理者还是失败的高级管理者

>是打破阻力、超额完成销售任务的销售明星还是普通销售人员

>是公认的“高潜质”年轻人还是表现平平的年轻人

>是叱咤风云的企业家还是心力交瘁的企业家。

在所有的情形当中，最明显的区别在于一个人是否能够将愿景、举措、任务、想法和战略传达给不同情境下的各个层面的听众。

什么是战略沟通

战略沟通居于领导力的核心位置。作为领导者，当你在讲话、谈判、写作或交际的时候，你既可能让下属感到清晰、兴奋和舒适，也可能让下属感到混乱、泄气和愤怒。反过来，下属既可能奉献110%的忠诚、支持和技能来帮你完成使命，也可能心不在焉，分散你的注意力，让你在跟他们打交道的过程中耗尽心力。

我们通常认为，战略事关目标计划的关键部分，或能为我们带来长期回报。在这本书里，我会在这一意义的基础上使用“战略”一词。我们将把那些具有关键意义和长期回报的消息、会议、谈话、讨论和演示与“常规”沟通区分开来。

回到蕾切尔的故事。幸运的是，我的公司帮助蕾切尔调换了职位，同时约谈了她的主管，纠正了这个问题，而她最终也留了下来。但是，在职场当中，类似的事情每天都在发生。这些情形会让所有卷入其中的人陷入危机，这是因为：

>接受控制型管理的员工处在巨大的压力之下，结果常常导致员工流失，不是员工本人选择辞职，就是上司选择终止雇佣关系。

>采用控制型管理方式的管理者工作量越来越大，工作效率越来越低，因为他们不仅要完成自己的工作，同时还要承担下属的工作。

>由于因专业技能而获得晋升的员工并没有掌握新的领导角色所要求的战略沟通技巧，组织流失了一批最优秀的员工，使工作产出和盈利能力下降。

我们会在后面的章节里讨论控制型管理的形成原因，以及如何杜绝这一管理方式。但是在这里，我要强调的是，掌握了职位所需的所有沟通技能的职场人士正变得越来越少。

最近，《华尔街日报》对近900名高级管理者做了调查。结果显示，92%的受访者认为，“软”技能与技术技能同等重要或者前者比后者更重要。然而，89%的受访者也表示，他们很难，或者比较难以找到具备这些技能的劳动者。而且，他认为这个问题普遍存在于所有年龄段和不同工作经验水平的职场人士中。

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