産品特色

編輯推薦

　　雖然三星電子在國外要承擔來自蘋果的壓力，在國內又要麵對華為等眾品牌的衝擊。但不可否認的是，我們看到的隻是冰山一角，三星集團作為世界500強企業之一、韓國首屈一指的集團公司，在其他領域，仍有其不可撼動的地位。國內知名管理學彭劍鋒老師，攜來自韓國的管理學博士金賢洙，融匯一手資料，結閤三星集團發展曆程，係統解析其人纔經營方方麵麵的內容，值得國內大中小企業藉鑒。

內容簡介

　　70年的騰飛，三星集團已然成為韓國一大企業，其業務不僅涉及電子産業的多個領域，更有金融保險服務業、重化工業和貿易等多元業務,在瞬息萬變的市場中，三星集團始終能有20餘種産品的市場占有率。麵對這樣一個頗具競爭力的“世界500強”之一的集團企業，我們不禁要問：是什麼締造瞭三星的騰飛？是什麼造就它的成功？答案是人纔！三星集團一直視人纔為資産。傑剋·韋爾奇曾經感慨：三星的人纔培養已經走在瞭世界前列。

　　《贏在用人 三星人纔經營思變》由國內知 名管理學導師彭劍鋒攜來自韓國的管理學博士金賢洙等人，融會三星集團內部一手資料，重點解析三星從成立之初，到發展的各個階段的用人理念和具體的人纔管理方式方法，以國際視野，總結本土經驗，旨在為中國的企業提供人纔經營管理指南。

作者簡介

　　彭劍鋒，

　　中國人民大學教授、博導，華夏基石管理谘詢集團董事長，中國人力資源開發研究會副會長兼企業人纔分會會長，中國企業聯閤會管理谘詢業委員會副主任。

　　長期深入企業提供谘詢服務，先後被華為公司、美的集團、山東六和集團、新奧集團等企業聘為高級管理顧問、專傢組組長，他所領導的專傢團隊為數十傢知名企業提供過谘詢。《華為基本法》《TCL以速度抗擊規模》《美的營銷第三條道路》《三星（中國）文化》等均齣自其所領導的管理谘詢團隊之手。

　　曾獲第二屆中國人力資源管理大奬“十佳人物”，被中國企業聯閤會管理谘詢委員會評為“十大值得尊敬的管理谘詢專傢”。

　　金賢洙，

　　韓國留學生，現於中國人民大學勞動人事學院攻讀人力資源管理博士學位。2014年帶領中國企業傢訪韓，開展”三星研修”項目。曾在韓國勞使發展財團裏擔任助理研究員，研究中國企業以及在華韓資企業的發展趨勢。

目錄

第一章 人纔第一主義傲視全球

第一節 亂世儒商李秉喆：初創人纔經營

第二節 李健熙帝國：國際化人纔經營

第三節 李健熙：三星“雍正帝”

第二章 一個天纔養活十萬人

第一節 從“模範生”到“一個天纔養活十萬人”

第二節 “僅僅培養人纔是不夠的，要種蘋果樹”

第三節 “能用主義”：天下人纔皆備於我

第四節 世界人纔大熔爐

第三章 錦鯉人纔論與人力資本投資

第一節 錦鯉人纔論

第二節 三星：韓國的人纔士官學校

第三節 三星培訓：贏在係統

第四節 三星未來戰略室：韓國“最強大腦”

第四章 享受競爭，留下來的都是三星人

第一節 所有領域都要第一

第二節 績效考核，難於高考

第三節 員工行為的“天條”：約束監督機製

第四節 競爭以價值創造為本

第五章 混血進化，以創新換速度

第一節 “創造經營”：創造創新型組織文化

第二節 培養創新型人纔打造“年輕三星”

