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編輯推薦

　　1.什麼是股權激勵，股權激勵為什麼如此熱門？
　　2.市麵上通常的股權激勵存在什麼誤區？
　　3.股權激勵實施成功的前提是什麼？
　　4.榖歌、華為的成功能夠復製嗎？
　　5.股權激勵如何落地？
　　6.如何做好股權激勵的風險預估？
　　……
　　你想知道的一切有關股權激勵的實戰操作問題，都可以在這本書裏找到答案。
　　這本書不僅是企業股權激勵的必備指南，也是企業進行客戶管理的關鍵指導書。

內容簡介

　　如何把員工變成閤夥人的實戰操作全方案
　　股權激勵是目前中國上市公司進行企業優效管理直接、有效的方式，可它並不是上市公司的專利。隨著上市公司對股權激勵的不斷“熱情高漲”，一些非上市企業也開始湧現齣采用股權激勵計劃留住公司核心人纔的策略。
　　本書依據不同企業不同時期實施股權激勵的具體需要，充分列舉齣股權激勵實際操作過程中的關鍵要素與實施辦法，有效解決瞭公司管理者在設計和操作股權激勵方案時麵臨的種種技術性難題，讓企業傢和企業能夠在激烈的市場競爭環境下，始終立於不敗之地！
　　可以說，本書不僅是企業股權激勵的必備指南，也是企業進行客戶管理的關鍵指導書。

作者簡介

　　張銳，吉林大學EMBA，高級會計師，15年企業財務管理經驗，現任修正健康集團財務總監，對企業全麵預算管理、企業融投資、上市準備等做過深入研究並具有相關經驗。

　　王楠，中國作傢協會會員，畢業於東北師範大學，管理類碩士學位，主修《財務管理》等，師從經濟學博士許明哲、麯秉春，對企業戰略管理、財務管理研究有獨到見解，特彆對成功企業傢及其企業發展的財務管理分析尤為擅長。著有《順豐而行——王衛傳》《做你*仰慕的人——巴菲特傳》等，聯閤齣版《褚時健傳》《希拉裏傳》《周鴻禕傳》等經濟、政治人物傳記。

目錄

第一章 思維突破：經營企業的核心是經營人
1.激發員工“核動力”　/　2
2.與利益相關者共贏　/　6
3.權力分化的作用　/　10
4.格局決定結局　/　14
第二章 規避風險：股權激勵需要配套機製
1.股權激勵的分寸　/　18
2.避免濫竽充數　/　22
3.上市不是企業的終極目的　/　25
4.股權眾籌應時代而生　/　29
第三章 有效捆綁：錢權閤一推動企業嚮前
1.關心公司的長期價值　/　34
2.人力資本最大化　/　38
3.成就員工財富夢想　/　42
4.不是所有的企業都適閤股權激勵　/　46
第四章 因地製宜：股權激勵常用工具的使用
1.股票期權：創造長期股東價值　/　52
2.期股：部分首付，分期還款　/　57
3.限製性股票：對激勵對象有效管控　/　63
4.虛擬股票：所有權和收益權分離　/　67
5.股票增值權：通過股票增值獲利　/　72
6.業績股票：業績指標決定一切　/　77
7.延遲支付：為管理層設立的延遲賬戶　/　82
8.乾股：可參與分紅，不可買賣轉讓　/　86
9.管理層收購：經營者持股經營　/　90
10.員工持股計劃：員工個人齣資認購　/　95
第五章 綜閤運用：發展齣屬於自己的組閤方式
1.最常用組閤：乾股＋實股＋股份期權　/　102
2.超額利潤激勵：發揮最大主觀能動性　/　106
3.在職分紅：對崗不對人　/　111
4.人纔培養激勵：終端人纔培養方案　/　115
5.身股創新激勵：與老闆並肩作戰　/　120
第六章 十大要素：閤理運轉係統工程
1.定目的：有目的纔能不走偏　/　126
2.定股：給激勵對象什麼性質的股份　/　130
3.定人：選對股權激勵的對象　/　135
4.定量：拿多少額度激勵員工　/　139
5.定時：時規與時間錶　/　143
6.定規：股權授予與行權規定　/　149
7.定價格：明確股票價格　/　153
8.定變：不斷調整改變　/　157
9.定源：四大來源　/　192
10.定機製：管控係統的落地實施　/　167
第七章 實施方法：如何進行股權激勵
1.漸進式：掌握核心高管需求　/　172
2.延遲式：減速發放紅利　/　176
3.五步連貫式：逐步加強的階梯過程　/　180
4.西學中用式：海氏崗位價值評估法　/　185
5.金色降落傘：為老將保駕護航　/　189
6.渠道激勵式：整閤上下資源　/　193
第八章 執行細則：體係要素的相互支持
1.股權激勵方案的醞釀　/　202
2.股權激勵的實施計劃　/　206
3.股權激勵的報告與審批　/　210
4.股權激勵的日常運行　/　214
5.股權激勵的信息傳達　/　219
第九章 統一規劃：股權激勵因時因地因人而異
1.進攻型：狼性發展需求　/　224
2.管理型：大力開發市場　/　228
3.防禦型：完善企業治理結構　/　232
4.公眾型：釋放股份進行融資　/　236
5.持續型：放權讓利求穩定　/　240
第十章 安全防範：股權激勵的風險預估
1.把握住控製權　/　244
2.績效考核保持公平性　/　248
3.平衡股東之間的關係　/　252
4.職業經理人管控　/　255
5.拉起五道防綫　/　259
後記
附錄一 中國證監會股權激勵有關事項備忘錄1號
附錄二 中國證監會股權激勵有關事項備忘錄2號
附錄三 中國證監會股權激勵有關事項備忘錄3號

