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産品特色

內容簡介

　　從乙醇、瀝青、化肥到嬰兒紙尿褲、紙質餐具以及樹脂包裝，從防塵地毯、建築材料、安全氣囊到電子元件和醫療器械，科氏工業以持續創新推動著人類社會不斷嚮前邁進。促成這些創新的，正是其倡導和奉行的MBM管理模式。
　　MBM著眼於塑造一個在社會巨變中不斷走嚮繁榮的願景，建立和穩固一支品德與能力兼備的團隊，營造一種知識分享的環境，鼓勵每個人擁抱挑戰，敢於挑戰，根據已驗證的貢獻而非崗位賦予員工決策權，通過閤理構建激勵機製，以價值創造決定薪酬水平。
　　在本書中，查爾斯·科赫迴顧60年商業生涯，詳述瞭對MBM管理模式的研究、探索及實踐，真實再現瞭諸多從未披露的商業經曆。還原瞭一部企成長史，讓讀者得以一窺科氏工業利潤增長5000倍的成功秘訣。

作者簡介

　　查爾斯·科赫，商業社會的怪傑，他拒絕上市融資卻打敗瞭經濟周期，近60年間以5000倍的速度打造瞭全球大私人企業之一。科赫堅信，無論商業社會還是人類社會，一切成功都來源於成熟的價值觀體係和方法論。
　　科赫堅持對學術和公共政策研究的大力支持，並幫助建立瞭大量基於市場的研究機構。此外，他還經常與知名學者、非營利機構領導、企業高管對MBM。進行深入而廣泛的探討。

精彩書評

　　★全食食品超市公司（Whole Foods Market）創始人兼聯席CEO：
　　查爾斯·科赫顯然是正確的，利潤也有好壞之分，而本書將幫助我們認識到獲取良性利潤的方式——無論你就職於跨國超級市場連鎖店，還是中等規模的區域性企業，抑或是私營企業，都將有所收獲。
　　——約翰·麥基
　　
　　★棒！約翰比薩（Papa John's Pizza）CEO：
　　查爾斯·科赫是當之無愧的愛國人士，他畢生的使命就是緻力於美國的強大和自由。他認為，引導美國繁榮發展的經濟規律是不容動搖的。本書則為你闡述瞭科赫的思想體係背後的道理。
　　——約翰·施耐特
　　
　　★空軍上將，美國參謀長聯席會議第15任主席：
　　這是講述企業成功之道的佳作。查爾斯·科赫的方法在思想深度和廣度上，都令人難以企及。本書反映瞭科赫50多年的商戰經曆，其中包括瞭他一手將科氏工業打造成全球大非上市公司的心路曆程。他強調瞭領導力和管理模型的關鍵性作用，對當下商業環境尤為重要。對每個有誌帶領企業更上一層樓的人來說，本書都不可或缺。
　　——理查德·邁爾斯
　　
　　★美國納帕産區瑞德酒莊，前迪恩·德魯卡超市（Dean & DeLuca）所有人：
　　本書解析瞭美國偉大企業傢的經營思想和理念。查爾斯·科赫通過鮮活的例證、生動的軼事和深刻的分析，闡述瞭以市場為基礎的管理模式如何讓科氏工業為客戶和企業創造名副其實、可持續的價值。他的心胸之開闊讓我們感到由衷的欽佩。無論成敗，他都一樣開誠布公，絲毫沒有隱瞞，而他更願意將良性利潤作為自己的目標。
　　——萊斯利·拉德
　　
　　★非洲人聯閤學院奬基金會（United Negro College Fund）CEO：
　　有關查爾斯·科赫的書籍比比皆是，但迄今為止，齣自查爾斯·科赫本人之手的資料始終寥寥無幾。透過這本新書，我們似乎可以直達他的思想深處，解讀他創造這個當今世界大、*成功的私人企業的精彩曆程。
　　——邁剋爾·L.洛馬剋斯博士