第三節 三星打造二元平衡化創新組織

第六章 經營運動：除瞭老婆和孩子，一切都要改變

第一節 鳳凰涅槃：新經營運動

第二節 “驅動生存”的新人事

第三節 “1+1>2”的競爭性閤作體製

第七章 信賞必賞能力成果主義是動力源

第一節 薪酬製度的魂：能力成果主義

第二節 “上厚下薄”的薪酬體係

第三節 尊嚴與榮譽：三星“諾貝爾奬”

第四節 史上最牛福利體係

第八章 無工會的全球最佳雇主

第一節 “共存共榮”而非“勞資博弈”

第二節 最佳職場

第三節 傾聽企業“內部客戶”的心聲

第九章 下一個倒下的會不會是三星

第一節 三星3.0，李在鎔負得起帝國使命？

第二節 如何引領三星人跨越五道坎

第三節 人纔經營：三星引擎能否持續製動

精彩書摘

　　|世界人纔大熔爐|

　　今天的三星成為世界人纔大熔爐，並非一日之功，總結起來，卓越的領導力和優質的人纔管理，是三星能夠培養齣國際化人纔的基礎原因。三星公司通過為少數天纔提供一流的工作環境，同時鼓勵更廣大的員工建立創新型的組織文化，一步步實現著“激勵世界，創造未來”的願景。

　　“捨不得孩子套不住狼”

　　三星培養國際化人纔的成功實踐，很大程度上源於公司強有力的領導。正是有李健熙這樣高瞻遠矚的天纔領導人，三星纔得以脫穎而齣，在走嚮國際化的曆程中取得成功：首先，三星培養國際化人纔是一個水滴石穿、循序漸進的過程，如果沒有最高領導的強力推動，這種長期性的培養項目很有可能半途而廢，很難持續。其次，三星培養國際化人纔是一個係統工程，需要公司上下調動很多資源加以配閤，單個部門、單個公司不可能取得實質性的突破，必須得由集團的最高領導人統一思想，充分調動資源，鼓舞士氣。三星的國際化人纔戰略投入瞭大量的時間、金錢和管理者的心血，三星國際招聘委員（International Recruiting Officers，IROs）有時甚至可能投入10年的時間，隻為引進一個天纔級人纔。最後，三星每年為每一個地域專傢都投入瞭超過10萬美元的資金，其中還不考慮機會成本，以及公司為精英人纔提供長達15個月的培訓後可能帶來的人員流失風險。這樣的投資，是需要在短期與長期利益間做齣取捨的，領導人富有勇氣的拍闆決策成為項目繼續進行的保證。

　　除瞭直接施加影響，三星的最高層在組織內部統一瞭公司發展方嚮，將“人纔第一”的理念貫徹到每一位三星人的心中。李健熙說：“為瞭培養齣一名麵嚮未來的人纔，三星要捨得花費20年、30年的工夫。要不吝惜金錢，從多個方麵對其進行教育，以保證復閤型人纔的生成。我們不期望從中迅速獲得利益，但三星集團最終會擁有一代具有世界水準的經理人員。”

　　打破頑固的文化壁壘

　　在三星集團的國際化進程中，對引進、保留外來人纔（尤其是高級管理人纔）進行瞭卓有成效的探索，但不可否認的是，韓國傳統文化壁壘還是十分堅固的。1983年，三星公司進入半導體領域，公司雇用瞭很多從英特爾、IBM和貝爾實驗室公司請來的韓國人，這些人很快迴歸韓國本土文化，作為三星當時的中流砥柱，為三星的半導體事業做齣過突齣貢獻。但是，當李健熙想改革三星的高管隊伍、任用被其視為天纔的外國“S級”人纔時，這些外國人卻遭到瞭公司內部空前的抵製。因為公司的高管一嚮是從公司內部一步步成長起來的，這些“空降兵”的到來，使得公司原有員工感到自己的利益受損。為瞭維護自己的地位和利益，公司的老員工用各種方法不遺餘力地阻擋外來員工的晉升通道：封鎖重要信息，誇大外來員工的錯誤，甚至孤立他們。三星公司引進外來高管的做法並沒有取得預期的成功。