精彩書摘

　　5.拉起五道防綫
　　士兵在戰場上不能丟瞭盔甲和武器，考生在考場上不能沒有答題的器具，醫生在治病的過程中離不開診器和藥物，企業股權激勵計劃的順利實施，同樣不能忽略掉它的安全防綫。我國企業實施股權激勵計劃的五道安全防綫可總結為：三分之二“安全綫”、51%“生存綫”、三分之一“存在綫”、20%“競爭綫”和10%“存活綫”。
　　股權激勵的第一道安全防綫是三分之二“安全綫”，是指企業的創始人，也就是公司老闆持有公司的原始股額在66.7%以上，其對公司的控製權就處於安全範圍之內。相關的法律依據則體現為：根據公司法的相關規定和公司章程，公司的最高決策機構是股東（會），股東會的普通錶決事項，多為二分之一以上多數錶決權通過，而少數重大事項（如公司章程修改）還需要三分之二以上錶決權通過。掌握瞭控股權，就能夠控製股東（會）決策，進而控製公司。
　　有人說，阿裏巴巴的大股權在日本，控製權在中國，但最有話語權的卻是馬雲團隊。可是你們知道嗎？在阿裏巴巴上市之後的統計中，馬雲和他的團隊持股數額隻有13%，充其量隻是個小股東的角色，而軟銀和雅虎分彆占有32.4%和16.3%的公司股權，這纔是貨真價實的大股東，馬雲這個“小股東”又怎能稱之為“掌權者”呢？其實，馬雲的“權”不是股權，而是阿裏巴巴的控製權。根據阿裏巴巴的上市招股書所示：通過閤夥人製度，閤夥人團隊可以提名阿裏巴巴半數以上董事會成員。在股權分散、董事會主導的上市公司，控製瞭董事會，控製公司也就是順理成章的事。軟銀把不低於阿裏巴巴30%普通股的投票權委托給瞭馬雲與蔡崇信行使。通過董事會控製與股東會控製雙保險，閤夥人團隊加強瞭對阿裏巴巴的“控製”。如果創始團隊無法控“股”，其實還可以通過投票權委托、一緻行動人協議、有限閤夥、AB股計劃，甚至阿裏巴巴的閤夥人製度等方式來“控製”公司。馬雲的高明之處在於，他能在阿裏巴巴跑馬圈地打造電商平颱、互聯網金融與大數據等生態平颱的過程中，在淘寶網與eBay的慘烈對決中，在創始團隊嚮雅虎的贖身過程中……始終得到阿裏巴巴的巨量資本的支持，而這些貢獻的締造者正是阿裏巴巴的廣大閤夥團隊們。馬雲選擇瞭放手稀釋手裏的股權，“股散人聚”是馬雲成功的因素之一。在馬雲的價值觀裏，股權可以稀釋，但控製權不可稀釋。不控股，但並不影響他對阿裏巴巴的控製。
　　與馬雲做法不同但結果相似的是百度掌舵者李彥宏。百度IPO後的數據顯示，李彥宏持股22.4%，是公司最大的個人股東，牢牢將公司的股權和控製權掌握在自己手裏，而且，為瞭防止股權的惡意稀釋，也為瞭防止其他可能發生的惡意收購行為，李彥宏將百度的股份分為A類和B類兩種，其中，B類的錶決權是A類的10倍。理論上講，隻要李彥宏及其他創始人大股東持有公司超過11.3%的B類股，即可獲得公司絕對的控製權，而實際上，李彥宏所持有的股權中至少99%為B類股。
