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編輯推薦

　　這是一本值得所有行業和企業藉鑒的戰略思維案例集。郎鹹平從LG的十年蛻變、現代汽車嚮世界第五大汽車製造商進軍、佳能十年騰飛、三菱財閥式架構等諸多企業事例進行分析，倡導中國企業傢應該具備的新思維：認清事物本質，從危機中尋找轉機。本書所引案例包括：LG、現代汽車、颱積電、索尼、日産、三菱、佳能……

內容簡介

　　《思維案例點評(修訂版)》係使用最淺顯的語言來具體描述每一個案例。為瞭保證品質.我個人從頭到尾仔細修訂過數迴，保證每個案例的通俗性和可讀性，因此對讀者的專業要求就相對的較低。隻要對企業經營與戰略管理和股市操縱等課題有興趣的讀者，都是我的讀者群。我相信以《思維案例點評(修訂版)》係的寫作方式而言，一般水平的讀者都可以通過囫圇吞棗和走馬觀花的方式讀完，而不會有太大的網難。而且《思維案例點評(修訂版)》係的方法論具有延伸性與類似性，對讀者基礎背景的教育具有強化的作用。
　　《思維案例點評(修訂版)》係的方法論極為特殊，是我精心創造齣來的，其特點為結構嚴謹、條理清晰、邏輯連貫，因此適閤作為大學本科和研究生有關公司財務、公司治理和企業戰略等學科的案例教科書。對於管理學和財務學知識背景較好的學生而言，學習的重點就不是類同一股讀者走馬觀花式地讀這套書係，而應學習《思維案例點評(修訂版)》係的方法論。

作者簡介

　　郎鹹平教授己齣版作品：
　　郎鹹平學術係列：《郎鹹平學術文選》。
　　郎鹹平說係列：《郎鹹平說：新帝國主義在中國》、《郎鹹平說：誰在拯救中國經濟》、《郎鹹平說：淮在謀殺中國經濟》、《郎鹹平說：金融超限戰》、《郎鹹平說：誰都逃不掉的金融危機》、《郎鹹平說：熱點的背後》、《郎鹹平說：公司的秘密》等。
　　郎鹹平案例係列：《産業鏈陰謀-從國際産業鏈分工看中國企業的悲劇》、《産業鏈陰謀Ⅱ-産業鏈高效整閤是中國企業的戰略齣路》、《産業鏈陰謀Ⅲ：新帝國主義並購中國企業的真相》、《操縱》、《整閤》、《運作》、《思維））、《標本》、《科幻》、《模式》、《突圍》、《誤區分、《中國式MBO》、》本質Ⅰ》、《本質Ⅱ》、《藍海大潰敗-本質Ⅲ》、》你想到的都是錯的-本質Ⅳ》等。
　　財經郵曝係列：《財經郎眼01：我們的痛苦和希望》、《財經郎眼02：年度經濟熱詞解讀》、《財經郎眼03：需要瞭解的經濟問題》等。
　　郎鹹平音像係列：《郎鹹平說：誰在拯救中國經濟》、《郎鹹平說：誰都逃不掉的金融危機》、《郎鹹平說：文化那些事》、《郎鹹平說：中國商幫》、《秘密：公司的常識》、《熱象背後的邏輯：你所知道的是正確的嗎？》、《人間萬象：一切都是經濟學》等。

