德国制造：一个国家品牌如何跑赢时间 9787229097981 pdf epub mobi txt 电子书 下载 2025

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华璐，沈慈晨 著

店铺： 创熠文化图书专营店

出版社： 重庆出版社

ISBN：9787229097981

商品编码：27343511491

包装：平装

出版时间：2015-06-01

基本信息

书名：德国制造：一个国家品牌如何跑赢时间

定价：48.0元

作者：华璐,沈慈晨

出版社：重庆出版社

出版日期：2015-06-01

ISBN：9787229097981

字数：145000

页码：

版次：1

装帧：平装

开本：16开

商品重量：0.4kg

编辑推荐

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2014年世界杯，德国夺冠，德国为什么终是赢家？“德国制造”的热点话题再次回到人们视野，它是如何占据了品牌商业价值的制高点的？德国制造如何成为德国品质的象征和骄傲的？

业界*有影响力的杂志和品牌《财经》杂志记者重磅作品，朝圣德国百年制造业发展奥秘，

解读一个品牌赢得世界的传奇，这也将是中国制造的未来！

任志强鼎力推荐！

《财经》杂志执行主编靳丽萍、

《英才》杂志社社长宋立新、

《三联生活周刊》主笔李三

联合推荐！

内容提要

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与“中国制造”类似，“德国制造”曾经是廉价产品的标签，但经历100多年的变迁，德国制造成为一种风靡全球的品质象征。本书是一部“朝圣”之旅，将从“德国制造”的故事和思考中为中国制造和我们众多高端读者发掘深层次的启示。

1.从宏观与微观两大层面入手

全书将分为宏观与微观两大层面，依次从探寻——解读——思考三大维度展示和分析德国制造的成功历程，内容涵盖德国百年制造业的产业制度、文化环境、创新机制以及背后的教育、养老等与德国百年制造密不可分的一系列鲜为人知的影响因素。

2.大量丰富详实的案例分析

本书讲述与还原“德国制造”在百年起起伏伏中的精彩故事，其中不乏我们耳熟能详、心向往之的高端品牌的成长细节和成功分析，联系中国制造的发展前景，为众多高端读者提准全面的参照。

3.业界有影响力的杂志和品牌《财经》杂志原创大作

《财经》记者亲赴德国制造业百年企业采访调查，提供手的资料与访谈内容，以财经风格的写作实力为本书内容保驾护航。

目录

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作者介绍

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华璐、沈慈晨，《财经》杂志高级记者。

《财经》杂志始终秉承“独立立场、报道、独到见解”的编辑理念，以性、公正性、专业性的新闻原则，密切关注中国经济制度变革与现代市场经济发展进程，全面观察并追踪中国经济改革的重大举措、决策的重要动向和资本市场建设重点事件；同时关注海外的重大经济、时政要闻，并通过记者现场采访获取手资讯，以深入细致的调查报道和深刻前瞻的观点评论，不断扩展中国媒体报道空间与深度，推动中国改革与开放进程。是中国政、经、商、学界的研究者、管理者、决策者的必读刊物，被公认为中国具影响力的财经新闻杂志，具有深厚和广泛的国际影响力。

文摘

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Secrets of Hidden Champions

隐形冠军的奥秘

 

在行业内处于位置，或拥有数一数二的市场份额，或具备一马当先的技术优势，在公众视野内相对低调，年收入在50亿欧元以内——具备上述特征的企业被赫尔曼·西蒙（Hermann Simon）教授称之为“隐形冠军”（Hidden Champions）。

隐形冠军们大多从事制造业且极为专注自己的细分领域，在创新和研发上不遗余力，拥有出色的产品和服务，并且在全球化的进程中释放出巨大的竞争力。根据西蒙教授的统计，目前在全世界约有3000家隐形冠军，其中有超过1500家在德国，他们是德国Mittelstand中的佼佼者。他们的背后通常都有着一段段精彩但却不太为外人所知的故事。

在威能总部大楼的一个房间内，沃尔夫冈·罗森（Wolfgang Rosen）正小心翼翼地从塑料保护膜中抽出一本半张A4大小的册子，酒红色的封面已然褪色，纸张也微微泛黄——这是一本1895年的公司产品说明书，外表让人想起20世纪80年代中国小学生的语文作业本。

