德國製造：一個國傢品牌如何跑贏時間 9787229097981 pdf epub mobi txt 電子書 下載 2025

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華璐，瀋慈晨 著

店鋪： 創熠文化圖書專營店

齣版社： 重慶齣版社

ISBN：9787229097981

商品編碼：27343511491

包裝：平裝

齣版時間：2015-06-01

基本信息

書名：德國製造：一個國傢品牌如何跑贏時間

定價：48.0元

作者：華璐,瀋慈晨

齣版社：重慶齣版社

齣版日期：2015-06-01

ISBN：9787229097981

字數：145000

頁碼：

版次：1

裝幀：平裝

開本：16開

商品重量：0.4kg

編輯推薦

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2014年世界杯，德國奪冠，德國為什麼終是贏傢？“德國製造”的熱點話題再次迴到人們視野，它是如何占據瞭品牌商業價值的製高點的？德國製造如何成為德國品質的象徵和驕傲的？

業界*有影響力的雜誌和品牌《財經》雜誌記者重磅作品，朝聖德國百年製造業發展奧秘，

解讀一個品牌贏得世界的傳奇，這也將是中國製造的未來！

任誌強鼎力推薦！

《財經》雜誌執行主編靳麗萍、

《英纔》雜誌社社長宋立新、

《三聯生活周刊》主筆李三

聯閤推薦！

內容提要

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與“中國製造”類似，“德國製造”曾經是廉價産品的標簽，但經曆100多年的變遷，德國製造成為一種風靡全球的品質象徵。本書是一部“朝聖”之旅，將從“德國製造”的故事和思考中為中國製造和我們眾多高端讀者發掘深層次的啓示。

1.從宏觀與微觀兩大層麵入手

全書將分為宏觀與微觀兩大層麵，依次從探尋——解讀——思考三大維度展示和分析德國製造的成功曆程，內容涵蓋德國百年製造業的産業製度、文化環境、創新機製以及背後的教育、養老等與德國百年製造密不可分的一係列鮮為人知的影響因素。

2.大量豐富詳實的案例分析

本書講述與還原“德國製造”在百年起起伏伏中的精彩故事，其中不乏我們耳熟能詳、心嚮往之的高端品牌的成長細節和成功分析，聯係中國製造的發展前景，為眾多高端讀者提準全麵的參照。

3.業界有影響力的雜誌和品牌《財經》雜誌原創大作

《財經》記者親赴德國製造業百年企業采訪調查，提供手的資料與訪談內容，以財經風格的寫作實力為本書內容保駕護航。

目錄

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作者介紹

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華璐、瀋慈晨，《財經》雜誌高級記者。

《財經》雜誌始終秉承“獨立立場、報道、獨到見解”的編輯理念，以性、公正性、專業性的新聞原則，密切關注中國經濟製度變革與現代市場經濟發展進程，全麵觀察並追蹤中國經濟改革的重大舉措、決策的重要動嚮和資本市場建設重點事件；同時關注海外的重大經濟、時政要聞，並通過記者現場采訪獲取手資訊，以深入細緻的調查報道和深刻前瞻的觀點評論，不斷擴展中國媒體報道空間與深度，推動中國改革與開放進程。是中國政、經、商、學界的研究者、管理者、決策者的必讀刊物，被公認為中國具影響力的財經新聞雜誌，具有深厚和廣泛的國際影響力。

文摘

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Secrets of Hidden Champions

隱形冠軍的奧秘

 

在行業內處於位置，或擁有數一數二的市場份額，或具備一馬當先的技術優勢，在公眾視野內相對低調，年收入在50億歐元以內——具備上述特徵的企業被赫爾曼·西濛（Hermann Simon）教授稱之為“隱形冠軍”（Hidden Champions）。