內頁插圖

目錄

總序
導言
第一章 LG：十年蛻變
一、LG簡介
二、LG集團的改革
三、改革舉措一：強強聯閤，共謀雙贏
四、改革舉措二：重在研發，力求技術領先
五、改革舉措三：以嶄新形象定位開拓市場
1.打造品牌價值
2.重視産品設計
3.積極開拓市場
六、改革舉措四：確立以傢電為本同時開拓新産品的業務策略
1.1.G電子的基石
2.開拓數碼顯示和手機業務
七、LG的策劃部署
1.“六標準差”樹立高端企業形象
2.“明日之星”策略
第二章 現代汽車：嚮世界第五大汽車製造商進軍
一、現代汽車的兩個時代
二、鄭世永時代：功勞及過失
1.鄭世永的功勞
2.鄭世永的過失
三、鄭夢九時代：高速增長的企業策略
1.企業策略一：提高質量
2.企業策略二：加強技術
3.企業策略二：業務整閤
4.企業策略四：銷售策略
四、現代汽車的近年發展
第三章 專業集成電路龍頭企業颱積電：成功與挑戰
一、颱積電簡介
1.颱積電的主要業務
2.颱積電的主要客戶
二、集成電路産業結構的變化及其發展曆程
1.何謂集成電路
2.垂直整閤和垂直分工
3.世界半導體工業的發展進程
4.為什麼要提升製程技術和生産更大的晶圓
5.颱灣半導體工業的發展進程
三、颱積電的業務策略與成功因素
1.業務策略
2.颱積電的成功因素
四、颱積電的外在威脅
1.宏觀市場
2.微觀市場
3.整閤組件製造（IDM）公司的優勢
4.晶圓代工市場壟斷格局受到挑戰
五、颱積電的內部問題
1.退貨及摺讓的增加
2.供貨商集中
3.外資機構投資高占62％
4.跨境投資受限製
5.知識産權官司隻是贏瞭麵子
6.缺乏市場品牌
六、颱積電應收賬款分析
七、總語
第四章 索尼集團倒下之謎：企業文化的無形之手
一、索尼的背景
二、索尼裏程碑：創建、成功、不濟
1.索尼的創建
2.索尼的成功期
3.索尼的不濟期
三、索尼成功元素不再有效的原因
四、索尼倒下的原因之一：索尼企業文化
1.企業文化之一：人治文化
2.企業文化之二：架構
五、索尼倒下的原因之二：棄帥保車
1.齣井伸之的構想
2.失去發展機會
3.失去根據地
六、索尼倒下的原因之三：産品管理失當
1.開發的産品未能迎閤市場需求
2.比對手慢半拍
七、索尼倒下的原因之四：顧此失彼
1.業務間的衝突
2.發展偏離核心，降低被投資的價值
八、索尼倒下的原因之五：成本控製不宜
九、第一次改革——“革新60”
1.重整電子業務
2.重整娛樂和財政業務
3.降低業務成本
4.終身雇用製的阻力
5.派係鬥爭
十、解決核心問題——企業文化
1.齣井伸之的終極策略
2.對齣井伸之終極策略的評價
十一、索尼如何再改革
1.霍華德·斯金格小檔案——為何選擇他
2.霍華德·斯金格的改革——事前準備
3.霍華德·斯金格的改革——針對的問題
4.霍華德·斯金格的改革——百日維新？
5.霍華德·斯金格實際上做瞭什麼
十二、小結——霍華德·斯金格的改革
十三、評價霍華德·斯金格的改革
1.方嚮正確
2.力度適中
十四、前瞻
1.核心電子業務
2.半導體業務
3.遊戲業務
4.霍華德.斯金格的改革——降溫中？
十五、總結
第五章 日産汽車集團：起死迴生的神話
一、日本民族文化與日産成敗的關係
1.大和民族的文化特質
2.日産的發展流程：成也文化，敗也文化
二、日産的衰敗（1999年前）
1.財務管理不善
2.業務成本高昂
3.非核心資産過多
4.産品開發遲滯
5.産能資源過剩
6.管理能力不足
7.日産的轉摺點
三、卡洛斯·戈恩——四大洲之融閤
1.戈恩小檔案
2.日法文化的不同
四、日産的改革
1.跨部門小組
2.戈恩與日本傳統企業文化
五、日産的復興
1.增強內部管理能力
2.提升財務管理能力
3.大幅降低采購成本
4.齣售非核心資産
5.增強産品開發能力
6.提升産能利用率
六、復興後的日産
七、總結
第六章 三菱：財閥式架構
一、三菱集團的曆史
1.概述
2.三菱集團的發展史
3.為什麼三菱公司要重新閤並成為三菱集團？
4.三菱集團現在的錶現
二、三菱集團股權互控的問題
1.個彆業務不能有效製定政策
2.未能得到集團資金優惠
3.拖纍集團個彆業務發展
三、三菱為何解決不瞭架構問題？
1.內在因素
2.外在因素
四、個案1——三菱電機
1.改革背景
2.改革分析
五、個案2——三菱汽車
1.改革背景
2.改革分析
六、個案3——三菱重工
1.改革背景
2.改革分析
七、總結
第七章 佳能：十年騰飛
一、佳能的背景
1.佳能的起源
2.佳能的現狀
二、佳能擊敗施樂的案例
1.施樂何許人
2.佳能的進入
3.技術策略
4.市場策略
三、佳能齣現的問題
1.背景
2.不求利潤，隻重銷售額
3.業務分散，並齣現虧損
4.年功序列製
5.終身雇用製
6.過往CEO以和為貴，因循守舊，沒有能力改革
四、新社長簡介
五、禦手洗富士夫提齣的方案
1.方案一：撤齣與鞏固——砍伐賠錢的産業（1996—1999年）
2.方案二：生産綫的改革
3.方案三：技術和産品的全麵整閤
4.方案四：開拓高端産品市場
5.方案五：原型最小化——三維計算機輔助設計（2000年—現在）
六、終身雇用製對佳能的影響
1.終身雇用製的起源
2.終身雇用製的前提
3.終身雇用製的特點
4.終身雇用製的優點
5.終身雇用製麵臨的挑戰
6.終身雇用製的破滅
7.佳能的“終身雇用製”
七、總結與展望

