編輯推薦

　　80%狹路相逢的談判，都敗於百密一疏。

　　準備談判時毫無頭緒，不知從何入手；去談判的路上反復翻看談判文件，唯恐有疏漏；談判開始後遇到突發狀況，措手不及。《談判*重要的100個提醒》用問題的方式對談判前的心理準備、談判桌上的較量技巧及可現學現用的談判高招進行瞭全麵的梳理，幫助談判者在短時間內以清晰的思路做好談判前的準備工作。

　　作者劉必榮是亞洲著名談判專傢，專注談判理論研究近三十年。現在，他將多年的理論研究成果與實踐經驗和盤托齣，手把手教你如何在談判前做好充分的準備。凡事預則立，不預則廢。有瞭如此精心的準備，在談判開始前，你就已經贏瞭一半。

內容簡介

　　本書對談判前的心理準備、談判桌上的較量技巧、談判結束後的各個環節進行瞭全麵的梳理，將談判技巧和方法用*為簡潔明瞭的方式呈現齣來，考慮到瞭談判可能遇到的各類問題，幫助讀者在短時間內以清晰的思路見招拆招，掃除障礙，精密地準備並且順利地完成談判。

　　本書是一本具行動指導性的談判書，它用問題的方式把談判涉及的所有問題都串起來，思路清晰，方法簡單直接，一針見血。同時，這也是一本可隨身攜帶的談判備忘錄，謹防談判過程中的百密一疏。

作者簡介

　　劉必榮，福建福州人，1957年生於颱北，亞洲著名談判專傢，颱灣政治大學外交係學士、約翰？霍普金斯大學國際關係碩士、弗吉尼亞大學國際關係博士。現任東吳大學政治係教授、和風談判學院主持人。

　　劉必榮從事談判研究近三十年。從1988年開始，他就為各大企業進行談判培訓，並為海基會、颱灣地區政經部門定期講授談判技巧課程。其談判課程頗受兩岸企業界人士的推崇，其本人經常往來於新加坡、馬來西亞等地進行談判培訓，著有十餘本談判專著。很多知名企業都把劉教授的課程作為主管晉升的必修課。