罗森来自波恩大学，研究德国和欧洲的经济史已有十五年，从其一举一动看来，他对房间内的一切——从一百多年前的产品手册和财务账本一直到创始人的家族树及老照片——都烂若披掌。

“这是一个很有故事的公司。”他这样开始了对这家公司的讲述。

故事可以从1874年讲起。在德国西部一个叫作雷姆沙伊德的小镇上，二十三岁的小伙子约翰·威能（Johann Vaillant）做出了创业的决定。在此之前，这个裁缝家的小儿子已经做了四年的铜匠学徒，之后又在工厂里滚爬了五载。现在，他在小镇的报纸上宣布：自己的铜匠和制泵铺子开张了。

开业初期，约翰·威能先是卖一些燃气灯之类的小产品，然后便开始专注做起热水器和暖气设备。由于良好的产品质量与亲密的客户关系，他的生意渐渐红火起来。到了1885年，约翰·威能把铺子搬进了一个更大的厂房之内。在这里，约翰·威能一项重要的创新——封闭系统式燃气热水器真正为威能公司奠下兴盛的基石。

在19世纪的欧洲，洗个热水澡远非今天这般轻而易举，早期的燃气热水器是将点燃的气体压缩进水里进行加热，导致洗澡水内会残余量的废气，且水温无法控制。而约翰·威能的这项技术则在加热的过程中通过密封管道将燃气和水分开，使人们的洗澡水变得更加清洁和卫生，水温也可控。1894年，这项创新获得，约翰·威能的事业从此扶摇直上，公司也迅速向工业化生产的规模迈进。

约翰·威能逝世后，公司由他的两个儿子弗朗兹和卡尔继续经营，而后又传到他们的后代手中。这期间，新产品不断推出，企业的规模也越来越大。如今，这家全球的热水器与供暖设备的制造商年营业额已经接近24亿欧元，员工超过1.2万人，产品销往全世界60多个国家。

在德国这块遍布着工业的土壤上，类似威能的故事还有许多。

“隐形冠军”一词来源于西蒙教授二十八年前的一项研究。当时，德国登上世界出口国的宝座，众人皆不约而同地将目光投向西门子、宝马等大公司，而西蒙却发现，德国出口崛起背后的真正推手是那些聚光灯之外的Mittlestand。经过深入发掘，西蒙渐渐揭开了这些“隐形冠军”们的面纱。

“身负无比的雄心和毅力，他们在国际化的浪潮中奋勇向前，虽然媒体、管理专家以及公众仍然对他们等闲视之，但正是从这些企业身上，我们发现了在21世纪获得成功所需的战略和领导力。”西蒙在2010年出版的《21世纪的隐形冠军》（The Hidden Champions of the21st Century，以下简称《隐形冠军》）一书中写道：

如果说德国Mittelstand身上有许多值得发现和学习的企业成功特质，那么这些特质在隐形冠军的身上则得到了进一步的放大和聚集。《隐形冠军》一书出版后风靡一时，被印成二十六种语言在全世界发行，而在大企业之外建立一群强大的中小型企业如今正变得地重要起来。

那么，究竟如何才能建立起一个强大的中小企业？德国的Mittelstand和隐形冠军身上又有哪些企业在“21世纪获得成功所需要”的特质？这些特质又给德国企业带来了什么样的益处？

 

家族的荣耀

菲利普·克莱斯（Philipp Klais）今年四十七岁，风度翩翩，笑容可掬，显得比实际年龄更年轻一些。“欢迎来到JohannesKlais Orgelbau。”他说。

这家世界知名的管风琴制造商（下简称Klais公司）坐落在德国北莱茵-威斯特州南部、西德首都波恩市区一条恬美的街道上，若不是房屋外墙上“JohannesKlais Orgelbau”的字样，很难将它同周围一栋栋娴雅的民宅区分开来。菲利普的曾祖父在1883年创办了这家公司，如今传到他的手里已是第四代了。