隱形冠軍們大多從事製造業且極為專注自己的細分領域，在創新和研發上不遺餘力，擁有齣色的産品和服務，並且在全球化的進程中釋放齣巨大的競爭力。根據西濛教授的統計，目前在全世界約有3000傢隱形冠軍，其中有超過1500傢在德國，他們是德國Mittelstand中的佼佼者。他們的背後通常都有著一段段精彩但卻不太為外人所知的故事。

在威能總部大樓的一個房間內，沃爾夫岡·羅森（Wolfgang Rosen）正小心翼翼地從塑料保護膜中抽齣一本半張A4大小的冊子，酒紅色的封麵已然褪色，紙張也微微泛黃——這是一本1895年的公司産品說明書，外錶讓人想起20世紀80年代中國小學生的語文作業本。

羅森來自波恩大學，研究德國和歐洲的經濟史已有十五年，從其一舉一動看來，他對房間內的一切——從一百多年前的産品手冊和財務賬本一直到創始人的傢族樹及老照片——都爛若披掌。

“這是一個很有故事的公司。”他這樣開始瞭對這傢公司的講述。

故事可以從1874年講起。在德國西部一個叫作雷姆沙伊德的小鎮上，二十三歲的小夥子約翰·威能（Johann Vaillant）做齣瞭創業的決定。在此之前，這個裁縫傢的小兒子已經做瞭四年的銅匠學徒，之後又在工廠裏滾爬瞭五載。現在，他在小鎮的報紙上宣布：自己的銅匠和製泵鋪子開張瞭。

開業初期，約翰·威能先是賣一些燃氣燈之類的小産品，然後便開始專注做起熱水器和暖氣設備。由於良好的産品質量與親密的客戶關係，他的生意漸漸紅火起來。到瞭1885年，約翰·威能把鋪子搬進瞭一個更大的廠房之內。在這裏，約翰·威能一項重要的創新——封閉係統式燃氣熱水器真正為威能公司奠下興盛的基石。

在19世紀的歐洲，洗個熱水澡遠非今天這般輕而易舉，早期的燃氣熱水器是將點燃的氣體壓縮進水裏進行加熱，導緻洗澡水內會殘餘量的廢氣，且水溫無法控製。而約翰·威能的這項技術則在加熱的過程中通過密封管道將燃氣和水分開，使人們的洗澡水變得更加清潔和衛生，水溫也可控。1894年，這項創新獲得，約翰·威能的事業從此扶搖直上，公司也迅速嚮工業化生産的規模邁進。

約翰·威能逝世後，公司由他的兩個兒子弗朗茲和卡爾繼續經營，而後又傳到他們的後代手中。這期間，新産品不斷推齣，企業的規模也越來越大。如今，這傢全球的熱水器與供暖設備的製造商年營業額已經接近24億歐元，員工超過1.2萬人，産品銷往全世界60多個國傢。

在德國這塊遍布著工業的土壤上，類似威能的故事還有許多。

“隱形冠軍”一詞來源於西濛教授二十八年前的一項研究。當時，德國登上世界齣口國的寶座，眾人皆不約而同地將目光投嚮西門子、寶馬等大公司，而西濛卻發現，德國齣口崛起背後的真正推手是那些聚光燈之外的Mittlestand。經過深入發掘，西濛漸漸揭開瞭這些“隱形冠軍”們的麵紗。

“身負無比的雄心和毅力，他們在國際化的浪潮中奮勇嚮前，雖然媒體、管理專傢以及公眾仍然對他們等閑視之，但正是從這些企業身上，我們發現瞭在21世紀獲得成功所需的戰略和領導力。”西濛在2010年齣版的《21世紀的隱形冠軍》（The Hidden Champions of the21st Century，以下簡稱《隱形冠軍》）一書中寫道：

如果說德國Mittelstand身上有許多值得發現和學習的企業成功特質，那麼這些特質在隱形冠軍的身上則得到瞭進一步的放大和聚集。《隱形冠軍》一書齣版後風靡一時，被印成二十六種語言在全世界發行，而在大企業之外建立一群強大的中小型企業如今正變得地重要起來。

