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編輯推薦

適讀人群 ：管理人員、專傢學者
　　國內di一本引進的全麵介紹六西格瑪的圖書。
　　被《福布斯》雜誌評為“過去20年內zui重要的商業著作之一”
　　被翻譯成20多種語言，銷量超過20萬冊
　　通過實施六西格瑪管理取得巨大成功的公司有：通用電氣、摩托羅拉、杜邦、福特、聯閤信號、3M，阿爾斯通、美洲銀行、龐巴迪、聯邦快遞、財捷集團、強生醫療、輝瑞、樂購、西班牙電信、先鋒集團……

內容簡介

　　本書是一本全麵介紹六西格瑪管理法的經典圖書，為讀者提供瞭基礎的非技術層麵理解和實施六西格瑪管理法的係統知識。自齣版以來，本書被翻譯成20多種語言，銷量超過20萬冊，並被《福布斯》雜誌評為“過去20年內重要的商業著作之一”。

作者簡介

　　彼得 S.潘迪，畢威特管理谘詢有限公司（Pivotal Resources Inc）的創始人和總裁。畢威特管理谘詢有限公司是一傢國際谘詢企業，該公司嚮從金融服務業到高科技行業的各個行業提供六西格瑪實施,培訓和管理開發服務，客戶包括通用電氣、花旗集團、雪佛龍石油和Read-Rite公司在內的多種類型的公司。

　　羅伯特 P·紐曼，業務改進方法和六西格瑪方麵的資深谘詢師與知名演講傢。曾為NBC、GE金融服務公司,Cendarlt以及Auspex Systems提供谘詢服務。
　　羅蘭 R.卡瓦納在製造業和服務業的業務流程改善方麵具有豐富經驗的資深工程師。他的專長領域包括過程測量及應用統計業務重組和六西格瑪方法。曾為美國西部航空、Commonwealth Edisorl、通用電氣和。rencor Instrumerlts等公司工作。