家族企业是德国Mittelstand的一个主要特点，从数量来看也占支配地位。在德国，家族企业一般指由家族中的一名或多名成员所有并参与管理的企业，且家族所拥有的投票权不低于50%。此外，也有更为宽泛的定义，即家族只需拥有企业，不直接参与经营。据统计，前者占到德国企业总数的85%，而后者为15%。

在中国，家族企业很难被当作是一个褒义词，常常让人联想起“目光短浅”、“裙带关系”、“缺乏规范”乃至“富不过二代”等更为贬义的描述。但在德国，情况却恰恰相反，家族企业被很多人认为是德国企业，尤其是中小型企业成功的核心要素。

 

自足长远

在一百三十二年的岁月中，Klais公司制造、安装和修缮过的管风琴作品超过1900台，小到名不见经传的社区礼拜堂，大到闻名遐迩的科隆大教堂。

2004年，Klais公司赢得了北京国家大剧院管风琴的建造合同，并在历时三年后完成了这台亚洲大管风琴的制造与安装。菲利普希望这一作品不仅能符合客户的需求，更能客户的需求。“我们的琴要让他们在几十年后仍感到满足和自豪，”他说，“这对公司的长期发展至关重要。”

注重长期规划被认为是德国家族企业带来的个好处。威能集团首席执行官卡斯特·夫克特兰德（Carsten Voigtlnder）博士在公司的年度报告中曾说道：“作为一个家族所有的企业，我们立足长远，着眼于提升企业的未来价值。”威能确实也是这么做的，比如它对于燃料电池产品的研究，早在20世纪90年代就已开始。

德国联邦外贸与投资署的中小企业专家马克·雷恩费尔德（MarcLehnfeld）认为，这与家族企业的传承观念密切相关。“很多家族企业家从一开始就已经做好让其后代接管公司的规划。”他说。

菲利普从孩提时代起，就和父亲一同生活在和工厂相连的祖宅中。他在这种环境中学到了如何建造管风琴，如何同来访的客户交流，并一直对这份家族的事业抱有兴趣和热情。现在，菲利普的四个孩子们也在经历着类似的童年，以便有朝一日，能像他继承父亲的事业一样继承他的事业。

当家族中强烈的传承观念融入公司的经营理念中，企业便不再只是一个人或者几个人的事业，而成为一份需要代代相传的家族珍宝。长期战略和可持续发展成为企业家的一种内在需求和驱动力，相较之下，利润大化或快速致富则变得不那么首当其冲。

德国家族企业的平均年龄为九十八岁，而像威能和Klais公司这样拥有百年历史的“老店”更是不胜枚举，“志存高远”显然是重要的先决条件。

 

决策与执行的高度统一

家族企业带来的第二个好处是，决策与执行的高度统一。制定计划是一回事，落实则又是另外一回事，不少企业主可能制定了长期规划，但执行起来却常常面临委托／代理的道德风险问题，即职业经理人为了自己的“钱途”而牺牲企业的“前途”。

家族企业很大程度可以避免这样的鸿沟。大部分“老板”既是公司的所有者也是经理人，有着大而统一的决策和执行力，并可以在关键时刻毅然决然地“牺牲小我，完成大我”，把企业的长期规划贯彻下去。即使是那些已经脱离管理层的家族企业主，他们在公司中的地位也仍举足轻重，并与经理人保持着密切的关系，在决策过程中扮演重要角色。

此外，德国的家族企业在财政上奉行独立政策，中小型企业一半以上的资金来自于企业内部，这也让企业主和管理人在进行决策和管理时，不用太过在意投资人或其他股东的脸色，显得更加从容主动。

同样位于德国北莱茵-威斯特州西北部城市格拉德贝克的CFT公司是全球大的矿井和隧道除尘设备的出口商，年营业额超过4000万欧元。这个年轻的家族企业刚刚举行了成立15周年的庆祝会。

“我每天早上起床一照镜子，就等于在开股东大会。”公司的创始人兼CEO赖因霍尔德·博特（Reinhold Both）博士一本正经地说。他持有CFT公司90%的股份，多数的股权让他得以在金融危机期间没有解雇一位员工。博特相信未来经济总会回暖，届时重新招聘反而得不偿失。

