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编辑推荐

　　虽然三星电子在国外要承担来自苹果的压力，在国内又要面对华为等众品牌的冲击。但不可否认的是，我们看到的只是冰山一角，三星集团作为世界500强企业之一、韩国首屈一指的集团公司，在其他领域，仍有其不可撼动的地位。国内知名管理学彭剑锋老师，携来自韩国的管理学博士金贤洙，融汇一手资料，结合三星集团发展历程，系统解析其人才经营方方面面的内容，值得国内大中小企业借鉴。

内容简介

　　70年的腾飞，三星集团已然成为韩国一大企业，其业务不仅涉及电子产业的多个领域，更有金融保险服务业、重化工业和贸易等多元业务,在瞬息万变的市场中，三星集团始终能有20余种产品的市场占有率。面对这样一个颇具竞争力的“世界500强”之一的集团企业，我们不禁要问：是什么缔造了三星的腾飞？是什么造就它的成功？答案是人才！三星集团一直视人才为资产。杰克·韦尔奇曾经感慨：三星的人才培养已经走在了世界前列。

　　《赢在用人 三星人才经营思变》由国内知 名管理学导师彭剑锋携来自韩国的管理学博士金贤洙等人，融会三星集团内部一手资料，重点解析三星从成立之初，到发展的各个阶段的用人理念和具体的人才管理方式方法，以国际视野，总结本土经验，旨在为中国的企业提供人才经营管理指南。

作者简介

　　彭剑锋，

　　中国人民大学教授、博导，华夏基石管理咨询集团董事长，中国人力资源开发研究会副会长兼企业人才分会会长，中国企业联合会管理咨询业委员会副主任。

　　长期深入企业提供咨询服务，先后被华为公司、美的集团、山东六和集团、新奥集团等企业聘为高级管理顾问、专家组组长，他所领导的专家团队为数十家知名企业提供过咨询。《华为基本法》《TCL以速度抗击规模》《美的营销第三条道路》《三星（中国）文化》等均出自其所领导的管理咨询团队之手。

　　曾获第二届中国人力资源管理大奖“十佳人物”，被中国企业联合会管理咨询委员会评为“十大值得尊敬的管理咨询专家”。

　　金贤洙，

　　韩国留学生，现于中国人民大学劳动人事学院攻读人力资源管理博士学位。2014年带领中国企业家访韩，开展”三星研修”项目。曾在韩国劳使发展财团里担任助理研究员，研究中国企业以及在华韩资企业的发展趋势。

目录

第一章 人才第一主义傲视全球

第一节 乱世儒商李秉喆：初创人才经营

第二节 李健熙帝国：国际化人才经营

第三节 李健熙：三星“雍正帝”

第二章 一个天才养活十万人

第一节 从“模范生”到“一个天才养活十万人”

第二节 “仅仅培养人才是不够的，要种苹果树”

第三节 “能用主义”：天下人才皆备于我

第四节 世界人才大熔炉

第三章 锦鲤人才论与人力资本投资

第一节 锦鲤人才论

第二节 三星：韩国的人才士官学校

第三节 三星培训：赢在系统

第四节 三星未来战略室：韩国“最强大脑”

第四章 享受竞争，留下来的都是三星人

第一节 所有领域都要第一

第二节 绩效考核，难于高考

第三节 员工行为的“天条”：约束监督机制

第四节 竞争以价值创造为本

第五章 混血进化，以创新换速度

第一节 “创造经营”：创造创新型组织文化

第二节 培养创新型人才打造“年轻三星”

第三节 三星打造二元平衡化创新组织

第六章 经营运动：除了老婆和孩子，一切都要改变

第一节 凤凰涅槃：新经营运动

第二节 “驱动生存”的新人事

第三节 “1+1>2”的竞争性合作体制

第七章 信赏必赏能力成果主义是动力源

第一节 薪酬制度的魂：能力成果主义

第二节 “上厚下薄”的薪酬体系

第三节 尊严与荣誉：三星“诺贝尔奖”

第四节 史上最牛福利体系

第八章 无工会的全球最佳雇主

第一节 “共存共荣”而非“劳资博弈”