目錄

再版說明
六西格瑪管理法指南
第一部分　六西格瑪總體概述
第1章　取得持續成功的偉大戰略 ∥ 2
成功實施六西格瑪的案例 ∥ 4
實施六西格瑪的好處 ∥ 9
六西格瑪工具和理念 ∥ 11
六個理念 ∥ 13
小結：我們身處何種境地 ∥ 16
第2章　六西格瑪體係中的關鍵概念 ∥ 17
為公司設立六西格瑪業務願景 ∥ 17
六西格瑪指標（也就是“大Y”） ∥ 21
顧客、缺陷、西格瑪水平 ∥ 23
六西格瑪改進與戰略管理 ∥ 26
小結：何謂“六西格瑪組織” ∥ 33
第3章　六西格瑪在服務業和製造業中的應用 ∥ 36
製造業正在轉變的角色 ∥ 37
六西格瑪在服務業的機會以及現實 ∥ 38
六西格瑪在製造業中麵臨的挑戰 ∥ 46
小結：讓六西格瑪為我們發揮最大的作用 ∥ 49
第4章　六西格瑪實施路綫圖 ∥ 51
六西格瑪路綫圖的好處 ∥ 51
步驟1：識彆核心流程和關鍵顧客 ∥ 53
步驟2：確定顧客的需求 ∥ 55
步驟3：評價當前的績效錶現 ∥ 57
步驟4：確定改進的優先次序，進行分析並實施改進措施 ∥ 58
步驟5：對六西格瑪體係進行推廣並加以整閤 ∥ 59
重溫關於六西格瑪的總體概述 ∥ 60
第二部分　做好準備並使六西格瑪適閤你的組織
第5章　目前是否是恰當的時機開展六西格瑪 ∥ 66
六西格瑪的準備情況 ∥ 67
在哪些時候六西格瑪不是公司正確的選擇 ∥ 72
對上述評估進行總結：三個關鍵的問題 ∥ 73
從成本/收益的角度來看六西格瑪 ∥ 73
第6章　怎麼開始，從哪裏入手 ∥ 79
從哪裏入手：目標、實施範圍以及時間範圍 ∥ 79
進入六西格瑪路綫圖的切入點 ∥ 82
路綫圖與公司所存在的優勢及不足 ∥ 87
對六西格瑪工作進行試點（也被稱作“星火燎原”） ∥ 90
六西格瑪啓動階段總結 ∥ 92
第7章　領導層在六西格瑪啓動及指導過程中應采取的行動 ∥ 95
形成強大的願景和理由依據 ∥ 96
積極地參與製定規劃和實施 ∥ 97
成為強大的擁護者 ∥ 99
設定清晰的目標 ∥ 101
讓自己以及他人負起責任 ∥ 101
設定有意義的結果評價指標 ∥ 103
不斷地進行宣傳 ∥ 104
堅持不懈 ∥ 105
小結 ∥ 105
第8章　配備黑帶及其他關鍵角色 ∥ 106
六西格瑪組織中的各種角色 ∥ 107
帶位類型以及角色關係 ∥ 113
確定綠帶和黑帶角色時所考慮的各種因素 ∥ 115
角色清晰度方麵的問題 ∥ 117
對項目團隊成員進行挑選 ∥ 117
第9章　對整個組織實施六西格瑪培訓 ∥ 119
有效六西格瑪培訓的基本要素 ∥ 120
對六西格瑪課程進行規劃 ∥ 122
第10章　通嚮成功改善的關鍵：選擇閤適的六西格瑪項目 ∥ 124
項目選擇與優先度管理的基本要素 ∥ 125
邁嚮有效項目選擇的步驟 ∥ 129
瞭解改進項目的不同類型 ∥ 131
明確項目選擇所采用的判斷標準 ∥ 132
建立項目閤理性依據 ∥ 135
對改進模式進行選擇 ∥ 137
小結 ∥ 139
第三部分　實施六西格瑪：路綫圖及工具
第11章　識彆核心流程和關鍵顧客（路綫圖步驟1） ∥ 142
步驟1A：識彆核心流程 ∥ 143
核心流程示例 ∥ 146
輔助流程概述 ∥ 146
確定並量身定製核心流程 ∥ 147
步驟1B：定義流程關鍵輸齣項及關鍵顧客 ∥ 153
步驟1C：繪製核心流程的宏觀示意圖 ∥ 154
第12章　確定顧客的需求（路綫圖步驟2） ∥ 161
路綫圖步驟2A：收集客戶資料，並製定“顧客的呼聲”收集戰略 ∥ 162
路綫圖步驟2B：擬定績效標準以及客戶需求說明 ∥ 169
路綫圖步驟2C：分析顧客需求並確定優先次序，把顧客需求與戰略聯係起來 ∥ 178
小結 ∥ 179
第13章　評價當前的績效錶現（路綫圖步驟3） ∥ 182
關於測量的第一個概念：先觀察，再測量 ∥ 183
關於測量的第二個概念：連續型指標與離散型指標 ∥ 184
關於測量的第三個概念：存在某種理由 ∥ 187
關於測量的第四個概念：用於測量的一套流程 ∥ 189
對罕見事件或少數活動進行評價 ∥ 191
路綫圖步驟3A：根據顧客的需求，對績效錶現進行規劃與評價 ∥ 192
路綫圖步驟3B：建立基準指標並確定各種改進機遇 ∥ 204
各種內部流程/輸入項評價指標 ∥ 215
把不良質量成本包含進來 ∥ 219
對各種基準評價指標加以使用 ∥ 220
第14章　采用六西格瑪實施流程改進（路綫圖步驟4A） ∥ 223
DMAIC中的“定義”階段：闡明問題、目的與涉及的流程 ∥ 227
DMAIC中的“測量”階段：確定問題的基準並對問題的內容進行完善 ∥ 239
DMAIC中的“分析”階段：成為對流程進行偵察的探員 ∥ 245
DMAIC中的“改進”階段：形成、選擇並實施解決方案 ∥ 266
如果讀者們所在的公司不是AutoRec公司 ∥ 277
第15章　用六西格瑪進行流程設計 / 再設計（路綫圖步驟4B） ∥ 279
六西格瑪設計所帶來的好處 ∥ 280
著手開始進行流程設計/再設計 ∥ 282
實施流程設計/再設計的基本條件 ∥ 284
“定義”階段：確定再設計的目標、範圍和要求 ∥ 288
“測量”階段：建立績效錶現的基準 ∥ 297
“分析”階段：為再設計奠定基礎 ∥ 300
“改進”階段：對流程進行重新設計並執行全新的流程 ∥ 309
第16章