 

家庭的凝聚力

家族企业带来的第三个好处，就是企业的凝聚力。这种凝聚力来自于企业营造出的一种“家庭氛围”。

Klais公司院子的墙壁上整齐地悬挂着六十五个人的照片，从新加入的学徒到白发苍苍的老工程师，每一个都笑容可掬。他们是公司的全体“团队成员”——比起“员工”，菲利普更喜欢这个称呼。公司所在的这幢建于1896年的祖屋，则既是制造管风琴的车间也是他和家人的住所，这种“家”与“公司”相连的构造是其曾祖父留下的传统。菲利普说他一走出自己的房间门就能见到公司的团队成员和产品，这使得交流变得相当顺畅。

CFT公司的老板博特下班以后喜欢同员工打成一片，与他们一起边喝啤酒边侃大山。

虽然并非所有的家族企业主，都喜欢（或能够）与自己的员工“抬头不见低头见”，但像Klais公司和CFT公司这样，把家的氛围注入企业的做法却并非个案。

“我喜欢在这里工作，对我来说，这就像我的家一样。”威能公司的一名员工马库斯·施密特说道。马库斯已在威能工作了18年，他从学徒工做起直至现在成为人力部门的一名经理。威能的人事目标是希望75%的管理人员是通过这种内部上升通道选拔出来。

一般来说，年轻的新员工在成功完成学徒期之后，便进入一个部门工作四五年时间，若是表现良好，部门主管会推荐他或她进入一个为期两到三年的“管理发展计划”（Management Development Programm）。在这个项目中，公司会对这名员工进行管理与技能方面的培训，考核通过之后，他／她就可以成为一个五六人的团队主管。如果在这个岗位上表现依旧出色，就能继续进入下一个循环，后甚至有机会进入公司的管理高层；而那些对管理工作不感兴趣的员工，则可以参加“专家培训项目”（expert trainee program），朝着高级工程人员或技术专家的方向发展；威能还为普通工人提供技能培训，让他们能够成为高级技术工人。

在这样一个“人人都有奔头”的环境里，员工们的归属感大大增强。在威能，工作十年或二十年以上的人比比皆是，有些甚至已在这里进出了四十年。据统计，德国Mittelstand的员工流失率每年不到2.7%，这一比例在一些美国大公司则高达30%。

这种“家的感觉”不但增加了员工的忠诚度，也拉近了他们同企业主以及管理者之间的距离，使得一种扁平化的管理方式和企业文化得以铺开，这对已有规模的企业来说更为重要。

在威能公司，没有什么严格的等级制度，董事总经理们和普通员工一样去公司的餐厅吃饭，和他们交流；其中一位定期和员工一起吃早餐，听取他们的意见。威能还鼓励员工提出自己的合理化建议，一旦有好的想法，可以和主管直接交流，如果证明可行，马上就能得到预算和人员，投入到实际操作中去。

虽然德国“大的Mittelstand”——博世集团，已不再是传统意义上的家族企业，但这种扁平化的管理制度仍然被保留下来。

博世集团在每个分公司都设有一个持续改善流程（ContinuousImprovement Process，即CIP），负责将合理化建议转递到相关的部门主管，由他们进行评估和回复，CIP则会继续跟进反馈，直至此条建议关闭或达成。在每一个普通工厂的“CIP角落”中，员工可以随时张贴出自己的合理化建议，在每周的晨会和例会上进行讨论，总部的每个员工则都可以给CIP系统发送消息。在博世位于中国常州的工厂，一名技术工人就通过CIP系统，提出了自己对于某项生产环节的改进建议，并得到响应。在技术团队的配合下，他终将这个原本一小时的生产环节缩短至

序言

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序一　德国制造告诉我们什么

 

人们在讨论制造业时总会首先想到德国，因为“德国制造”常常代表着这个世界上先进的技术和的品质（当然常常也是昂贵的价格）；人们也会谈及“中国制造”，后者的标签几乎遍布全球——价格低廉，遗憾的是，缺乏新意。