第二节 最佳职场

第三节 倾听企业“内部客户”的心声

第九章 下一个倒下的会不会是三星

第一节 三星3.0，李在镕负得起帝国使命？

第二节 如何引领三星人跨越五道坎

第三节 人才经营：三星引擎能否持续制动

精彩书摘

　　|世界人才大熔炉|

　　今天的三星成为世界人才大熔炉，并非一日之功，总结起来，卓越的领导力和优质的人才管理，是三星能够培养出国际化人才的基础原因。三星公司通过为少数天才提供一流的工作环境，同时鼓励更广大的员工建立创新型的组织文化，一步步实现着“激励世界，创造未来”的愿景。

　　“舍不得孩子套不住狼”

　　三星培养国际化人才的成功实践，很大程度上源于公司强有力的领导。正是有李健熙这样高瞻远瞩的天才领导人，三星才得以脱颖而出，在走向国际化的历程中取得成功：首先，三星培养国际化人才是一个水滴石穿、循序渐进的过程，如果没有最高领导的强力推动，这种长期性的培养项目很有可能半途而废，很难持续。其次，三星培养国际化人才是一个系统工程，需要公司上下调动很多资源加以配合，单个部门、单个公司不可能取得实质性的突破，必须得由集团的最高领导人统一思想，充分调动资源，鼓舞士气。三星的国际化人才战略投入了大量的时间、金钱和管理者的心血，三星国际招聘委员（International Recruiting Officers，IROs）有时甚至可能投入10年的时间，只为引进一个天才级人才。最后，三星每年为每一个地域专家都投入了超过10万美元的资金，其中还不考虑机会成本，以及公司为精英人才提供长达15个月的培训后可能带来的人员流失风险。这样的投资，是需要在短期与长期利益间做出取舍的，领导人富有勇气的拍板决策成为项目继续进行的保证。

　　除了直接施加影响，三星的最高层在组织内部统一了公司发展方向，将“人才第一”的理念贯彻到每一位三星人的心中。李健熙说：“为了培养出一名面向未来的人才，三星要舍得花费20年、30年的工夫。要不吝惜金钱，从多个方面对其进行教育，以保证复合型人才的生成。我们不期望从中迅速获得利益，但三星集团最终会拥有一代具有世界水准的经理人员。”

　　打破顽固的文化壁垒

　　在三星集团的国际化进程中，对引进、保留外来人才（尤其是高级管理人才）进行了卓有成效的探索，但不可否认的是，韩国传统文化壁垒还是十分坚固的。1983年，三星公司进入半导体领域，公司雇用了很多从英特尔、IBM和贝尔实验室公司请来的韩国人，这些人很快回归韩国本土文化，作为三星当时的中流砥柱，为三星的半导体事业做出过突出贡献。但是，当李健熙想改革三星的高管队伍、任用被其视为天才的外国“S级”人才时，这些外国人却遭到了公司内部空前的抵制。因为公司的高管一向是从公司内部一步步成长起来的，这些“空降兵”的到来，使得公司原有员工感到自己的利益受损。为了维护自己的地位和利益，公司的老员工用各种方法不遗余力地阻挡外来员工的晋升通道：封锁重要信息，夸大外来员工的错误，甚至孤立他们。三星公司引进外来高管的做法并没有取得预期的成功。

　　平心而论，老员工们这样的反应也可以理解：首先，三星招来的外部员工有时并不真正理解公司对于员工的要求，他们中的很多人过于年轻、经验不足；另外，成功是有惯性的，这些“局外人”在原来公司的成功很可能是因为他们熟悉原来公司的系统，而到了新的岗位上，未必能够如法炮制，因此他们的实际工作能力也许并不如自己在简历上描述的那样光鲜。但归根结底，三星根深蒂固的文化壁垒是外部员工融入公司的主要障碍。

　　例如，Eric Kim就是这些“局外人”中的佼佼者。Kim于1999年被聘请为三星电子的营销总监。今天，很多三星电子的高管认可他是三星品牌口号“Samsung DigitAll， everyone�餾 invited”（“三星数字世界欢迎您”）的发起人，是他将三星电子变成一个真正国际化的品牌。在Eric成功的背后，是三星电子社长尹钟龙从始至终的支持。尹钟龙曾经公开对其他高管说：“你们当中有的人想把Kim捧到权力的顶峰，再想办法把他摔下来，如果有谁敢这么做，必受重罚。” Kim没有辜负尹钟龙的信任，在三星电子工作期间，这位市场总监主导了重新塑造三星全球化品牌形象的浩大工程。在2002年斥资4亿美元做广告，还赞助美国盐湖城冬奥会，将三星这个从前只是在沃尔玛销售的低价品牌转变为高品质的溢价品牌。然而，就是这样一个能力超强的外来高管，从别的高管处得到的支持却始终很少。2004年，Kim在一次采访中说：“在我加入三星公司的前两年，尽管有尹钟龙社长的大力支持，其他的高管还是不肯爽快地支持我。现在，在与工作相关的事务上，他们愿意给予我很多帮助，但是从感情上，我还是觉得自己被他们孤立了。”确实，在三星电子内部，仍有一小部分高管忽视Kim为公司做出的杰出贡献，认为Kim也不过如此。遗憾的是，Kim最终离开了三星电子，转而加入英特尔。