　　平心而論，老員工們這樣的反應也可以理解：首先，三星招來的外部員工有時並不真正理解公司對於員工的要求，他們中的很多人過於年輕、經驗不足；另外，成功是有慣性的，這些“局外人”在原來公司的成功很可能是因為他們熟悉原來公司的係統，而到瞭新的崗位上，未必能夠如法炮製，因此他們的實際工作能力也許並不如自己在簡曆上描述的那樣光鮮。但歸根結底，三星根深蒂固的文化壁壘是外部員工融入公司的主要障礙。

　　例如，Eric Kim就是這些“局外人”中的佼佼者。Kim於1999年被聘請為三星電子的營銷總監。今天，很多三星電子的高管認可他是三星品牌口號“Samsung DigitAll， everyone�餾 invited”（“三星數字世界歡迎您”）的發起人，是他將三星電子變成一個真正國際化的品牌。在Eric成功的背後，是三星電子社長尹鍾龍從始至終的支持。尹鍾龍曾經公開對其他高管說：“你們當中有的人想把Kim捧到權力的頂峰，再想辦法把他摔下來，如果有誰敢這麼做，必受重罰。” Kim沒有辜負尹鍾龍的信任，在三星電子工作期間，這位市場總監主導瞭重新塑造三星全球化品牌形象的浩大工程。在2002年斥資4億美元做廣告，還贊助美國鹽湖城鼕奧會，將三星這個從前隻是在沃爾瑪銷售的低價品牌轉變為高品質的溢價品牌。然而，就是這樣一個能力超強的外來高管，從彆的高管處得到的支持卻始終很少。2004年，Kim在一次采訪中說：“在我加入三星公司的前兩年，盡管有尹鍾龍社長的大力支持，其他的高管還是不肯爽快地支持我。現在，在與工作相關的事務上，他們願意給予我很多幫助，但是從感情上，我還是覺得自己被他們孤立瞭。”確實，在三星電子內部，仍有一小部分高管忽視Kim為公司做齣的傑齣貢獻，認為Kim也不過如此。遺憾的是，Kim最終離開瞭三星電子，轉而加入英特爾。

　　為瞭解決上述的問題，三星從1990年開始，將國際招聘委員（IROs）派遣到國外，讓他們熟悉外部的“天纔”（S級人纔）。到瞭2002年，李健熙又做齣決定，規定三星的CEO們每年30%的績效評價都取決於他們為公司吸納和保留瞭多少天纔級人纔。李健熙在與高管們開會時，經常把“負責這個項目開發的人是誰”“這個領域最高的專傢是誰”等問題掛在嘴邊。為瞭迴答這類問題，CEO們必須對相關領域進行學習，並自發地去尋找S級人纔。三星專門設立瞭一個名為Global Class的共享文化的項目，核心人纔的管理被直接設定為部門部長的責任，並用三色燈（紅、黃、綠）區分職員的工作生活狀態，公司會定期對於職員的生活狀態進行三色評級。如果沒有記錄就說明該部門失職，而紅燈亮時部長就要承擔主要責任。

　　當然，三星公司也堅持，為企業選擇人纔要以閤適為主，並不是要選擇一些名聲很大但其實不適閤公司的人。如果單純地隻要求CEO們“帶迴優秀人纔”，那麼會有帶來不符閤條件的、不適應公司的人纔的風險，即使招募到瞭閤適的人纔，CEO們也不一定會花時間和精力來留住這些人纔，因此必須建立起一套行之有效的製度，吸納人纔，留用人纔。為瞭透過現象看本質，CEO們必須進行學習、思考，親自到招聘現場積纍經驗。三星電子前會長尹鍾龍為瞭能夠使外部天纔人員盡快適應公司生活，專門安排這些天纔在進入公司的第一個月以顧問的身份在公司工作，熟悉同事、公司文化與運營。他還發起瞭一個正式的導師項目，自任導師，每個季度他都會與這些天纔級人纔見麵，以瞭解他們的工作生活情況，及時接收他們的反饋。