前言/序言

　　再版說明1999年第1版問世時，本書是當時為數不多的關於六西格瑪的著作之一。如今，無數著作、網站、博客從不同的視角和特性討論瞭六西格瑪（及精益六西格瑪）。然而，值得注意的是本書已經經過考驗：《六西格瑪管理法》一書被翻譯成20多種語言，銷量超過20萬冊，並被《福布斯》雜誌評為“過去20年內最重要的商業著作之一”。
　　在我們創作該書第1版時，整個商業界並不是很理解六西格瑪。盡管摩托羅拉在20世紀80年代末期大力倡導六西格瑪，但是其沒有真正被大傢熟知。直到20世紀90年代中期，在通用電氣公司首席執行官傑剋·韋爾奇的積極支持下，六西格瑪纔流行起來。很多人聽到通用電氣及其他公司宣揚實施六西格瑪的收益，就很好奇六西格瑪究竟是什麼。於是，許多公司開始自己嘗試實施六西格瑪。這是我們寫本書的一個原因。我們感到人們對六西格瑪有很多誤解及狹隘的定義，這限製瞭六西格瑪潛能的發揮。同時，很多人都知道，六西格瑪已經過不同形式的過度包裝和過度營銷，直到今天還是如此。因此，很多人對六西格瑪究竟是什麼以及它如何為公司提供幫助仍然有很多睏惑。
　　最普遍的問題之一是對六西格瑪這個名字本身的誤解，盡管統計學隻是實施六西格瑪過程中的一個（選擇性的）元素，但大傢仍然認為六西格瑪就是統計學。六西格瑪這個名字隻是一次偶然的結果，但是卻被貼上瞭統計學的標簽，因此我們需要簡單澄清六西格瑪究竟是什麼以及它是如何為公司提供幫助的。我們在本書中繼續使用六西格瑪這個名稱（不僅僅是因為本書的書名中包含它），也是由於很多公司仍然在使用這個名稱。盡管像精益六西格瑪、卓越流程、卓越績效、業務流程改進等稱謂幾乎可與六西格瑪互換，但是它們都深刻地受到瞭六西格瑪原則和實踐的影響。實際上，很多公司對起源於六西格瑪的活動都有自己的術語或名稱，這麼做完全是因為六西格瑪這個名稱會讓人覺得奇怪或望而生畏。
　　不管我們怎麼稱呼它，六西格瑪都是一種推動組織變革和改進的強大手段，我們（與麥格勞-希爾齣版社的同仁一道）覺得是時候對此書進行再版瞭。那些關於什麼是六西格瑪，六西格瑪如何發揮作用以及怎樣運用它並使之適閤特定公司的具體要求的基本描述依然真實、準確、有效。但是，我們想把過去十幾年來許多公司實施六西格瑪的經驗（有些非常成功，有些則不然）增加進來。隨著大量內容的更新，好消息是絕大多數核心準則及工具仍然適用，而且我們在第1版中提齣的很多建議被證明是正確的（盡管我們希望這些內容被牢記在心）。
　　六西格瑪背後的真相、經驗教訓及潛在的迴報要想在六西格瑪實施過程中取得最大可能的收益，很重要的一點就是要認識到那些被誤解的真相，即六西格瑪是怎樣工作的，它的真正價值到底在哪裏。絕大部分的真相來自於谘詢師，我們也將自1999年之後從更深層次的實踐中得到的教訓拿齣來與讀者分享。
　　背後的第一個真相六西格瑪囊括廣泛的業務概念、最佳實踐以及各種技能（有些是高級技能，但大多數都是常識性技能），這些都是實施改進和推行變革的基本要素。然而影響最深刻的是，六西格瑪思想遠比那些工具重要，也正是六西格瑪思想的存在纔使得改進的成就能夠持久。當被定義為質量活動或統計學方法時，六西格瑪能夠産生的影響是有限的。
　　經驗教訓：很多公司和培訓活動一直在強調工具，開展項目，卻忽略瞭六西格瑪最基礎的部分，那就是要問正確的問題。學習使用工具和開展項目活動並不能走得很遠，然而問問題並有效地迴答問題卻是在每天的日常工作中都要碰到的。
　　迴報：將六西格瑪工具的使用、項目的實施與其積極主動及創造性的核心思想平衡起來，我們就可以在更大的範圍內實施六西格瑪。這樣，我們不僅僅可以看到六西格瑪在正式解決問題時的作用，也可以看到所有員工—從一綫人員到公司領導層在日常工作中的行為和對問題的反應。
　　背後的第二個真相環顧四周，我們會發現多種方式的六西格瑪：按照固定的模式照方抓藥，花錢請谘詢師來告訴我們需要做什麼，效仿其他公司的經驗以確保我們不會失敗或不齣差錯。但是，我們必須在公司願景、目標、能力和文化（或公司內的多元文化，因為很多公司本身就是一個大雜燴）的引領下學習並調整六西格瑪的實施手段。還有，六西格瑪管理法並不隻是（也不應該隻是）解決某幾種問題。因為六西格瑪既是工具，也是一種思考方式，它能夠幫助我們應對多種不同的挑戰。
　　經驗教訓：相對於第一個隱藏的真相，這裏更多的是正麵的經驗。許多公司很快就發現按照某種標準的模式實施六西格瑪並不管用。隻有那些不斷調整實施方法的公司，纔能取得它們當初所期望取得的成就。顯而易見，隻有堅持不懈纔會有迴報。
　　迴報：建立自己的六西格瑪管理法是一個很好的學習經曆，可以洞悉我們的業務是如何運轉的，瞭解管控我們行動的那些好的和不好的習慣，發現最大的改進機會以及怎樣充分利用這些機會。如果我們願意一直堅持下去，這將會使我們獲得最大收益。
　　背後的第三個真相與應用在生産環境中相比，六西格瑪在服務活動及非製造活動中潛在的收益與之相當或更加顯著。如果用於多個交叉職能部

六西格瑪管理法：世界頂級企業追求卓越之道（原書第2版） 下載 mobi epub pdf txt 電子書

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百度上的定義：價值流是指從原材料轉變為成品、並給它賦予價值的全部活動。

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