不久前，在访德期间，将一把精致的鲁班锁作为礼物送给了默克尔，这个由德国车床打造的中国器件所蕴含的情感复杂，意味深长。

中德两国总理会晤机制建立至今已有十年，在这段不长不短的岁月中，二者——全球大的制造国与好的制造国——愈发深味彼此之间的重要性。

对于德国而言，渴求的自然是中国亿万人口的庞大市场；而对于中国来说，亟须的则莫过于德国强大的技术与创新能力。廉价劳动力的时代在中国已临近谢幕，蓬勃的创新力将于未来成为推动经济增长的关键引擎。对此，无论是企业还是都有着清醒的认识。

问题是，我们应当如何成功获得这份技术和创新力？引进德国设备、德国企业不失为短期内的一种选择。但从长期来看，“中国制造”归根结底还是要靠自己的企业和共同创造出一个良好的商业生态环境，使得技术和创新能够在东半球的这片土地上生根发芽，乃至枝繁叶茂。

 

 

 

中国制造面临的危机

中国因大量低廉的劳动力成本而被世界誉为“世界工厂”，但这种优势正在改变。据国务院发展研究中心《劳动力成本上升对中国物价的影响》课题组的研究显示，伴随着农村剩余劳动力总量大幅下降，进入新世纪以来，中国以农民工为主体的普通劳动力的工资呈持续上涨态势，大部分行业劳动力成本在2005年以后增长加快。2001—2010年全国城镇单位就业人员平均工资（以下简称人均工资）从10834元提高到36539元，年均名义增速为14.6%，实际增速为12.4%；制造业人均工资从2001年的9891元提高到2010年的30916元，年均实际增速为11.1%。近年来，好多在华外国制造企业已经移师东南亚，那里的制造业劳动力用工成本更为低廉。

金融危机之后，美国出现了重塑制造业的一股潮流，奥巴马签署了《制造业促进法案》，决心利用美国的技术和劳动生产率优势重振制造业。

未来的制造业全球竞争势必异常激烈，中国准备好了吗？

 

那么，从精致的“德国制造”身上，我们能学到些什么？

通过与多位德国企业家和学者的近距离接触，这本书向我们娓娓道来：德国的企业们是如何沉心静气，扎扎实实地把一些利基市场做好做精，终成为行业的冠军；德国的又是如何克服贪多求快的心态，为企业营造出一个可持续发展的创新环境；德国的教育制度如何进行有效的改革，输送出真正符合企业需求的人才。而这些，恰恰是中国的企业和所缺的。

诚然，“中国制造”不乏华为、联想这样的业界翘楚；中国的互联网企业近些年来亦是一路高歌猛进。但我们也无法回避，绝大多数的中小企业在今天仍旧缺乏活力，这是中国经济不得不面对的一道难题。在这一点上，被称为德国经济支柱的Mittelstand也为我们提供了一个宝贵的参考样本。

后，本书也向我们展示了德国企业正在遭遇的困境和应对之道，从另一个角度折射出有价值的借鉴。

尼采在《查拉图斯特拉如是说》的第六十六章中写道：“谁要学习飞翔，必须先学习站立、奔跑、跳跃和舞蹈：人无法从飞翔中学会飞翔！”

要想达到“德国制造”的高度，必须深入了解德国企业的内在特点和德国联邦的政策路径，以及这个国家背后的历史、文化与核心价值。而这正是本书的真正价值所在。

 

序二　德国制造启示录

 

从厨房**到高级轿车，精致生活与德国制造早已无形中画上了等号。欧洲强劲的发动机，正源源不断地用自己的创新、专注和全球化让用户顶礼膜拜。是什么成就了今天的德国制造？或许，下面的这本书会为我们揭示一种答案。

《德国制造——一个国家品牌如何跑赢时间》，作者通过生动的案例与周密的采访，翔实解读了德国制造取得成功的关键要素，为中国制造业的成长提供了一个非常有参考价值的路径。