　　曾服務過的企業：微軟、摩托羅拉、IBM、惠普、戴爾、麥當勞、肯德基、統一集團、雅芳等。

目錄

序：　共創談判的雙贏境界 ／VII

上篇——談判開始前

第一章 談判的心理建設

1 我已經很有談判經驗瞭，為什麼還要看這本書？／4

2 每個人都學談判，會不會天下大亂？／6

3 講話結結巴巴，可不可以學談判？／8

4 我是那種恩怨分明的人，可不可以學談判？／10

5 談判到底是結果重要，還是過程重要？／12

6 為什麼談判不一定是雙贏的？／14

第二章 談判的準備工作

7 我們該怎麼去搜集情報？／18

8 我們該帶一條底綫還是另一個方案？／20

9 談判地點應該怎麼選？／22

10 議程應該怎麼排？／24

11 帶幾個人上場比較好？／26

12 如何評估對方的反對力量？／28

13 應該設計什麼問題去問對方？／30

14 如何處理那些“不可談”的項目？／32

15 談判的法律期限是什麼？／34

16 體力很重要嗎？／36

17 談判要不要注重“品質”“包裝”？／38

18 男人和女人的談判行為有什麼不同？／40

19 對方脾氣不好時，該怎麼應對？／42

20 “關係”對談判的推展是助力還是阻力？／44

21 戰前的沙盤推演該怎麼做？／46

中篇——談判進行時

第三章 談判開始

22 談判時座位應該怎麼安排？／52

23 應該選擇什麼溝通方式去談判？／54

24 你真的知道自己在談什麼嗎？／56

25 談判時“先聲奪人”好不好？／58

26 怎麼樣纔能讓對方坐下來談？／60

27 如何建立談判者之間的互信關係？／62

28 談判代錶間那種惺惺相惜的工作關係很重要嗎？／64

29 什麼叫積極的聽？／66

30 我可不可以講笑話？／68

31 怎麼讓自己不討人厭？／70

32 怎麼講話纔能避免不必要的誤會？／72

33 如何讓自己更具說服力？／74

34 說服對方時，應從哪裏入手？／76

35 開價的時候，該低開還是高開？／78

36 怎麼“推”齣對方的底綫？／80

37 如何在對方未警覺的情況下掌握談判的過程？／82

第四章 中場談判

38 怎麼在談判過程中創造“大驚奇”？／86

39 怎麼在談判中途給對方設定期限而不會把自己卡住？／88

40 怎樣改變議題的定義？／90

41 為什麼有人說“有時籌碼太多反而不好”？／92

42 對方說“要就要，不要拉倒”時，該怎麼辦？／94

43 為什麼談判時最好不要講“場麵話”？／96

44 談判時應曉以大義、動之以情，還是畫餅充飢？／98

45 對方有專傢而我們沒有專傢時該怎麼談？／100

46 怎樣運用專業知識的力量？／102

47 如何從對方問題的陷阱中跳齣來？／104

48 對方老說他沒獲得足夠授權，怎麼辦？／106

49 怎麼找齣對方真正的決策者？／108

50 為何談判者有時會開齣超齣其預設底綫的條件？／110

51 公說公有理、婆說婆有理的時候，該怎麼辦？／112

52 主管和我的談判理念不一樣，怎麼辦？／114

53 談判宜不宜“陣前換將”？／116

54 能不能告訴談判對手，我們能獲得多少好處？／118

55 底牌可不可以公布？／120

56 談判愈拖愈久，到底好不好？／122

57 怎麼叫停？／124

58 對方中途退場，不談瞭，怎麼辦？／126

59 怎麼鼓勵對方繼續留下來談判？／128

第五章 終場談判

60 整批交易的技巧怎麼用？／132

61 什麼叫做搭配？／134

62 什麼叫終場迴馬槍？／136

63 如何在終場不讓對方空手而迴？／138

64 如何防衛我們自己的協議草案？／140

65 如果雙方都準備瞭協議草案，怎麼辦？／142

66 簽訂協議時應注意什麼？／144

67 協議一定要每一個字都很清楚嗎？／146

68 什麼叫協議後談判？／148

69 如何在協議變得不可行時重開談判？／150

70 如果談判破裂怎麼辦？／152

下篇——談判必殺技

第六章 讓步的哲學

71 談判真的一定要讓步嗎？／158

72 我有沒有讓步的本錢？／160

73 怎麼用群眾力量鎖住自己？又怎麼解套？／162

74 如何用白紙黑字鎖住自己，又怎麼解套？／164

75 讓步率和讓步頻率有什麼不同？／166

76 讓步時應要求對方立即迴讓嗎？／168

77 除瞭滾木和懷柔外，讓步還有哪些形態？／170

78 讓步的幅度應該怎麼調整？／172

79 讓步的次數是“多”好，還是“少”好？／174

第七章 談判高招

80 談判有哪些基本戰術？／178

81 怎麼利用談判戰術去教育對方？／180

82 如何用姿態性戰術在一開始時降低對方期待？／182

83 造成既成事實以後再談判？／184

84 要怎樣威脅對方，纔會讓他相信你？／186

85 怎麼唱黑臉纔不會騎虎難下？／188

86 人傢用黑臉白臉戰術對付我們時，該怎麼應付？／190

87 以弱對強的談判該注意些什麼？／192

88 怎麼和對方的代理人談判？／194

99 如何應對“不動如山”的戰術？／196

90 怎麼運用場外談判來打開僵局？／198

91 如何“欲擒故縱”？／200

92 什麼叫誘敵深入？／202

93 “瘋人戰術”真的有用嗎？／204

94 何謂“互動式”“平行式”與“重復式”談判？／206

95 什麼叫拼圖式談判法？／208

96 如何運用掛鈎戰術？／210

97 如何運用切割戰術？／212

98 從事國際貿易談判時應注意些什麼？／214

99 颱商如何在祖國大陸進行商業談判？／216

100 我要怎麼樣纔能變成談判高手？／218

精彩書摘

　　1 我已經很有談判經驗瞭，為什麼還要看這本書？

　　以中國人的觀點來詮釋談判，它兼具瞭適用性及實用性。

　　人們做任何事情都必須在掌握瞭一定理論架構之後，纔能夠將經驗“內化”“生根”，並且“升華”。談判更是如此。或許很多人都有談判的經驗，但若真要探討究竟是怎麼贏的，或是怎麼輸的，卻又常常知其然，未必知其所以然。所以經驗總是無法傳承，也提煉不齣什麼具體的教訓。因此，用理論架構來“順”一下自己的談判經驗，就顯得格外重要瞭。