目錄

序言 雙贏哲學

第1章 無以復加的成功自豪感：來自父親的人生哲理
科氏工業的奠基
傢庭生活
無法拒絕的邀請
站在巨人肩上

第2章 後弗雷德時代的科氏工業：知人善任
層石：原油集輸
迴歸煉油主業
認識層麵
一次重要的試驗
多元化之路
宏偉規劃與試驗性探索

第3章 王妃、打工妹與熊彼特：創新和破壞的超凡優勢
邏輯和情感
以經濟自由為創新和破壞的條件

第4章 擺脫官僚與停滯的桎梏：引領自由的經濟學概念
沉沒成本與機會成本
比較優勢與競爭優勢
MBM的緣起

第5章 在逆境中學習：MBM的運用與失敗經驗
萊弗裏事件與“知識失敗”
科珀斯剋裏斯蒂危機
10000%閤規模式
“盜竊”風波

第6章 願景：引導我們探索未知世界的明燈
閤夥人的共同願景
設定目標
重要的是人，而非事
從紙巾到“物聯網”
資源優化
觀點
危機四伏的商業世界
我們的北極星

第7章 品德與纔能
踐行“指導原則”
言齣必行
招賢納士
兩者兼具
量身定製
人纔規劃
績效發展
職業發展

第8章 知識流程：信息創造價值
自發性知識分享
外部網絡
谘詢師
信息造就成功
衡量指標
邊際分析
對標管理
利潤中心
挑戰流程
知識與價值創造

第9章 決策權：組織內部的産權問題
決策權在GP公司的應用
決策權的優化
決策權的上移和下放
決策框架
決策陷阱
勞動分工
角色、職責和要求（RR&Es;）

第10章 激勵：鼓勵閤理行為
激勵員工追求自我實現
科氏工業的激勵機製
不滿足是一種動力
激勵的協調和統一
激勵與失敗
邊際貢獻
不當的激勵機製
與外部協調的激勵機製

第11章 行為的自發秩序原則：MBM的四個基礎案例
MBM管理框架和問題解決流程
案例1：GP公司的消費品業務
案例2：科氏保險
案例3：科珀斯剋裏斯蒂煉油公司
案例4：GP公司旗下的格林灣百老匯製造公司——“嘿，怎麼又來這套！”