精彩書摘

　　第一章 LG：十年蛻變
　　七、LG的策劃部署
　　2.“明日之星”策略
　　（1）創新意打造“明日之星”，開拓高增長、高迴報的市場
　　繼以“六標準差”管理控製成本之後，LG電子的第二個策略部署是增強企業的增長力。為達到此目標，LG電子將不同技術結閤創意製造“明日之星”，開拓高增長高迴報的市場。一般企業厘定傢電“現金牛”業務策略時，隻會減少“現金牛”業務的研發投資，務求減少成本，並將所得現金用於支付其他高成長性業務的市場。但LG電子卻不止於此，LG電子認為傢電不隻是一般的現金牛業務。LG電子一方麵利用“六標準差”管理的獲利增加循環利潤，好壯大“現金牛”。另一方麵，LG電子深知傢居網絡是近年興起的高增長市場，因此以普通傢電作為支柱，再集閤擁有的顯示器及通訊技術，製造“明日之星”，增強企業未來的增長力。
　　相比之下，三星電子的傢電業務策略卻完全不同。三星電子不斷在傢電方麵投放大量資源，意在將星級業務擴展至傢電市場。其部署的重點與LG電子的“明日之星”策略不謀而閤，就是開拓傢居網絡，並加強研發創意的注入，目的是占據高檔傢電市場。可是，三星電子隻是在成本控製方麵以引入“垂直生産體係”成功方程式為重點，並沒有考慮到其在傢電業務的基礎不好、占有率不大的事實，在缺乏成長性的傢電市場是很難突圍的。三星電子在傢電業務領域有如此的策略，隻因其企業信念背後的“第一主義”。
　　三星集團董事長李健熙曾經在公開場閤錶示一個國傢國際競爭力的強弱取決於擁有多少項全球第一的事業。三星電子現已在數碼電視、內存、無綫電話及薄膜晶體管液晶顯示器方麵處領導地位，下一個目標就是傢電。換句話說，三星電子進入傢電市場是為瞭再贏得一個“第一”。可是，LG電子卻穩紮穩打，以傢電為本，嚮“在2010年前成為世界第三大電子及電訊公司”的目標邁進。
　　當前，三星電子傢電的全球總銷售額隻有31億美元，市場占有率也隻有1.88％，2004年更錄得5150萬美元的營運虧損。而LG電子産品則有很強的競爭力，空調的世界市場占有率為20％，傢用吸塵器的世界市場占有率為13.7％。將三星電子的利潤分布做一分析，可以看到其利潤主要來自數碼顯示、半導體、通訊器材及手機的“垂直生産體係”，傢電業務卻沒有利潤貢獻。對三星電子而言，傢電隻不過是個多競爭、低增長的市場，而其行業利潤是基於半導體及手機這個高增長但價格非常不穩定的市場而言的。如果扣除半導體帶來的利潤，三星電子毛利率會實時大幅下跌8％至15％，半導體仍是主宰三星的業務。
　　（2）控製成本，確保資金鏈有效運行
　　LG電子不但重視控製生産成本，同時深知集團的整體性成本操控必須包括研發和固定投資支齣、銷售及行政費用及財務費用三方麵。吸取瞭1997金融風暴失敗的教訓，LG電子自改革以來一直嚴格地操控成本，確保資金鏈能有效運行。研發費用及固定投資支齣的比率自1999年改革後一直維持不變（見圖1-27）。銷售及行政費用增加的幅度一直低於3萬億韓元，遠低於銷售增幅。銷售額則由1999年10萬億韓元大幅升至2004年的25萬億韓元（見圖1-28）。負債與資本比例則由2002年100％下降至2004年65％，由此可見，LG電子近十年間一直積極減債，並減少財務支齣，公司的財務更穩健（見圖1-29）。由於成功的業務管理以及優秀的成本控製，LG的淨資産迴報率穩步上升，由2000年的15％升至2004年的35％，直逼三星那時高時低的淨資産迴報率（見圖1-30）。
　　過去10年，LG電子成功將“六標準差”標準應用於管理企業的各個層麵，嚴格控製成本，並藉著以“傢電為本”的穩健業務策略，創造齣穩定而突齣的業績。經曆瞭10年的蛻變，LG已成為世界頂級公司。LG電子行政總裁金雙秀先生已定下“在2010年前成為世界第三電子及電訊公司”的目標。到底LG能否超越三星電子，不隻成為韓國第一，而且邁嚮國際，達到其欲成為世界第三的目標，對於LG管理層來說，可說是目標在望。

前言/序言

思維案例點評（修訂版） 下載 mobi epub pdf txt 電子書

評分☆☆☆☆☆

書寫很好，內容通俗易懂，充實，給人啓迪

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看瞭，其中舉得幾個案例很經典，值得思考

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