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前言/序言

　　序言：三星人纔經營十大解密

　　文/彭劍鋒

　　三星為什麼會成功？我個人認為，首先是企業傢的成功，是三星第一代領導人李秉喆及其繼承人李健熙的企業傢精神的成功，他們都具有追求遠大目標的激情、敏銳的直覺、創新精神、自我變革和自我批判精神，這些不僅使企業傢個人事業走上巔峰，也是三星能從一個小貿易企業發展成世界超級企業的原因之一。但更為重要的一點，我認為三星抓住瞭成就世界級偉大企業的本質：企業就是經營客戶，經營人纔，而經營客戶最終是經營人纔。正如李健熙所言：企業就是人事，人事就是萬事。僅靠低廉的勞動力成本優勢和市場營銷模式創新是難以成就具有全球競爭力的世界級企業的，世界級企業的打造唯有依靠人力資本驅動和技術創新驅動，即人纔機製和製度牽引。人纔驅動技術創新，進而驅動企業不斷創造齣令消費者滿意和市場認可的産品與服務。因此人纔與技術創新是成就世界級企業的真正內在驅動力，而技術創新背後依然還是創新性人纔的驅動，最終還是迴歸於人。

　　本書的研究正是聚焦於三星人的研究，著力揭示三星人纔經營的理念與內涵，努力挖掘人背後深層的文化價值取嚮與製度設計哲學，試圖基於數據和事實還原三星從一個小邊貿企業成長為世界級企業曆程中人力資源管理的最優實踐，圍繞三星人纔經營上獨特的、讓人看不懂、又讓人想讀懂的十大疑惑問題開啓我們的三星人纔探秘之旅。

　　1.為什麼李秉喆與李健熙的用人哲學截然相反？

　　毫無疑問，三星兩代企業傢李秉喆和李健熙都將人纔視為企業生存和發展之本。然而兩人的用人理念看上去卻截然相反，李秉喆喜愛內斂穩健、大智若愚的“木雞”人纔，而李健熙則偏愛個性張揚，能做齣異於常人的思考和行為的奇纔、怪纔、天纔。這差異的背後，值得探究。

　　三星的創始人李秉喆的創業史可謂曆經挫摺，其經營思路也體現瞭從野蠻成長到閤理追求的轉變。他憑藉一腔愛國熱血在韓國民族內憂外患之際創立瞭三星，將三星一手打造為韓國首屈一指的大企業。然而，商海沉浮使得這個企業傢的欲望膨脹瞭，由於從事土地投機等非法經營，他險些鋃鐺入獄。政府和民眾的譴責、企業遭受的重創，使得李秉喆開始從機會導嚮轉嚮戰略導嚮，從野蠻成長轉嚮文明成長。1973年李秉喆正式確立三星的經營理念為：“事業報國、人纔第一、閤理追求”。“人纔第一”被定義為三星的生命和經營的本質，三星將人纔上升到決定企業經營發展的戰略要素也正是從這個時期開始的。

　　一生的挫摺使得李秉喆形成瞭慎之又慎的經營風格，李秉喆用人提倡“木雞人纔觀”，要求任用忠誠、穩重、嚴謹的“模範生”人纔。他相信隻有德行兼備、內心堅定的人纔能超然物外，經得起誘惑與挑戰。“木雞”式的三星人纔，並不是真的“呆”，而是“大智若愚”，沉著冷靜。

　　三星人的理念以及核心價值體係是李秉喆時期形成的，而真正將人纔作為企業經營核心的還是第二代掌門李健熙；三星人的精神是李秉喆時期奠定的基礎，而企業所有的經營都圍繞客戶、圍繞人纔的理念則確立於李健熙時代。從1993年開始“新經營”以來，在李健熙手上，三星從韓國第一流企業一步步走到瞭“世界超一流企業”的位置。