自改革开放以来的三十多年里，中国制造业一路高歌猛进，但始终只是跟随德国的脚印亦步亦趋。纵观两国制造业的发展史，就像从一个模子里复刻出来的。德国制造的昨天是中国制造的今天，因此就连德国人自己也相信，明天的中国制造必将今天德国的成就，直观的依据便是中国高端制造业的崛起，以及德国制造业当前所面临的掣肘。对于这些问题，本书也进行了深入分析。

在麦肯锡全球董事欧高墩看来，2015年开始不会再有人问“中国企业是否在创新”这样的问题，人们开始转而研究中国创新正在对全球产生怎样的影响。说中国创新离不开以互联网为基础的商业模式，但中国还有数万家中型企业正在打造中国版的“德国中小企业集团”（German Mittlestand）。从生物技术到消费电子，从医疗科技到无人机研发，从石墨烯到电信设备升级，这些中国制造不再只盯着低成本，而是强调挖掘价值、倾听消费者意见，以及按市场所需开发产品。

看德国制造走过的路，它的昨天、今天和明天，像一面能照出中国制造业未来的镜子。对于中国制造业企业主来说，这本书具有更深远、更实际的意义。

 

序三　德国制造为什么“能”？

 

初到德国是20世纪80年代末，临时到一个朋友家借住。时值三月，北部德国春寒料峭，进到房间，朋友立刻打开了燃气灶，屋里很快温暖如春。朋友告诉我，热源来自壁挂式燃气炉，我注意到白色的燃气炉上面带有“绿兔子”标识，当时没有品牌的概念，就没有过多留意。直到很多年以后，到威能采访，这才知道，当年在朋友家里见到的“绿兔子”就是威能。

威能位于科隆附近一个景色秀丽的河谷里面，是一家始创于1874年的家族企业，就像所有的德国公司一样，它的每个车间都布置得井井有条。尽管威能的体量在德国不算非常大，但它却是全球该行业的领头羊。

凭借市场份额或技术优势在行业内，但在公众视野内相对低调，年收入在50亿欧元以内，对这样的企业，管理大师赫尔曼·西蒙将其定义为“隐形冠军”。威能就是一个名副其实的“隐形冠军”。

不过，近年来“绿兔子”似乎越来越不“隐形”了。在中国，越来越多的朋友开始享受威能的产品，“绿兔子”成为高品质生活的标配。

像威能这样百年老店，在德国还有很多，每家都有自己的绝活，都有经过上百年锤炼的“知识产权”。实际上，德国工业强大的背后，正是这些庞大的中小企业群。例如世界的德国汽车工业背后就有无数个“威能”供应商。

德国制造，代表着高标准和近乎“偏执”的严要求。德国人有子承父业的习惯，在很多德国公司，经常能听到三四代人在同一公司工作的故事，尤其是在机械制造方面，很多中小型公司都是家族企业，依靠高品质延续了上百年。有了这样的传承，在产品质量上就有了敬畏之心。

德国企业特别重视培养年轻才俊。几年前，我在采访中遇到一个还是大二物理系的学生，他发现了平衡汽车在高速转弯时离心力的办法，因为这一发明，一个大型公司专门为这个刚刚二十岁的毛头小子提供了丰厚的奖学金和研究经费，同时还为其配备了专业团队。几年之后，我发现当年的毛头小子不仅拿到了博士学位，还成了一个重要研究项目的主管。

德国工业的强大也受益于其双轨制职业教育。学生在学校学到的知识很快就能在实践中得到验证，学徒工很早就可以接触行业，这让德国拥有其他国家无法企及的熟练技工。

我在德国学习工作近十年，当年并不太注意所谓的“德国制造”，因为比比皆是，无论是冲水马桶、居室门窗，还是奶粉、牙膏、厨房用具，等等。反倒是回国以后的这些年，对“德国制造”的优越性体会越来越深。因为采访的缘故，我经常到德国出差，的朋友们就托我采购“德国特产”。回忆这些年的购物清单，Fissler高压锅、RIMOWA旅行箱、奶粉、门锁、花洒等，五花八门。

我就在想，什么时候，德国朋友也开出购物清单，也让我从中国给他们捎点“中国制造”？

 

