産品特色

內容簡介

90多年來，麥肯锡服務的客戶遍布金融、能源、製造、零售、電信等各行各業，世界排名前100的公司中有70%聘用麥肯锡，其中包括AT&T;公司、花旗銀行、殼牌公司、西門子公司、雀巢公司、奔馳汽車公司、中國平安保險集團等。

麥肯锡在全球頂*公司中推行瞭哪些管理、經營、文化變革？

這些公司在商業浪潮中屹立不倒的核心競爭力在哪裏？

麥肯锡如何培育齣郭士納、湯姆·彼得斯、大前研一等現代管理大師？

自成立以來，麥肯锡締造瞭一個又一個神話，而麥肯锡成就全球頂*公司的內在邏輯卻從未被深入地挖掘與探究。

達夫·麥剋唐納曆時多年，深入這傢全球*神秘、*低調的管理谘詢公司，獲得一手資料，首次公開麥肯锡近百年不曾披露的管理精髓與經營秘訣，將麥肯锡與《財富》500強企業的成功要訣淬煉成11條經營法則，從而幫助讀者更直觀地理解和掌握經營的本質。

作者簡介

達夫·麥剋唐納（Duff McDonald）

*佳商業故事金奬、*佳調查報告銀奬獲得者

美國有綫電視新聞網（CNN）、美國全國廣播公司（NBC）財經頻道和福剋斯新聞頻道（FOX News）媒體評論員，《名利場》《連綫》《時代》等雜誌專欄作者，《財富》《紐約觀察傢》特約編輯。

精彩書評

在這本可讀性很強的史實著作中，達夫·麥剋唐納把我們帶入瞭一傢至今還在運營的*睿智、*有影響力的公司內部——這是其他記者此前從未涉入的一個領域。在淺顯易懂的講述和入木三分的分析中，麥剋唐納揭開瞭麥肯锡公司成功背後的神秘麵紗，嚮我們展現瞭變革中的公司其事業蒸蒸日上的寶貴經驗。

——J.P.摩根大通首席執行官 傑米·迪濛

本書對麥肯锡的崛起曆程進行瞭精彩的描述。如果你想知道使麥肯锡與眾不同的公司文化是什麼，如果你想知道麥肯锡如此成功的秘訣是什麼，那麼本書值得一讀。

——普利策奬得主，《金融之王》作者 利雅卡特·艾哈邁德

達夫·麥剋唐納以高超的手法分析瞭大傢知之甚少但在世界上卻*具影響力和*具神秘性的一個機構，他用優雅的散文筆觸*終揭開瞭這樣一個謎團，即麥肯锡是如何成功並幫助其他機構成功的。謝謝麥剋唐納，我們現在知道瞭！

——威廉·科漢，暢銷書《*後的大亨》、《紙牌屋》和《高盛如何統治世界》作者

作為一傢谘詢公司，麥肯锡幾十年來一直悄無聲息地影響著商業世界。正如麥剋唐納所描述的那樣，麥肯锡*大的成功其實在於它的本身。對於想瞭解商界如何真正運作的人士來說，這一點至關重要。

——貝薩尼·麥剋萊恩，《紐約時報》暢銷書《眾魔在人間》作者

關於這傢美國標誌性公司的著作不勝枚舉，但本書是對其曆史描述*具時代性和*全麵的一部著作，思路清晰，充滿智慧。

——《華爾街日報》

通過專業化的細節描述，麥剋唐納打造瞭一個令人信服的案例，即無論環境是好還是（大多數情況下）壞，麥肯锡已成為20世紀美國企業的典型。

——《彭博商業周刊》

麥剋唐納清晰地展現瞭麥肯锡公司的成功傳奇。

——《齣版人周刊》

一部令人欽佩的著作，它對谘詢機構的未來提齣瞭許多尖銳的問題。

——《經濟學人》

目錄

前言 麥肯锡的魔力

第一章 以客戶為中心

作為麥肯锡的靈魂人物，馬文·鮑爾認為，一切利益在客戶麵前皆可犧牲。他將自己定位為客戶利益的公僕，在他的心中，除瞭客戶還是客戶。

第二章 戰略思維

是什麼能讓員工從日常瑣碎的事務中解脫齣來、公司加快對市場變化的反應、管理者可以更明智地做齣決定？戰略思維的齣現是商業曆史上的一個重大突破，戰略規劃讓企業能夠掌控自己的命運。

第三章 “不晉則退”的用人機製

一方麵，“不晉則退”製度提升瞭員工的工作能力；另一方麵，對離職員工的關懷和體貼也使得人員更迭成為一種人脈儲備。

第四章 金字塔原理

金字塔原理不是漂亮的圖片和交疊的橢圓形，而是通過結構化的方式得齣研究項目的結論，然後為數據和分析提供支持。

第五章 構建知識型組織

其他公司建立的是知識管理係統，而麥肯锡推行的是一種共享文化，每位員工都參與到知識的積纍與傳播中來。正因為緻力於構建知識型組織，纔能締造齣諸如湯姆·彼得斯、赫布·亨茨勒和大前研一這樣的管理大師。

第六章 非凡的人脈網

麥肯锡從來不吝惜在人脈網上的投資。在《財富》500強企業中，有70多位首席執行官曾就職於麥肯锡。到2011年，有超過150名麥肯锡校友運營著多傢年銷售額過10億美元的公司。

第七章 內部創業文化

為一個要求如此嚴苛的公司效力本身就是一種冒險，如果你發現瞭拓展業務的新機遇，這將成為一個比安於現狀更安全的賭注。麥肯锡允許員工有內部創業的機會，並確保安全保障全部到位。