　　为了解决上述的问题，三星从1990年开始，将国际招聘委员（IROs）派遣到国外，让他们熟悉外部的“天才”（S级人才）。到了2002年，李健熙又做出决定，规定三星的CEO们每年30%的绩效评价都取决于他们为公司吸纳和保留了多少天才级人才。李健熙在与高管们开会时，经常把“负责这个项目开发的人是谁”“这个领域最高的专家是谁”等问题挂在嘴边。为了回答这类问题，CEO们必须对相关领域进行学习，并自发地去寻找S级人才。三星专门设立了一个名为Global Class的共享文化的项目，核心人才的管理被直接设定为部门部长的责任，并用三色灯（红、黄、绿）区分职员的工作生活状态，公司会定期对于职员的生活状态进行三色评级。如果没有记录就说明该部门失职，而红灯亮时部长就要承担主要责任。

　　当然，三星公司也坚持，为企业选择人才要以合适为主，并不是要选择一些名声很大但其实不适合公司的人。如果单纯地只要求CEO们“带回优秀人才”，那么会有带来不符合条件的、不适应公司的人才的风险，即使招募到了合适的人才，CEO们也不一定会花时间和精力来留住这些人才，因此必须建立起一套行之有效的制度，吸纳人才，留用人才。为了透过现象看本质，CEO们必须进行学习、思考，亲自到招聘现场积累经验。三星电子前会长尹钟龙为了能够使外部天才人员尽快适应公司生活，专门安排这些天才在进入公司的第一个月以顾问的身份在公司工作，熟悉同事、公司文化与运营。他还发起了一个正式的导师项目，自任导师，每个季度他都会与这些天才级人才见面，以了解他们的工作生活情况，及时接收他们的反馈。

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前言/序言

　　序言：三星人才经营十大解密

　　文/彭剑锋

　　三星为什么会成功？我个人认为，首先是企业家的成功，是三星第一代领导人李秉喆及其继承人李健熙的企业家精神的成功，他们都具有追求远大目标的激情、敏锐的直觉、创新精神、自我变革和自我批判精神，这些不仅使企业家个人事业走上巅峰，也是三星能从一个小贸易企业发展成世界超级企业的原因之一。但更为重要的一点，我认为三星抓住了成就世界级伟大企业的本质：企业就是经营客户，经营人才，而经营客户最终是经营人才。正如李健熙所言：企业就是人事，人事就是万事。仅靠低廉的劳动力成本优势和市场营销模式创新是难以成就具有全球竞争力的世界级企业的，世界级企业的打造唯有依靠人力资本驱动和技术创新驱动，即人才机制和制度牵引。人才驱动技术创新，进而驱动企业不断创造出令消费者满意和市场认可的产品与服务。因此人才与技术创新是成就世界级企业的真正内在驱动力，而技术创新背后依然还是创新性人才的驱动，最终还是回归于人。

　　本书的研究正是聚焦于三星人的研究，着力揭示三星人才经营的理念与内涵，努力挖掘人背后深层的文化价值取向与制度设计哲学，试图基于数据和事实还原三星从一个小边贸企业成长为世界级企业历程中人力资源管理的最优实践，围绕三星人才经营上独特的、让人看不懂、又让人想读懂的十大疑惑问题开启我们的三星人才探秘之旅。

　　1.为什么李秉喆与李健熙的用人哲学截然相反？

　　毫无疑问，三星两代企业家李秉喆和李健熙都将人才视为企业生存和发展之本。然而两人的用人理念看上去却截然相反，李秉喆喜爱内敛稳健、大智若愚的“木鸡”人才，而李健熙则偏爱个性张扬，能做出异于常人的思考和行为的奇才、怪才、天才。这差异的背后，值得探究。