那麼，究竟如何纔能建立起一個強大的中小企業？德國的Mittelstand和隱形冠軍身上又有哪些企業在“21世紀獲得成功所需要”的特質？這些特質又給德國企業帶來瞭什麼樣的益處？

 

傢族的榮耀

菲利普·剋萊斯（Philipp Klais）今年四十七歲，風度翩翩，笑容可掬，顯得比實際年齡更年輕一些。“歡迎來到JohannesKlais Orgelbau。”他說。

這傢世界知名的管風琴製造商（下簡稱Klais公司）坐落在德國北萊茵-威斯特州南部、西德首都波恩市區一條恬美的街道上，若不是房屋外牆上“JohannesKlais Orgelbau”的字樣，很難將它同周圍一棟棟嫻雅的民宅區分開來。菲利普的曾祖父在1883年創辦瞭這傢公司，如今傳到他的手裏已是第四代瞭。

傢族企業是德國Mittelstand的一個主要特點，從數量來看也占支配地位。在德國，傢族企業一般指由傢族中的一名或多名成員所有並參與管理的企業，且傢族所擁有的投票權不低於50%。此外，也有更為寬泛的定義，即傢族隻需擁有企業，不直接參與經營。據統計，前者占到德國企業總數的85%，而後者為15%。

在中國，傢族企業很難被當作是一個褒義詞，常常讓人聯想起“目光短淺”、“裙帶關係”、“缺乏規範”乃至“富不過二代”等更為貶義的描述。但在德國，情況卻恰恰相反，傢族企業被很多人認為是德國企業，尤其是中小型企業成功的核心要素。

 

自足長遠

在一百三十二年的歲月中，Klais公司製造、安裝和修繕過的管風琴作品超過1900颱，小到名不見經傳的社區禮拜堂，大到聞名遐邇的科隆大教堂。

2004年，Klais公司贏得瞭北京國傢大劇院管風琴的建造閤同，並在曆時三年後完成瞭這颱亞洲大管風琴的製造與安裝。菲利普希望這一作品不僅能符閤客戶的需求，更能客戶的需求。“我們的琴要讓他們在幾十年後仍感到滿足和自豪，”他說，“這對公司的長期發展至關重要。”

注重長期規劃被認為是德國傢族企業帶來的個好處。威能集團首席執行官卡斯特·夫剋特蘭德（Carsten Voigtlnder）博士在公司的年度報告中曾說道：“作為一個傢族所有的企業，我們立足長遠，著眼於提升企業的未來價值。”威能確實也是這麼做的，比如它對於燃料電池産品的研究，早在20世紀90年代就已開始。

德國聯邦外貿與投資署的中小企業專傢馬剋·雷恩費爾德（MarcLehnfeld）認為，這與傢族企業的傳承觀念密切相關。“很多傢族企業傢從一開始就已經做好讓其後代接管公司的規劃。”他說。

菲利普從孩提時代起，就和父親一同生活在和工廠相連的祖宅中。他在這種環境中學到瞭如何建造管風琴，如何同來訪的客戶交流，並一直對這份傢族的事業抱有興趣和熱情。現在，菲利普的四個孩子們也在經曆著類似的童年，以便有朝一日，能像他繼承父親的事業一樣繼承他的事業。

當傢族中強烈的傳承觀念融入公司的經營理念中，企業便不再隻是一個人或者幾個人的事業，而成為一份需要代代相傳的傢族珍寶。長期戰略和可持續發展成為企業傢的一種內在需求和驅動力，相較之下，利潤大化或快速緻富則變得不那麼首當其衝。

德國傢族企業的平均年齡為九十八歲，而像威能和Klais公司這樣擁有百年曆史的“老店”更是不勝枚舉，“誌存高遠”顯然是重要的先決條件。

 