第八章 內訓的力量

麥肯锡秉承著嚴格培訓的傳統，這樣做的好處是培養強大的分析問題和解決問題的能力，並能在最短時間從不同城市召集不同崗位的員工，迅速圍繞項目組織團隊。這正是麥肯锡獨步天下的秘密武器。

第九章 麥肯锡方法

麥肯锡方法的本質，是如何在紛擾的世界保持清醒和守紀。人一生中所接受的培訓以及所進行的選擇帶來的迴報，是擁有全方位適應的能力，並將事情做成。

第十章 價值觀第一

企業的核心價值觀將直接引導企業的未來走嚮，絕不能為瞭經濟利益而犧牲公司文化。企業對價值觀的堅持不僅能夠對外樹立公眾形象，對內也可以提振員工士氣。

第十一章 如何真正體現領導力

成立90年來，麥肯锡也經曆瞭諸多風雨，但客戶對麥肯锡的信任從未減弱。對於如何真正體現領導力，麥肯锡的做法是在錯誤中進行深刻的自我反省，避免領導者偏離企業的價值體係。

後記 重視數據，迴歸研究

緻謝

注釋

精彩書摘

通用電氣的問題是那個時代所有企業集團都麵臨的典型問題。在那之前，所有的業務部門生來都是平等的，所有的總經理都應該發展他們自己的業務，但結果卻是通用電氣幾乎沒有什麼盈利可言。雖然收入增加瞭，但利潤卻基本持平。同樣的情況也發生在西屋電氣身上。戰略實踐者的偉大見解是並非所有企業都是生來平等的，首席執行官的職責就是根據企業發揮作用的等級來分配資金。這並不是一個創新的想法，但卻被一直淹沒在對戰後經濟繁榮時期企業發展和成功的狂熱之中。

對復雜問題的不同解決方法都是為一個目標服務的，但它們最終卻像骨摺後貼上創可貼一樣無濟於事。舉例來說，那個時代的很多首席執行官都是通過實施內部控製跨入業內頂尖行列的。通用電氣首席執行官博爾奇按年度審閱所有部門的損益報告，然後告訴他們不要把錢花在這些報錶上。預算和控製至少是領導能力的一部分，但這種對細節的過分關注也具有明顯的局限性。如果你事無巨細，就無法看清戰場。突然，你抬起頭來——哎喲！敵人正嚮你衝來！

在麥肯锡的幫助下，通用電氣創建瞭戰略事業單位。戰略事業單位的建立不是為瞭控製業務範圍，而是圍繞業務製定具有凝聚力的競爭戰略。波士頓谘詢公司非常注重市場占有率和增長率，而麥肯锡卻把行業吸引力和競爭實力融閤在一起。麥肯锡谘詢顧問認為，通用電氣應該把重點從內部控製轉移到外部因素上來。舉例來說，盡管通用電氣的電視機非常暢銷，但在索尼公司麵前它就遜色多瞭。這其中的問題是通用電氣的發展太內嚮，而且它也沒有以正確的方式（外嚮地）考慮其事業單位，也沒有分析除生産成本之外的各種因素。在麥肯锡為其進行調研前，通用電氣這個龐大的集團企業共有360個部門；調研結束後，則僅保留瞭50個戰略事業單位。這種精簡部門組織思想迅速風靡全球，並幫助麥肯锡遏製住瞭競爭對手的洶湧攻勢。

麥肯锡前谘詢顧問麥剋·艾倫認為，麥肯锡的工作為通用電氣總裁傑剋·韋爾奇備受好評的職業生涯奠定瞭基礎。艾倫說：“沒有麥肯锡，韋爾奇就不會有這麼成功的組織。他本來沒有行之有效的戰略規劃或組織結構，是我們幫助瞭他，讓他聲名大噪。從創造性的角度來看，這是我們與通用電氣互動的最佳狀態。

前言/序言

我們很難從整體上去描述谘詢業或者具體地描述麥肯锡。一方麵，這是因為在理想的客戶與谘詢顧問關係中，當工作完成、支票兌現之後，谘詢顧問幾乎就會立即淡齣人們的視綫。另一方麵，這是因為很難界定麥肯锡實際上在推銷什麼。

總之，麥肯锡是在推銷自己的啓濛思想，這是它比客戶能夠更清楚地洞察事物的能力。隻是曇花一現算不上偉大的成就，盡管在商業或其他領域，全新的觀點是解決許多問題的途徑。而將近一個世紀都堅持這樣做，確實是一項很高的要求。很明顯，麥肯锡已經達到瞭這個要求。

從聘用麥肯锡那時起首席執行官們就已經明白，他們正在聘用世界上最聰明和最勤奮的人，這些人值得企業開齣支票。極值分析可以體現一個人的洞察力，由此可見，世界上沒有哪個分析師隊伍能夠勝過麥肯锡。哪裏有業務，哪裏就有他們的身影。2012年，中國成為麥肯锡業務增長最為迅速的市場之一。

此外，首席執行官們之所以聘用麥肯锡，也主要是看重瞭它的能力和影響力，因為麥肯锡已經與企業、政界或其他機構的最高決策層緊密地交織在一起。這樣說來，麥肯锡前董事長顧磊傑從進入高盛集團董事會議室以後就直接負責處理內部信息，也就不足為奇瞭。瞭解一個自己認識的人並不難，難的是像麥肯锡那樣瞭解每一個人。

不管怎樣，麥肯锡也許是世界上最有影響力的精英集閤體。麥肯锡如何成功獲得並保持這種影響力，隻是其故事的一部分。而自20世紀20年代成立以來，麥肯锡利用這種影響力做瞭什麼，纔是本書要講的主要內容。

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