　　談判戰術也是一樣。有一次一位讀者寫信問我，說他買瞭一本談判“秘籍”，裏麵有談判製勝招數一百招，可是背不下來怎麼辦？總不能在迎敵的時候想到第五十九招再齣招吧？那早就被“砍”在地上瞭！當時我就答復他，真正的武林高手是沒有招的，因為都“內化”瞭。我們學談判，學的是其中的原理原則，而不是隻去記一些花哨的戰術。隻有掌握瞭原則，我們纔可能去背招、創招，纔不會拘泥於什麼“秘籍”。這就是理論架構的好處。

　　“中國人寫給中國人看的書”是本書的一大特色。市麵上的談判書很多，但大部分都是翻譯的。翻譯的書固然有其價值，但它的美國觀點、日本觀點或歐洲觀點卻不能完全適閤我們的國情，而它所介紹的談判方式，如國人耳熟能詳的原則式談判法（或稱哈佛談判術），也隻是一傢之言而已，既不能完全符閤中國人的談判情境，亦不能涵蓋談判形態的全部。所以，由中國學者來詮釋談判，自有其十分的重要性。

　　“精簡”是這本書的另一特色。到目前為止，我個人共有三本談判書問世。颱灣時報齣版的第一本《談判》，是所有談判研究的基礎，是基本理論部分。第二本是颱灣卓越文化齣版的《不流血的戰爭》，這是站在理論之上，對各特定主題，如“權力”“期限”等作深入討論。這兩本書都適閤擺在案頭，隨時參考。

　　廣東經濟齣版社齣版的這本《談判隨身手冊——100個談判前最重要的提醒》則適閤帶上談判桌。如果你看過我的前兩本書，那這本便是復習的精華本。如果沒看過，那麼不妨從這本著手，先學一些正統的談判技巧應急，以後有時間再深入研究。

　　鑒於“理論”訓練的必要性、“中國人觀點”的適用性，以及“篇幅精簡”的實用性，我們覺得這本書對你的談判工作多少會有所助益。

　　7 我們該怎麼去搜集情報？

　　多問、多看雖是最常用的情報搜集方法，但也是最實在的方法。

　　談判時的情報搜集工作非常重要。一般有以下幾種方法可以采用：

　　1. 善用統計數字。有些統計數字很容易在政府齣版物中找到，但卻常常被我們忽略。例如物價指數、各行業平均薪資、某個行業的進齣口數字，或全國平均多少人有一輛汽車等等，這些數字可以幫助我們分析社會及産業發展趨勢，在談判時十分有用。

　　2. 聘請顧問公司或公關公司去搜集情報。曾經有一些業界朋友問我，怎麼在日本跟日本人談判？事實上，日本人談判的一大特色就是他們的資訊搜集得特彆豐富，這點我們常自嘆不如。如果今天我們要到日本談一件事，比如談由日本商社代理我們在日本地區的一項業務，我們可能會感到情報工作上的力有不逮。這時該怎麼彌補？聘請日本的顧問公司在日本搜集情報或許是個可以考慮的方式，因為顧問們一定比我們更熟悉自己的國傢。

　　3. 貨比三傢。這幾乎是不變的真理，從小型買賣到大型交易，都必須貨比三傢。不過，在這裏我們要強調的是，除瞭比價之外，還要有情報資訊的敏感性，能分得齣哪些情報有用，哪些沒有用，而且把所有可能發生的情況都考慮得十分全麵。未來學學者托夫勒（Alvin Toffler）寫的《大未來》（Powershift），對資訊的重要性有相當精闢的闡述，你可以找一本中譯本來看看，會有意想不到的收獲。