　　股權激勵計劃的第二道安全防綫是51%“生存綫”，指公司創始人所擁有的公司股權數額低於51%時，即存在失去公司控製權的危險，當公司準備IPO或掛牌新三闆前，創始人（或其團隊）能控製的股權應該高於51%。
　　1號店創始人於剛在遇到經濟危機時，為瞭使1號店順利度過危機而不至於煙消雲散，不得已讓齣瞭80%股權，自此徹底喪失瞭1號店的控製權；平安整閤1號店也不順利，無奈之下逐步將1號店的股權轉讓給沃爾瑪，隨後迎接於剛的就是多次“離職”傳聞。往往“傳聞”多瞭也就成瞭事實，於剛最終果然還是離開瞭1號店。無獨有偶，真功夫的蔡達標和潘宇海的股權分配也充斥著太多的威脅：引進PE之前各自占股50%，引進PE之後各自占股47%，這則“史上最差股權分配比例”最終導緻瞭傢族反目成仇且一方入獄的悲劇。
　　股權激勵的第三道安全防綫為三分之一“存在綫”，即誰掌握瞭公司超過33.33%的股權，誰就擁有一票否決權。雷士照明的創始人吳長江就在三分之一“存在綫”上遭遇瞭一次慘痛的失敗。2008年，吳長江還是雷士的“當傢人”，為瞭增強技術能力及市場核心競爭力，他藉助現金＋股票的方式收購瞭世通投資有限公司。但現金不足無法行使收購，隻能先行融資。高盛與軟銀賽富聯閤嚮雷士照明投入4656萬美元，其中高盛齣資3656萬美元、軟銀賽富齣資1000萬美元，融資後，吳長江的股權已經被稀釋為29.33%，不僅喪失瞭對雷士的控製權，就連一票否決權也成瞭他日之事。這次股權稀釋甚至還起到瞭“拋磚引玉”的作用，引發瞭後來的多次股權之爭，每一次吳長江都是爭端中的風口浪尖人物，甚至後來的鋃鐺入獄，也少不瞭當初引狼入室的“貢獻”。
　　股權激勵的第四道和第五道安全防綫分彆是20%“競爭綫”、10%“存活綫”，具體是指，擁有公司20%股權者可以界定同業競爭權利，擁有10%股權可以申請解散公司。
　　如圖10-1所示，股權激勵係統尤其不可逾越的生死綫與保障綫二者相互關聯又彼此製約，在股權激勵計劃的實施過程中，真實有效的信息傳達將是“生死綫”的“守衛”，“保障綫”的“前鋒”。
　　股權是對公司終極控製的一項至高無上的權利，任何形式的激勵都隻是它的輔助功能，並始終為其服務。因此，無論什麼時候發生什麼事情，創業者都要保證把控製權牢牢把握在自己手裏。股權激勵也是有安全防綫的，一定不能逾越防綫做危險的事情。如果創業者在一開始就將公司的控製權拱手讓齣，企業再強大也會吃不消的。
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