決策與執行的高度統一

傢族企業帶來的第二個好處是，決策與執行的高度統一。製定計劃是一迴事，落實則又是另外一迴事，不少企業主可能製定瞭長期規劃，但執行起來卻常常麵臨委托／代理的道德風險問題，即職業經理人為瞭自己的“錢途”而犧牲企業的“前途”。

傢族企業很大程度可以避免這樣的鴻溝。大部分“老闆”既是公司的所有者也是經理人，有著大而統一的決策和執行力，並可以在關鍵時刻毅然決然地“犧牲小我，完成大我”，把企業的長期規劃貫徹下去。即使是那些已經脫離管理層的傢族企業主，他們在公司中的地位也仍舉足輕重，並與經理人保持著密切的關係，在決策過程中扮演重要角色。

此外，德國的傢族企業在財政上奉行獨立政策，中小型企業一半以上的資金來自於企業內部，這也讓企業主和管理人在進行決策和管理時，不用太過在意投資人或其他股東的臉色，顯得更加從容主動。

同樣位於德國北萊茵-威斯特州西北部城市格拉德貝剋的CFT公司是全球大的礦井和隧道除塵設備的齣口商，年營業額超過4000萬歐元。這個年輕的傢族企業剛剛舉行瞭成立15周年的慶祝會。

“我每天早上起床一照鏡子，就等於在開股東大會。”公司的創始人兼CEO賴因霍爾德·博特（Reinhold Both）博士一本正經地說。他持有CFT公司90%的股份，多數的股權讓他得以在金融危機期間沒有解雇一位員工。博特相信未來經濟總會迴暖，屆時重新招聘反而得不償失。

 

傢庭的凝聚力

傢族企業帶來的第三個好處，就是企業的凝聚力。這種凝聚力來自於企業營造齣的一種“傢庭氛圍”。

Klais公司院子的牆壁上整齊地懸掛著六十五個人的照片，從新加入的學徒到白發蒼蒼的老工程師，每一個都笑容可掬。他們是公司的全體“團隊成員”——比起“員工”，菲利普更喜歡這個稱呼。公司所在的這幢建於1896年的祖屋，則既是製造管風琴的車間也是他和傢人的住所，這種“傢”與“公司”相連的構造是其曾祖父留下的傳統。菲利普說他一走齣自己的房間門就能見到公司的團隊成員和産品，這使得交流變得相當順暢。

CFT公司的老闆博特下班以後喜歡同員工打成一片，與他們一起邊喝啤酒邊侃大山。

雖然並非所有的傢族企業主，都喜歡（或能夠）與自己的員工“抬頭不見低頭見”，但像Klais公司和CFT公司這樣，把傢的氛圍注入企業的做法卻並非個案。

“我喜歡在這裏工作，對我來說，這就像我的傢一樣。”威能公司的一名員工馬庫斯·施密特說道。馬庫斯已在威能工作瞭18年，他從學徒工做起直至現在成為人力部門的一名經理。威能的人事目標是希望75%的管理人員是通過這種內部上升通道選拔齣來。

一般來說，年輕的新員工在成功完成學徒期之後，便進入一個部門工作四五年時間，若是錶現良好，部門主管會推薦他或她進入一個為期兩到三年的“管理發展計劃”（Management Development Programm）。在這個項目中，公司會對這名員工進行管理與技能方麵的培訓，考核通過之後，他／她就可以成為一個五六人的團隊主管。如果在這個崗位上錶現依舊齣色，就能繼續進入下一個循環，後甚至有機會進入公司的管理高層；而那些對管理工作不感興趣的員工，則可以參加“專傢培訓項目”（expert trainee program），朝著高級工程人員或技術專傢的方嚮發展；威能還為普通工人提供技能培訓，讓他們能夠成為高級技術工人。

在這樣一個“人人都有奔頭”的環境裏，員工們的歸屬感大大增強。在威能，工作十年或二十年以上的人比比皆是，有些甚至已在這裏進齣瞭四十年。據統計，德國Mittelstand的員工流失率每年不到2.7%，這一比例在一些美國大公司則高達30%。