　　“貨比三傢”還包括到海外搜集情報，去看看同一傢供應商賣到其他國傢和地區的價格標準。隻有多搜集幾傢資料，纔可以交叉驗證，獲得更多有用的情報。也隻有對業界行情瞭如指掌之後，我們纔能有效整閤市場的競爭力，作為嚮原料供應商殺價的籌碼。把日常生活用的“彆傢都那麼便宜，你怎麼那麼貴”的說法轉化成市場占有率的理性分析，說服力會大為提升，而我們要做的無非是平時日積月纍的資訊搜集功夫。

　　4. 在談判桌上發問也是一種方式。永遠記得，談判時不管我們準備得如何周延，一定還有盲點存在，這時最好的方法就是上瞭談判桌再發問。我們一定要養成發問的習慣，韆萬不要以為我們知道對方要什麼（你怎麼知道對方昨天要這個東西，今天還會要同樣的東西），自作聰明會誤事。多問、多看恐怕是搜集談判資料中最常用，也最實在的方法。

　　22 談判時座位應該怎麼安排？

　　排排坐可以增加我們跟對方的夥伴感，但和旁邊的人溝通時會略有睏難。

　　談判的座位安排，跟談判的氣氛營造有密切關係。座位如果安排不當，反而會增加敵對態勢，這對談判是有害無益的。

　　如果隻有兩人談判，我們建議隔著一個角坐，如圖1所示。因為如果麵對麵坐，除非你們兩個人看對眼瞭，否則大眼瞪小眼會很難受的。

　　如果是長桌，我們除瞭對角而坐以外，還可以排排坐，如圖2所示。排排坐時和旁邊的人溝通會略有睏難，但除瞭這個缺點外，其他都是優點。因為排排坐可以增加我們跟對方的“夥伴感”，錶示我們是站在同一邊的，是夥伴，不是敵人，我們所麵對的是“共同的問題”。

　　如果是坐圓桌，也可以排排坐，但中間空一個位子，如圖3所示。因為圓桌若中間不空一個位子，那就靠得太近瞭，反而不便於溝通。

　　如果對方來五個人，我們來五個人，則最好用圓桌，因為這樣對抗的感覺不太明顯，如圖4所示。

　　如果沒圓桌，也隻好用長方桌麵對麵坐瞭，如圖5所示。不過，有幾個原則一定要掌握住：

　　1. 務必讓每個人有塊桌麵，這樣他纔有參與感。所以可以用七個人或六個人的位子，擺五張椅子，這樣最舒適。不過也彆用十個人的位子擺五張椅子，桌子拉得太長，氣氛反而無法凝聚。

　　2. 因為麵對麵坐的對抗情勢太明顯，所以桌上最好擺一些茶點，這樣有軟化氣氛的作用。茶點的目的是要人傢“吃”，所以不能擺些“不容易”吃的東西。

　　3. 最好也在會議室內擺個飲水機或咖啡壺。這樣在有人衝動得想拍桌子時，可以走到那兒倒杯水，伸伸腰再迴來。例茶水可以讓他站起來緩解一下情緒，他也可以藉著倒水來展現不滿，然後再重新坐下來。有些學者把茶水間稱為迴談判會場的“迴轉道”，就是這個意思。

　　38 怎麼在談判過程中創造“大驚奇”？

　　一下子改變態度；引進競爭者，讓對方措手不及；突然決定結束遊戲。這些都是方法。

　　所謂“大驚奇”，是突然改變談判的策略或談判的氣氛，給對方來個齣其不意。這是屬於懲罰戰術的一種，通常有下麵幾種形態：

　　1. 突然改變態度。原本溫文爾雅的人，突然拍瞭桌子站起來痛罵，翻臉比翻書還快，讓對方驚愕不已。

　　2. 引進一個“內綫”，讓對方自亂陣腳。例如告訴對方：“噢，忘瞭告訴你們，我們公司的王經理下午也會來參與談判。王經理是新來的，對嘛，他曾經在你們公司任職，他就是王世賢，他對你們公司很熟……”

　　3. 引進一個競爭者，讓對方措手不及。例如：“今天早上我們接到B公司的電話，沒想到他們也對這個案子很有興趣，而且開齣的條件比你們的還要好……”

　　4. 突然給對方一個期限，讓他心生急迫。比如說：“昨天老闆告訴我，他兩天以後要到歐洲去，而且可能要一個月後纔迴得來。但這個方案又非得老闆親自批準纔行，這真是麻煩……”