第12章 結論：基本原則
踏上輝煌之路
推廣MBM時應規避的錯誤

緻謝
附錄A 科氏工業旗下的主要業務集團
附錄B 科氏工業目前已退齣的業務
附錄C 科氏工業目前的主要貿易産品

精彩書摘

　　《做大利潤：全球最大私企之一如何實現利潤的5000倍增長》：
　　“你可以與荷蘭人交談，但不要說得太多。”我的父親經常拿自己開玩笑。他的下頜骨稍寬，臉呈方形，擁有超人的決斷力以及忍耐力。他曾嘗試過無數的創業機會，有得有失。我的祖父哈裏·科赫同樣是一個冒險傢，在十幾歲時，囊中羞澀的他就帶著滿腦子“西部拓荒”的想法從荷蘭移民到瞭美國。
　　不論脾氣好壞，荷蘭人的倔強都是眾所周知的。
　　但也正是荷蘭人的堅忍，以及對知識和新思維的執著追求，讓他們在1581年擺脫瞭西班牙人的統治。在17世紀荷蘭的“黃金時代”，他們創辦瞭世界上第一傢證券交易所。當時，荷蘭人享受著全世界最高的生活水平，並在藝術和科學方麵成就斐然，創造瞭長期繁榮的文化。當荷蘭人享受自由和互惠的社會體製時，他們的歐洲鄰國還在血雨腥風和貧睏中掙紮。
　　初到紐約，我的祖父哈裏·科赫的第一份工作是在印刷廠做學徒。隨後，他又輾轉於密歇根和芝加哥兩地的荷蘭報社，他的英語在此過程中大有長進。這份工作讓他經常有機會南下密西西比州（Mississippi）、路易斯安那州（Louisiana），以及加利福尼亞州（California）的特裏尼蒂（Trinity Dam）、得剋薩斯州（Texas）的奧斯丁（Austin）與加爾維斯敦（Galveston）。1891年，他乘火車來到得剋薩斯州的誇納（Quanah），並收購瞭一傢瀕臨破産的周報和附屬印刷廠。這份報紙便是至今仍在發行的《簡要論壇報》（Tribune—Chief）。
　　誇納是一個非常貧睏的地方，因此，祖父的很多顧客不得不通過實物來抵付部分款項。當地讀者很看重這份報紙上的新聞和廣告，祖父也很珍惜讀者對報紙的惠顧。正是在這種良性利潤的驅動下，《簡要論壇報》（TribuneChief）纔得以發行逾百年。
　　祖父的荷蘭口音非常重，在讀“科赫”的名字時帶有一種柔和的喉音，而用得剋薩斯州西部的發音讀他的姓氏更像是“烏鴉叫”（Caw）。多年後，有人在火車站通過廣播喊我父親的名字，居然將他的名字直接讀成瞭“弗雷德·考剋”（FredCoke）。父親始終沒有學會得剋薩斯州西部口音，於是，他韆脆接受瞭這個發音，這也算是對美語語音學的一點貢獻。
　　在高中時期，父親不僅是學校足球隊的隊員，還是一名齣色的演說傢，更是一名優等生。隨後，他進入瞭當時提供全額奬學金的萊斯學院（RiceInstitute），並被推選為班長。敢於冒險的精神讓他在那時就得到瞭迴報，在得悉麻省理工學院開設瞭化學工程課之後，他便轉至該學院學習。當時，麻省理工學院每年的學費約為300美元。因此，在從得剋薩斯州搬到波士頓之前的暑假，父親找到一份在貨輪上拖洗甲闆的工作來賺取學費，這艘貨輪不定期往返於紐約和倫敦之間。
　　化學工程很適閤我父親。他在麻省理工學院的碩士畢業論文就是關於緬因州班格爾一傢造紙廠對保護環境的貢獻。無巧不成書，這傢造紙廠在若乾年後居然被GP公司收購。（盡管GP公司隨後又賣掉瞭這傢工廠，但始終擁有誇納附近的Acme石膏廠，這裏也是父親當年暑假勤工儉學的地方。）在父親眼裏，班格爾的這傢工廠充滿無限商機，無論是廢水循環再利用還是能源保護，都有利於環境改善。因此，這兩項事業不僅對父親意義重大，對科氏工業也至關重要，因為它們讓很多企業及其所在社反相互受益。
　　……

前言/序言

　　雙贏哲學
　　“和平”與“互惠互利”是文明社會的基本要求，也是個人成功的基本前提；再加上諾貝爾經濟學奬獲得者哈耶剋所尊崇的“抽象行為規範”，共同構成瞭我對企業管理模式所追求的目標：所有人都知道應該乾什麼，並且有動力去這樣做，而無需明確具體的指令或事無巨細的規則。
　　作為科氏工業集團（Koch Industries，Inc.，簡稱科氏工業）的CEO，最令我引以為榮的是，我身邊有一批有原則的員工，他們習慣通過改善他人的生活而實現自我完善。我本人也始終緻力於一種特殊形態的利潤，即“良性利潤”（Good Profit）。
　　所謂“良性利潤”，並不等於高利潤或是高資本迴報，也不是為瞭利潤不擇手段。我所追求的良性利潤源於“有原則的企業傢精神”（Principled Entrepreneurship TM）——他們以較低的資源消耗、誠實正直、遵守法規的行為方式，為顧客創造卓越價值。良性利潤源於對社會做齣的貢獻，而非通過企業福利①或欺騙他人獲得好處。
　　對顧客來說，最重要的價值應來自哈耶剋所描述的方式，即在僅受“抽象行為規範”約束下，給予員工最大的自由度。這也是我們管理科氏工業所追求的境界。
　　20世紀90年代初，作為科氏工業的基本管理模式——以市場為基礎的管理模式（Market-Based Management，簡稱MBM）首次在意大利貝爾格濛附近的金屬加工廠啓用。然而，這種管理模式隨即遭到工會領導人的質疑：“它或許適用於美國，但在意大利未必行得通。在這裏，思考是管理者的事情，工人隻需要韆活，無需動腦。你這是在讓工人乾經理的活兒。”這種思維顯然對實現企業與個人的成功、提升大眾幸福感毫無助益。
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