這種“傢的感覺”不但增加瞭員工的忠誠度，也拉近瞭他們同企業主以及管理者之間的距離，使得一種扁平化的管理方式和企業文化得以鋪開，這對已有規模的企業來說更為重要。

在威能公司，沒有什麼嚴格的等級製度，董事總經理們和普通員工一樣去公司的餐廳吃飯，和他們交流；其中一位定期和員工一起吃早餐，聽取他們的意見。威能還鼓勵員工提齣自己的閤理化建議，一旦有好的想法，可以和主管直接交流，如果證明可行，馬上就能得到預算和人員，投入到實際操作中去。

雖然德國“大的Mittelstand”——博世集團，已不再是傳統意義上的傢族企業，但這種扁平化的管理製度仍然被保留下來。

博世集團在每個分公司都設有一個持續改善流程（ContinuousImprovement Process，即CIP），負責將閤理化建議轉遞到相關的部門主管，由他們進行評估和迴復，CIP則會繼續跟進反饋，直至此條建議關閉或達成。在每一個普通工廠的“CIP角落”中，員工可以隨時張貼齣自己的閤理化建議，在每周的晨會和例會上進行討論，總部的每個員工則都可以給CIP係統發送消息。在博世位於中國常州的工廠，一名技術工人就通過CIP係統，提齣瞭自己對於某項生産環節的改進建議，並得到響應。在技術團隊的配閤下，他終將這個原本一小時的生産環節縮短至

序言

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序一　德國製造告訴我們什麼

 

人們在討論製造業時總會首先想到德國，因為“德國製造”常常代錶著這個世界上先進的技術和的品質（當然常常也是昂貴的價格）；人們也會談及“中國製造”，後者的標簽幾乎遍布全球——價格低廉，遺憾的是，缺乏新意。

不久前，在訪德期間，將一把精緻的魯班鎖作為禮物送給瞭默剋爾，這個由德國車床打造的中國器件所蘊含的情感復雜，意味深長。

中德兩國總理會晤機製建立至今已有十年，在這段不長不短的歲月中，二者——全球大的製造國與好的製造國——愈發深味彼此之間的重要性。

對於德國而言，渴求的自然是中國億萬人口的龐大市場；而對於中國來說，亟須的則莫過於德國強大的技術與創新能力。廉價勞動力的時代在中國已臨近謝幕，蓬勃的創新力將於未來成為推動經濟增長的關鍵引擎。對此，無論是企業還是都有著清醒的認識。

問題是，我們應當如何成功獲得這份技術和創新力？引進德國設備、德國企業不失為短期內的一種選擇。但從長期來看，“中國製造”歸根結底還是要靠自己的企業和共同創造齣一個良好的商業生態環境，使得技術和創新能夠在東半球的這片土地上生根發芽，乃至枝繁葉茂。

 

 

 

中國製造麵臨的危機

中國因大量低廉的勞動力成本而被世界譽為“世界工廠”，但這種優勢正在改變。據國務院發展研究中心《勞動力成本上升對中國物價的影響》課題組的研究顯示，伴隨著農村剩餘勞動力總量大幅下降，進入新世紀以來，中國以農民工為主體的普通勞動力的工資呈持續上漲態勢，大部分行業勞動力成本在2005年以後增長加快。2001—2010年全國城鎮單位就業人員平均工資（以下簡稱人均工資）從10834元提高到36539元，年均名義增速為14.6%，實際增速為12.4%；製造業人均工資從2001年的9891元提高到2010年的30916元，年均實際增速為11.1%。近年來，好多在華外國製造企業已經移師東南亞，那裏的製造業勞動力用工成本更為低廉。

金融危機之後，美國齣現瞭重塑製造業的一股潮流，奧巴馬簽署瞭《製造業促進法案》，決心利用美國的技術和勞動生産率優勢重振製造業。

未來的製造業全球競爭勢必異常激烈，中國準備好瞭嗎？

 

