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内容简介

　　企业战略管理是企业在宏观层次通过分析、预测、规划、控制等手段，实现充分利用该企业的人、财、物等资源，以达到优化管理，提高经济效益的目的。企业战略管理是对企业战略的设计、选择、控制和实施，直至达到企业战略总目标的全过程。战略管理涉及企业发展的全局性、长远性的重大问题。诸如企业的经营方向、市场开拓、产品开发、科技发展、机制改革、组织机构改组、重大技术改造、筹资融资，等等。战略管理的决定权通常由总经理、厂长直接掌握。
　　《对标一流企业战略管理：战略管理荒芜的根源与对策》结合最新的企业战略管理实践，剖析企业管理者对战略管理认知误区，重点讨论企业经营中所涉及的跨越如营销、技术、组织、财务等职能领域的综合性决策问题。提出企业战略管理的方法和思路，比如战略管理的组织保障、战略规划管理、战略预算管理、战略实施管理、战略绩效评估管理、战略规划调整与修订、战略管理职能部门管理等等。

作者简介

　　迪凯，世界咨询师协会ICC会员，广东省管理咨询师协会常务理事，国际注册管理咨询师（CMC），现任中略咨询首席顾问，多地国资委常年企业管理顾问，多家集团常年顾问。从事企业管理咨询服务15年之久，历任多家咨询机构高级合伙人，在企业文化建设与落地、战略规划与管理、人力资源管理等领域形成了卓有实效的研究成果，并积累了丰富的咨询经验，先后出版了《优员增效》、《看不见的管理》、《管理者的“C能力”修炼》、《人才倍出》、《对标一流企业战略管理》等管理专著。

目录

第一章 战略管理荒芜的根源
第一节 企业战略管理失败案例分析
第二节 战略管理荒芜的具体表现
第三节 企业战略管理荒芜的根源
第四节 高管在战略管理领域的“五大原罪”

第二章 战略管理缺失：失去的是企业的未来
第一节 索尼：为何你的战略管理开始失效
第二节 战略规划管理缺失
第三节 战略实施管理缺失
第四节 战略绩效评估管理缺失
第五节 战略失误源于战略质量管控缺位
第六节 战略管理缺失的灾难与后果

第三章 对标战略管理：寻找伟大公司战略管理的韬略
第一节 如何向战略管理标杆看齐
第二节 如何学习标杆企业的战略管理之道
第三节 标杆对比可以帮助企业认知战略管理的差距
第四节 通过标杆对比可以获得改进战略管理的方向
第五节 战略管理创新：标杆研究的活力所在

第四章 标杆学习之旅：解读标杆企业战略管理的秘密
第一节 华为战略布局——与时俱进的战略调整
第二节 苹果的战略管理标杆学习之旅
第三节 三星的战略管理：中国企业可触摸的标杆
第四节 海尔如何驾驭战略管理
第五节 联想战略管理：从困局到破局发展，
第六节 阿里巴巴的战略布局

第五章 战略管理的*佳实践方法
第一节 战略管理的组织保障
第二节 战略管理人才队伍建设
第三节 战略动态管理机制建设
第四节 战略规划管理*佳实践方法与案例
第五节 战略实施管理*佳实践方法与案例
第六节 战略绩效管理*佳实践方法与案例

第六章 战略管理的基本任务
第一节 战略管理是企业的首要管理任务
第二节 战略管理体系与机制建设
第三节 战略规划的组织与实施
第四节 战略预算管理
第五节 战略实施管理
第六节 战略绩效管理
第七节 战略风险管控
第八节 战略评估与战略修订

第七章 战略管理的组织保障
第一节 战略管理的组织模式
第二节 战略管理体系的具体职能
第三节 战略管理委员会
第四节 战略发展部的组织与职责保障
第五节 战略形成与决策机制
第六节 战略规划、实施和评估的组织流程

第八章 战略规划管理
第一节 战略规划的模型、流程和PDCA循环
第二节 战略规划体系
第三节 战略规划模式，
第四节 战略规划的组织与实施
第五节 战略规划的质量控制
第六节 战略规划评估
第七节 战略决策管理
第八节 组织战略规划的任务与内容

第九章 战略预算管理
第一节 企业为什么需要战略预算管理
第二节 战略成本管理与预算
第三节 业务单元子战略的投资预算
第四节 功能子战略的投资预算
第五节 财务战略与预算
第六节 人力需求预算

第十章 战略实施管理
第一节 战略实施情景
第二节 战略目标管理
第三节 战略修订管理
第四节 战略实施支撑保障
第五节 战略实施绩效评估

第十一章 战略绩效管理
第一节 战略绩效管理的关键环节
第二节 战略地图管理
第三节 战略绩效管理体系设计
第四节 战略管理绩效评估

第十二章 战略规划调整与修订
第一节 战略规划调整的影响因素
第二节 战略规划调整的原则
第三节 战略规划调整的策略
第四节 战略规划修订的原因和类型
第五节 战略规划修订的审批与评估
第六节 战略规划修订后的实施控制

第十三章 战略管理职能部门的管理
第一节 战略管理部门的使命
第二节 战略管理部门的职能定位
第三节 战略管理部门的组织模式
第四节 战略管理部经理的任职资格
第五节 战略管理部如何进行绩效考核

精彩书摘

　　《对标一流企业战略管理：战略管理荒芜的根源与对策》：
　　为了能够解决网络支付安全的问题，阿里巴巴推出独立的第三方支付平台：“支付宝”，正式进军电子支付领域。
　　阿里巴巴并购中国雅虎是最能直接体现出其纵向一体化战略的举措。不仅获得世界上顶尖的搜索技术，更控制了电子商务上游产业链，使其整体发展更具有便利性。
　　四、双向战略实现产业链协同
　　阿里巴巴以B2B业务为切人点，通过横向和纵向一体化战略的结合，使其构筑了B2B、C2C、软件服务、在线支付、搜索引擎、网络广告六大业务领域的电子商务生态圈，全面覆盖中小企业电子商务化的各大环节。整个商业生态圈的六大环节之间相互作用、相互影响、相互支撑，通过资源的整合应用最终发挥最大价值，实现了产业链的协同，也再次验证了阿里巴巴战略布局的前瞻性和价值性。
　　五、阿里巴巴战略保障管理体系
　　对于阿里巴巴来说，能够保障其企业战略顺利执行的关键在于其内部创新文化和外部顾客视角的内外兼修。即品牌内化策略；正确的竞争策略；优秀的战略实施者。正是由于这些，使得企业整体战略得以落地并有效执行，为阿里巴巴创新型商业生态圈的构建提供了坚实的基础。
　　六、阿里巴巴的组织变革——不断划小经营核算单元
　　经过前几次的战略调整，对于怎样让战略落地，阿里巴巴已经越来越有感觉，开始将重点转向组织、文化、人才层面的原因。
　　2013年，马云卸任阿里巴巴CEO之前，对现有业务架构和组织进行调整，将阿里巴巴集团原来的事业群更加细分化，将7个事业群拆分为25个事业部，即不断划小经营核算单元。
　　……

前言/序言

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