　　三星的创始人李秉喆的创业史可谓历经挫折，其经营思路也体现了从野蛮成长到合理追求的转变。他凭借一腔爱国热血在韩国民族内忧外患之际创立了三星，将三星一手打造为韩国首屈一指的大企业。然而，商海沉浮使得这个企业家的欲望膨胀了，由于从事土地投机等非法经营，他险些锒铛入狱。政府和民众的谴责、企业遭受的重创，使得李秉喆开始从机会导向转向战略导向，从野蛮成长转向文明成长。1973年李秉喆正式确立三星的经营理念为：“事业报国、人才第一、合理追求”。“人才第一”被定义为三星的生命和经营的本质，三星将人才上升到决定企业经营发展的战略要素也正是从这个时期开始的。

　　一生的挫折使得李秉喆形成了慎之又慎的经营风格，李秉喆用人提倡“木鸡人才观”，要求任用忠诚、稳重、严谨的“模范生”人才。他相信只有德行兼备、内心坚定的人才能超然物外，经得起诱惑与挑战。“木鸡”式的三星人才，并不是真的“呆”，而是“大智若愚”，沉着冷静。

　　三星人的理念以及核心价值体系是李秉喆时期形成的，而真正将人才作为企业经营核心的还是第二代掌门李健熙；三星人的精神是李秉喆时期奠定的基础，而企业所有的经营都围绕客户、围绕人才的理念则确立于李健熙时代。从1993年开始“新经营”以来，在李健熙手上，三星从韩国第一流企业一步步走到了“世界超一流企业”的位置。

　　与父亲李秉喆不同，极富个性的“偏执狂”李健熙并不喜欢规规矩矩的“模范生”，而偏爱有个性、能力突出的人才。他提出了“天才经营论”，认为在这样一个全球化竞争无止境的年代，输赢取决于一小部分有创意的天才，“一个天才能够养活十万人”。面对不明朗的未来，设备的投资并不重要，重要的是那些懂得世界怎么变化、市场如何变化的人才。

　　2.意料之外，情理之中：最不被看好的李健熙成了接班人

　　一个企业能否持续发展关键在于找到好的接班人，接班人不行，企业难以持续。中国很多企业活不长、做不大，就是因为接班人的问题没解决好。

　　李秉喆有三男五女，李健熙排行老七，是最小的儿子。李秉喆开始并不看好他，但大儿子李孟熙资质平平，在他的掌管下三星的经营曾陷入混乱，而二儿子李昌熙做事投机取巧、不择手段，为了争权夺位甚至想要把父亲李秉喆送进监狱。最终，李健熙成为了李秉喆唯一的选择。李健熙自幼被父亲送出国，长期的留学生涯让李秉喆认为他性格孤僻，不善于与人沟通，不适合经营企业。但是真正的企业家在某种程度上其内心深处都是孤独的，李健熙是在孤独中长大，孤独的性格造就了他独立思考的能力、自强不息的个性。

　　更重要的一点，出国留学这段看似偶然的经历对李健熙执掌三星产生了必然影响。李健熙系统地接受了现代企业经营管理思想和经济学思想，具备了成为具有全球影响力企业家的知识基础。他同时在日本和美国留过学，具有全球视野，掌握了现代经济学知识和经营管理先进理念。

　　在李秉喆对大儿子和二儿子彻底绝望之后，李健熙才逐渐参与到三星的公司经营，他敏锐的商业洞察力才渐渐显露出来。是他清醒地指出，半导体必将代替重工业，成为三星下一个增长点；是他力排众议，于1974年个人出资收购韩国半导体公司。李秉喆终于看到李健熙的魄力，父子联手，将三星的半导体业务送上正轨。从否定到完全认同，是因为李秉喆逐渐看到李健熙身上企业家精神在成长，这才让李秉喆将三星的大棒放心交给李健熙，也只有李健熙才能真正把三星事业传承下去。

　　李健熙，是三星唯一的选择，他身上独特的企业家精神造就了三星在经营管理上的与众不同、人才和技术上的创新变革以及企业的不断自我超越。从这个角度来讲，是历史选择了李健熙，是时代选择了李健熙。偶然中的必然，意料之外，又是情理之中。无论是道德能力还是个性品质，李健熙都当之无愧。