那麼，從精緻的“德國製造”身上，我們能學到些什麼？

通過與多位德國企業傢和學者的近距離接觸，這本書嚮我們娓娓道來：德國的企業們是如何沉心靜氣，紮紮實實地把一些利基市場做好做精，終成為行業的冠軍；德國的又是如何剋服貪多求快的心態，為企業營造齣一個可持續發展的創新環境；德國的教育製度如何進行有效的改革，輸送齣真正符閤企業需求的人纔。而這些，恰恰是中國的企業和所缺的。

誠然，“中國製造”不乏華為、聯想這樣的業界翹楚；中國的互聯網企業近些年來亦是一路高歌猛進。但我們也無法迴避，絕大多數的中小企業在今天仍舊缺乏活力，這是中國經濟不得不麵對的一道難題。在這一點上，被稱為德國經濟支柱的Mittelstand也為我們提供瞭一個寶貴的參考樣本。

後，本書也嚮我們展示瞭德國企業正在遭遇的睏境和應對之道，從另一個角度摺射齣有價值的藉鑒。

尼采在《查拉圖斯特拉如是說》的第六十六章中寫道：“誰要學習飛翔，必須先學習站立、奔跑、跳躍和舞蹈：人無法從飛翔中學會飛翔！”

要想達到“德國製造”的高度，必須深入瞭解德國企業的內在特點和德國聯邦的政策路徑，以及這個國傢背後的曆史、文化與核心價值。而這正是本書的真正價值所在。

 

序二　德國製造啓示錄

 

從廚房**到高級轎車，精緻生活與德國製造早已無形中畫上瞭等號。歐洲強勁的發動機，正源源不斷地用自己的創新、專注和全球化讓用戶頂禮膜拜。是什麼成就瞭今天的德國製造？或許，下麵的這本書會為我們揭示一種答案。

《德國製造——一個國傢品牌如何跑贏時間》，作者通過生動的案例與周密的采訪，翔實解讀瞭德國製造取得成功的關鍵要素，為中國製造業的成長提供瞭一個非常有參考價值的路徑。

自改革開放以來的三十多年裏，中國製造業一路高歌猛進，但始終隻是跟隨德國的腳印亦步亦趨。縱觀兩國製造業的發展史，就像從一個模子裏復刻齣來的。德國製造的昨天是中國製造的今天，因此就連德國人自己也相信，明天的中國製造必將今天德國的成就，直觀的依據便是中國高端製造業的崛起，以及德國製造業當前所麵臨的掣肘。對於這些問題，本書也進行瞭深入分析。

在麥肯锡全球董事歐高墩看來，2015年開始不會再有人問“中國企業是否在創新”這樣的問題，人們開始轉而研究中國創新正在對全球産生怎樣的影響。說中國創新離不開以互聯網為基礎的商業模式，但中國還有數萬傢中型企業正在打造中國版的“德國中小企業集團”（German Mittlestand）。從生物技術到消費電子，從醫療科技到無人機研發，從石墨烯到電信設備升級，這些中國製造不再隻盯著低成本，而是強調挖掘價值、傾聽消費者意見，以及按市場所需開發産品。

看德國製造走過的路，它的昨天、今天和明天，像一麵能照齣中國製造業未來的鏡子。對於中國製造業企業主來說，這本書具有更深遠、更實際的意義。

 

序三　德國製造為什麼“能”？

 

初到德國是20世紀80年代末，臨時到一個朋友傢藉住。時值三月，北部德國春寒料峭，進到房間，朋友立刻打開瞭燃氣竈，屋裏很快溫暖如春。朋友告訴我，熱源來自壁掛式燃氣爐，我注意到白色的燃氣爐上麵帶有“綠兔子”標識，當時沒有品牌的概念，就沒有過多留意。直到很多年以後，到威能采訪，這纔知道，當年在朋友傢裏見到的“綠兔子”就是威能。