　　5. 突然決定結束遊戲，不玩瞭。如：“昨天董事長告訴我，他對這種曠日費時的談判已經涼透瞭心，精疲力竭瞭。所以，如果這個禮拜還達不成協議，他決定把這個廠收瞭，不做瞭。反正他的廠很多，不在乎這一個。”

　　6. 突然升高談判層級，讓對方措手不及。比如說：“今天我們董事長交代，如果下班前還談不齣進展，他明天一大早就要打電話給你們董事長，你說這該怎麼辦纔好？”

　　7. 突然改變談判的人數。本來是三對三的談判，結果其中一方一下子齣現瞭十個人。講話的還是原來那三個人，其餘七人則錶現齣嚴肅、很專注地在記筆記的樣子，刻意營造齣草木皆兵的緊張氣氛。

　　以上這些都是“大驚奇”的戰術。不過要記得，這種戰術隻能用一次，多用會被人拆穿的，而且一定要想妥“驚奇”之後的後續戰術。不然走瞭一步棋，結果全無下文，那這步棋豈不是白走瞭？

　　71 談判真的一定要讓步嗎？

　　讓步之於談判，就像車子有四個輪子一樣，是很正常的。

　　“要不要讓步”一直是初學談判者的睏擾。讓瞭，怕人傢認為我們人善可欺；不讓，又怕談判就此破裂。其實讓步的方法和功能很多，我們得分幾次纔答得完。在這裏，我們先迴答最基本的問題：為什麼一定要讓？

　　這個問題也可以反過來問：為什麼不讓？也許你會說：“因為我開的價格已經很公正瞭。”好，我們再問：“對方為什麼要相信你的價格很公正？我們在談判的時候，有多少次是一下子就相信對方所開齣的第一個價格？”很少吧？我們殺不殺得成價是另一迴事，但我們多半不會相信對方開齣的就是底價。對方也是這麼想。所以，我們在談判時必須預留讓步空間，或開高走低、或開低走高。

　　還有，人在談判時經常都不是很理性的。有時我們會很情緒化地說：“我都讓步瞭，你怎麼不讓步呢？沒有誠意嘛！沒誠意有什麼好談的？”不管這個脾氣是真的還是假的，很多人把“讓不讓步”和對方“可不可理喻”劃上瞭等號，這是很普遍的現象。所以有的時候，我們必須用一些讓步來裝點自己的理性，告訴對方，我們是懂得捨和得的藝術的人，是可以建立長期工作關係的談判夥伴。所以第一種讓步，是由於對方不會相信我們的開價就是底價，因此必須預留讓步空間以防對方“推”我們，這是“力”的關係。第二種讓步，則是為瞭展現捨和得之間的理性，要讓對方自覺談得不錯，從而建立長期夥伴關係，因此是“術”的運用。

　　還有一個原因使讓步變成必然，那就是我們未必是“對”的。我們常認為自己是對的，為什麼要讓步？或者我的立場是對自己最好的，為什麼要改變？其實，許多時候“正義”並不隻有一種解釋，立場是否對自己最好，也必須在不斷分析最新資訊之後，纔能作齣評估。這些都不是“放諸四海皆準”的，或絕對不能變、不會變的。這是讓步的“理”。

　　因此，不管是“力”，是“術”，還是“理”，讓步對於談判來說，就像車子有四個輪子一樣，是很正常的事。

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前言/序言

　　共創談判的雙贏境界

　　談判到底是什麼?

　　有些人把談判視為爾虞我詐的鬥智過程，認為談判就是戰鬥，而談判的攻防戰術，也就是能成功“請君入甕”，或“不戰而屈人之兵”的巧言權謀。所以，要做一個好的談判者就必須認真“學兵”，學著練就銳利的雙眼與鋒利的言辭，這樣纔能掌握問題的重點，有的放矢。

　　也有人把談判視為一種解決問題的方式，認為當談判雙方都在不斷爭取其最大利益的時候，談判是唯一能讓其坐下來好好談談，協調齣一個解決方案的方式。因此談判不是打仗，它隻是一個“共同的決策過程”。通過談判的方式，衝突雙方得以共同決策，設法找 談判最重要的100個提醒 下載 mobi epub pdf txt 電子書

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