　　3.“一个天才可以养活十万人”的天才经营论

　　李健熙提出一个重要命题，一个天才可以养活十万人。在三星的发展史上，天才如何带动、驱动三星的发展？其他非天才员工是如何为企业做贡献？这也是一个矛盾。尤其在互联网时代，强调人人都是CEO，人人都是价值创造者，李健熙的理念还是给很多中国企业带来了困惑。

　　李健熙的“天才经营论”的思想来源，我认为来自两方面。一方面是李健熙的个性及他个人的价值取向。父亲李秉喆更多秉承了儒家思想，为人处世更中庸，更追求人格完美。而李健熙从小在国外生活，接受的是西方思想洗礼（在日本留学期间也正是日本全面向西方学习的时期），他又是一个极富个性的偏执狂，骨子里其实很叛逆，也会自认为自己是天才。所以用人的时候，他并不喜欢父亲所确立的“木鸡”人才观，更喜欢天才型、能力突出的人，更认可极富想象力和创造力的人，“天才才会认可天才”，把这些人视为同类。

　　第二个方面，是他作为企业家的高瞻远瞩。他很早就看到即将来临的是一个全球化竞争的时代，三星要参与全球竞争，就必须有大量创新性人才，企业不创新就会死，必须要靠创新、技术驱动。正如他所说，“21世纪是人才竞争的时代，是智力创造的时代，是少数创造性的人才决定公司的成败的时代，是一个天才养活十万人的时代”。

　　另外，当年想要从韩国走向世界的三星也面临一个残酷现实，在参与全球竞争的过程中处于产业价值链的最低端，在品牌上、技术上、管理上跟世界级企业差距很大，要缩小差距，只有去吸纳、招募世界一流人才，通过顶级人才的招募缩小与世界级企业的差距。

　　企业经营，选人比培养人更重要，如何在全球招募最聪明、最能干的人是中国企业面临的新课题。李健熙的“天才经营”对当下中国企业在顶尖人才的获取与经营上，也是能够给予重要启示的。首先，一个企业的人才战略来自对目标追求的解读，公司依据对战略成功的要求，确定企业的核心人才。其次，在核心人才分类、标准、策略上，哪些需要引进？哪些需要培养？三星的专业技术人才和顶尖管理人才是全球引进，而经营人才则是企业自身培养，这点在后面会讲到。

　　4.天才级人才为什么能够在三星存活，如何让空降人才融入三星？

　　三星为了缩小和世界级企业的差距，从海外大量引进技术、设计天才。天才往往极度聪明，能力超群，但又极富个性，甚至浑身毛病。天才级空降人才往往一落地，就落在沼泽地上，难以存活，难以与地面部队融合共同创造价值，但三星却能让空降人才不仅存活，而且真正融入到三星文化中，成为三星人，这是为什么呢？

　　首先，三星舍得在天才级人才上投入，往往以国际市场价3~5倍的薪酬重金。我研究这个问题时发现一个规律，当挖一个人才给出的待遇只高过市场价100%时，好的企业文化对员工避免诱惑是起决定作用的；但当市场价高到3~5倍的时候，企业文化对员工的忠诚感就让位了，利益占有主导地位。

　　第二，三星将国际化人才的引入上升到战略层面，李健熙亲自花大量时间全世界约见人才，对国际化投入了大量的时间和心血；同时不急功近利，有足够的耐心，有时甚至可能投入十年的时间，只为引进一个天才级人才，完全不考虑机会成本。

　　第三，极为重要的一点是，李健熙规定三星的CEO们每年30%的绩效评价都取决于他们为公司吸纳和保留了多少天才级人才（S级人才）。为此，CEO们必须对相关领域进行学习，并自发地去寻找S级人才。

　　最后，三星对引进的人才包容开放的方式，为来自全球的天才型人才提供适应期，慢慢同化，对于部分人才甚至提供长达十五个月的培训，以最低限度避免人员流失风险。这样的人才投资，是需要在短期与长期利益间做出取舍的，需要领导人做出富有勇气的决策。

　　反观中国企业，我们企业普遍面临的问题是，引进人才之后急功近利，恨不得人才马上为企业创造巨大价值，立马带来比付出成本高几倍的收益。所以，企业引进人才，必须解决地面部队对空降部队的戒备，打破原有顽固的垄断壁垒，不断疏松空降人才落地生根的文化沃土。

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