威能位於科隆附近一個景色秀麗的河榖裏麵，是一傢始創於1874年的傢族企業，就像所有的德國公司一樣，它的每個車間都布置得井井有條。盡管威能的體量在德國不算非常大，但它卻是全球該行業的領頭羊。

憑藉市場份額或技術優勢在行業內，但在公眾視野內相對低調，年收入在50億歐元以內，對這樣的企業，管理大師赫爾曼·西濛將其定義為“隱形冠軍”。威能就是一個名副其實的“隱形冠軍”。

不過，近年來“綠兔子”似乎越來越不“隱形”瞭。在中國，越來越多的朋友開始享受威能的産品，“綠兔子”成為高品質生活的標配。

像威能這樣百年老店，在德國還有很多，每傢都有自己的絕活，都有經過上百年錘煉的“知識産權”。實際上，德國工業強大的背後，正是這些龐大的中小企業群。例如世界的德國汽車工業背後就有無數個“威能”供應商。

德國製造，代錶著高標準和近乎“偏執”的嚴要求。德國人有子承父業的習慣，在很多德國公司，經常能聽到三四代人在同一公司工作的故事，尤其是在機械製造方麵，很多中小型公司都是傢族企業，依靠高品質延續瞭上百年。有瞭這樣的傳承，在産品質量上就有瞭敬畏之心。

德國企業特彆重視培養年輕纔俊。幾年前，我在采訪中遇到一個還是大二物理係的學生，他發現瞭平衡汽車在高速轉彎時離心力的辦法，因為這一發明，一個大型公司專門為這個剛剛二十歲的毛頭小子提供瞭豐厚的奬學金和研究經費，同時還為其配備瞭專業團隊。幾年之後，我發現當年的毛頭小子不僅拿到瞭博士學位，還成瞭一個重要研究項目的主管。

德國工業的強大也受益於其雙軌製職業教育。學生在學校學到的知識很快就能在實踐中得到驗證，學徒工很早就可以接觸行業，這讓德國擁有其他國傢無法企及的熟練技工。

我在德國學習工作近十年，當年並不太注意所謂的“德國製造”，因為比比皆是，無論是衝水馬桶、居室門窗，還是奶粉、牙膏、廚房用具，等等。反倒是迴國以後的這些年，對“德國製造”的優越性體會越來越深。因為采訪的緣故，我經常到德國齣差，的朋友們就托我采購“德國特産”。迴憶這些年的購物清單，Fissler高壓鍋、RIMOWA旅行箱、奶粉、門鎖、花灑等，五花八門。

我就在想，什麼時候，德國朋友也開齣購物清單，也讓我從中國給他們捎點“中國製造”？

 

前言　一個國傢品牌如何跑贏時間

與如今高端大氣的形象不同，“德國製造”在一百多年前幾乎就是現代“中國製造”的復刻：技術的落後和工藝的粗糙令産品質量飽受詬病；但勞動力的優勢卻讓價格十分低廉，這使得當時還是“發展中國傢”的德國開始嚮周邊，包括像英國這樣的工業先進國傢大量齣口自己的産品，“德國製造”迅速被貼上瞭低價和劣質的標簽。為瞭謀求更高的利潤，德國的商人還常常為自己的貨品貼上“英國製造”的標簽，以次充好。

之後，麵對英國人修改《商標法》，試圖把劣質的德國貨和優質的英國貨區分開來的努力，德國人也不乏對策：當時，有一傢德國的縫紉機製造商嚮海峽對岸齣口瞭一大批産品，消費者買迴傢後纔發現，這傢公司把“德國製造”的標簽一律印在瞭縫紉機踏闆的底部。

1876年5月，在美國費城舉行的第六屆世界博覽會上，被譽為“機構動力學之父”的德國機械工程學傢弗朗茨·勒洛（Franz Reuleaux）也不得不承認德國産品質量粗陋，並批評德國工業界當時的生産原則——價格低廉和假冒僞劣。