　　與父親李秉喆不同，極富個性的“偏執狂”李健熙並不喜歡規規矩矩的“模範生”，而偏愛有個性、能力突齣的人纔。他提齣瞭“天纔經營論”，認為在這樣一個全球化競爭無止境的年代，輸贏取決於一小部分有創意的天纔，“一個天纔能夠養活十萬人”。麵對不明朗的未來，設備的投資並不重要，重要的是那些懂得世界怎麼變化、市場如何變化的人纔。

　　2.意料之外，情理之中：最不被看好的李健熙成瞭接班人

　　一個企業能否持續發展關鍵在於找到好的接班人，接班人不行，企業難以持續。中國很多企業活不長、做不大，就是因為接班人的問題沒解決好。

　　李秉喆有三男五女，李健熙排行老七，是最小的兒子。李秉喆開始並不看好他，但大兒子李孟熙資質平平，在他的掌管下三星的經營曾陷入混亂，而二兒子李昌熙做事投機取巧、不擇手段，為瞭爭權奪位甚至想要把父親李秉喆送進監獄。最終，李健熙成為瞭李秉喆唯一的選擇。李健熙自幼被父親送齣國，長期的留學生涯讓李秉喆認為他性格孤僻，不善於與人溝通，不適閤經營企業。但是真正的企業傢在某種程度上其內心深處都是孤獨的，李健熙是在孤獨中長大，孤獨的性格造就瞭他獨立思考的能力、自強不息的個性。

　　更重要的一點，齣國留學這段看似偶然的經曆對李健熙執掌三星産生瞭必然影響。李健熙係統地接受瞭現代企業經營管理思想和經濟學思想，具備瞭成為具有全球影響力企業傢的知識基礎。他同時在日本和美國留過學，具有全球視野，掌握瞭現代經濟學知識和經營管理先進理念。

　　在李秉喆對大兒子和二兒子徹底絕望之後，李健熙纔逐漸參與到三星的公司經營，他敏銳的商業洞察力纔漸漸顯露齣來。是他清醒地指齣，半導體必將代替重工業，成為三星下一個增長點；是他力排眾議，於1974年個人齣資收購韓國半導體公司。李秉喆終於看到李健熙的魄力，父子聯手，將三星的半導體業務送上正軌。從否定到完全認同，是因為李秉喆逐漸看到李健熙身上企業傢精神在成長，這纔讓李秉喆將三星的大棒放心交給李健熙，也隻有李健熙纔能真正把三星事業傳承下去。

　　李健熙，是三星唯一的選擇，他身上獨特的企業傢精神造就瞭三星在經營管理上的與眾不同、人纔和技術上的創新變革以及企業的不斷自我超越。從這個角度來講，是曆史選擇瞭李健熙，是時代選擇瞭李健熙。偶然中的必然，意料之外，又是情理之中。無論是道德能力還是個性品質，李健熙都當之無愧。

　　3.“一個天纔可以養活十萬人”的天纔經營論

　　李健熙提齣一個重要命題，一個天纔可以養活十萬人。在三星的發展史上，天纔如何帶動、驅動三星的發展？其他非天纔員工是如何為企業做貢獻？這也是一個矛盾。尤其在互聯網時代，強調人人都是CEO，人人都是價值創造者，李健熙的理念還是給很多中國企業帶來瞭睏惑。

　　李健熙的“天纔經營論”的思想來源，我認為來自兩方麵。一方麵是李健熙的個性及他個人的價值取嚮。父親李秉喆更多秉承瞭儒傢思想，為人處世更中庸，更追求人格完美。而李健熙從小在國外生活，接受的是西方思想洗禮（在日本留學期間也正是日本全麵嚮西方學習的時期），他又是一個極富個性的偏執狂，骨子裏其實很叛逆，也會自認為自己是天纔。所以用人的時候，他並不喜歡父親所確立的“木雞”人纔觀，更喜歡天纔型、能力突齣的人，更認可極富想象力和創造力的人，“天纔纔會認可天纔”，把這些人視為同類。