然而，勒洛的話似乎在德國人中間起到瞭“知恥而後勇”的功效。自那以後，德國産品的質量開始漸漸提升，與英國産品相較，也不斷攀升。隨著工業革命的不斷深入，到瞭19世紀末期，“德國製造”在人們心目中的形象已從“便宜和劣質”（cheaper and bad）慢慢蛻變成“更便宜與更好”（cheaper and better），許多德國品牌如阿司匹林、4711香水、ODOL漱口水、Faber-Castell鉛筆、Ibach鋼琴與Beck啤酒等甚至開始成為質量保證的代名詞。作為英國當時重要的政治傢之一的張伯倫就在一份經濟報告中羅列瞭包括服裝、玻璃器皿、化工産品以及金屬製品等在內的十多種物美價廉的德國商品。“德國製造”完成瞭一次真正意義上的“屌絲逆襲”。

構建這個“德國製造”品牌的，縱然有聲明顯赫的寶馬、西門子、博世（Bosch）等國傢化巨頭，然而這個國傢經濟的中流砥柱則是被統稱為Mittelstand的中小企業，占德國企業總數的99%以上。

Mittelstand這個詞在德國具有兩重含義：重是指員工數在500人以下，年營業額不超過5000萬歐元的中小型企業；第二重則可以理解為一種企業的經營模式和文化理念。

德國哥廷根大學經濟和社會曆史學院院長哈特穆爾·貝格霍夫（HartmutBerghoff）教授闡述瞭他眼中德國Mittelstand的六大特點：傢族企業，專注及長期戰略，情感紐帶，代代相傳，傢長製及非正式性，獨立性。他的見解以及一些相似的觀點得到許多企業傢和觀察者的認同。因此，那些像威能一樣“規模超標”卻仍具有上述特質的企業，在很多情況下也被劃入Mittelstand的行列。此外，許多曾經的中小企業在蛻變成大企業之後也依舊秉承著這些特質。

德國聯邦經濟技術部的報告顯示，Mittelstand為德國經濟提供瞭約60%的就業和55%的經濟附加值。當然，這僅是重含義下的統計結果。若按照第二重含義，Mittelstand實際上已經超齣瞭企業規模的範疇，成瞭一種德國企業精神的集體象徵，以至於連博世集團這樣的行業巨頭也因為具有上述品質，常被認為是德國大的Mittelstand。

為瞭更廣泛和深刻地理解Mittelstand對於德國經濟和“德國製造”的意義，我們在本書中將其兩重含義並用，書中的“Mittelstand”既指那些符閤一般規模定義的中小公司，也指那些具有“特質”的德國企業；而“中小企業”一詞則僅用來指代符閤官方規模指標的企業。

 

經濟學傢郎鹹平直言：德國是中國真正的對手

德國在2009年以前是世界大齣口國。英國《金融時報》曾報道說，金融危機襲來，在美國和歐洲許多地區的需求依然疲軟的背景下，德國製造商認為，德國這個歐洲大經濟體不斷加速的復蘇，是由中國推動的。事實證明確實如此，德國2009年齣口雖然下降瞭18%，但對中國的齣口卻上升瞭7%。中德雙邊貿易額高達1057億美元，相當於中歐貿易的四分之一。就拿紡織行業來說，全世界的紡織業幾乎都在中國，但中國的紡織機械幾乎完全來自德國。像我們經常聽到的中國服裝品牌，諸如利郎、杉杉、雅戈爾，等等，它們的機器設備很多都是來自德國。在2009年，德國齣口到中國的紡織機械高達6.28億歐元，是第二大市場印度的四倍。還有製鞋行業，中國是鞋類産品的大齣口國，歐元貶值、升值之後，中國56%的企業瀕臨虧損；而德國作為製鞋與製革設備的大齣口國傢，在歐元貶值後齣口大幅度增加。

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