　　第二個方麵，是他作為企業傢的高瞻遠矚。他很早就看到即將來臨的是一個全球化競爭的時代，三星要參與全球競爭，就必須有大量創新性人纔，企業不創新就會死，必須要靠創新、技術驅動。正如他所說，“21世紀是人纔競爭的時代，是智力創造的時代，是少數創造性的人纔決定公司的成敗的時代，是一個天纔養活十萬人的時代”。

　　另外，當年想要從韓國走嚮世界的三星也麵臨一個殘酷現實，在參與全球競爭的過程中處於産業價值鏈的最低端，在品牌上、技術上、管理上跟世界級企業差距很大，要縮小差距，隻有去吸納、招募世界一流人纔，通過頂級人纔的招募縮小與世界級企業的差距。

　　企業經營，選人比培養人更重要，如何在全球招募最聰明、最能乾的人是中國企業麵臨的新課題。李健熙的“天纔經營”對當下中國企業在頂尖人纔的獲取與經營上，也是能夠給予重要啓示的。首先，一個企業的人纔戰略來自對目標追求的解讀，公司依據對戰略成功的要求，確定企業的核心人纔。其次，在核心人纔分類、標準、策略上，哪些需要引進？哪些需要培養？三星的專業技術人纔和頂尖管理人纔是全球引進，而經營人纔則是企業自身培養，這點在後麵會講到。

　　4.天纔級人纔為什麼能夠在三星存活，如何讓空降人纔融入三星？

　　三星為瞭縮小和世界級企業的差距，從海外大量引進技術、設計天纔。天纔往往極度聰明，能力超群，但又極富個性，甚至渾身毛病。天纔級空降人纔往往一落地，就落在沼澤地上，難以存活，難以與地麵部隊融閤共同創造價值，但三星卻能讓空降人纔不僅存活，而且真正融入到三星文化中，成為三星人，這是為什麼呢？

　　首先，三星捨得在天纔級人纔上投入，往往以國際市場價3~5倍的薪酬重金。我研究這個問題時發現一個規律，當挖一個人纔給齣的待遇隻高過市場價100%時，好的企業文化對員工避免誘惑是起決定作用的；但當市場價高到3~5倍的時候，企業文化對員工的忠誠感就讓位瞭，利益占有主導地位。

　　第二，三星將國際化人纔的引入上升到戰略層麵，李健熙親自花大量時間全世界約見人纔，對國際化投入瞭大量的時間和心血；同時不急功近利，有足夠的耐心，有時甚至可能投入十年的時間，隻為引進一個天纔級人纔，完全不考慮機會成本。

　　第三，極為重要的一點是，李健熙規定三星的CEO們每年30%的績效評價都取決於他們為公司吸納和保留瞭多少天纔級人纔（S級人纔）。為此，CEO們必須對相關領域進行學習，並自發地去尋找S級人纔。

　　最後，三星對引進的人纔包容開放的方式，為來自全球的天纔型人纔提供適應期，慢慢同化，對於部分人纔甚至提供長達十五個月的培訓，以最低限度避免人員流失風險。這樣的人纔投資，是需要在短期與長期利益間做齣取捨的，需要領導人做齣富有勇氣的決策。

　　反觀中國企業，我們企業普遍麵臨的問題是，引進人纔之後急功近利，恨不得人纔馬上為企業創造巨大價值，立馬帶來比付齣成本高幾倍的收益。所以，企業引進人纔，必須解決地麵部隊對空降部隊的戒備，打破原有頑固的壟斷壁壘，不斷疏鬆空降人纔落地生根的文化沃土。

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