前言　一个国家品牌如何跑赢时间

与如今高端大气的形象不同，“德国制造”在一百多年前几乎就是现代“中国制造”的复刻：技术的落后和工艺的粗糙令产品质量饱受诟病；但劳动力的优势却让价格十分低廉，这使得当时还是“发展中国家”的德国开始向周边，包括像英国这样的工业先进国家大量出口自己的产品，“德国制造”迅速被贴上了低价和劣质的标签。为了谋求更高的利润，德国的商人还常常为自己的货品贴上“英国制造”的标签，以次充好。

之后，面对英国人修改《商标法》，试图把劣质的德国货和优质的英国货区分开来的努力，德国人也不乏对策：当时，有一家德国的缝纫机制造商向海峡对岸出口了一大批产品，消费者买回家后才发现，这家公司把“德国制造”的标签一律印在了缝纫机踏板的底部。

1876年5月，在美国费城举行的第六届世界博览会上，被誉为“机构动力学之父”的德国机械工程学家弗朗茨·勒洛（Franz Reuleaux）也不得不承认德国产品质量粗陋，并批评德国工业界当时的生产原则——价格低廉和假冒伪劣。

然而，勒洛的话似乎在德国人中间起到了“知耻而后勇”的功效。自那以后，德国产品的质量开始渐渐提升，与英国产品相较，也不断攀升。随着工业革命的不断深入，到了19世纪末期，“德国制造”在人们心目中的形象已从“便宜和劣质”（cheaper and bad）慢慢蜕变成“更便宜与更好”（cheaper and better），许多德国品牌如阿司匹林、4711香水、ODOL漱口水、Faber-Castell铅笔、Ibach钢琴与Beck啤酒等甚至开始成为质量保证的代名词。作为英国当时重要的政治家之一的张伯伦就在一份经济报告中罗列了包括服装、玻璃器皿、化工产品以及金属制品等在内的十多种物美价廉的德国商品。“德国制造”完成了一次真正意义上的“屌丝逆袭”。

构建这个“德国制造”品牌的，纵然有声明显赫的宝马、西门子、博世（Bosch）等国家化巨头，然而这个国家经济的中流砥柱则是被统称为Mittelstand的中小企业，占德国企业总数的99%以上。

Mittelstand这个词在德国具有两重含义：重是指员工数在500人以下，年营业额不超过5000万欧元的中小型企业；第二重则可以理解为一种企业的经营模式和文化理念。

德国哥廷根大学经济和社会历史学院院长哈特穆尔·贝格霍夫（HartmutBerghoff）教授阐述了他眼中德国Mittelstand的六大特点：家族企业，专注及长期战略，情感纽带，代代相传，家长制及非正式性，独立性。他的见解以及一些相似的观点得到许多企业家和观察者的认同。因此，那些像威能一样“规模超标”却仍具有上述特质的企业，在很多情况下也被划入Mittelstand的行列。此外，许多曾经的中小企业在蜕变成大企业之后也依旧秉承着这些特质。

德国联邦经济技术部的报告显示，Mittelstand为德国经济提供了约60%的就业和55%的经济附加值。当然，这仅是重含义下的统计结果。若按照第二重含义，Mittelstand实际上已经超出了企业规模的范畴，成了一种德国企业精神的集体象征，以至于连博世集团这样的行业巨头也因为具有上述品质，常被认为是德国大的Mittelstand。

为了更广泛和深刻地理解Mittelstand对于德国经济和“德国制造”的意义，我们在本书中将其两重含义并用，书中的“Mittelstand”既指那些符合一般规模定义的中小公司，也指那些具有“特质”的德国企业；而“中小企业”一词则仅用来指代符合官方规模指标的企业。

 

经济学家郎咸平直言：德国是中国真正的对手

德国在2009年以前是世界大出口国。英国《金融时报》曾报道说，金融危机袭来，在美国和欧洲许多地区的需求依然疲软的背景下，德国制造商认为，德国这个欧洲大经济体不断加速的复苏，是由中国推动的。事实证明确实如此，德国2009年出口虽然下降了18%，但对中国的出口却上升了7%。中德双边贸易额高达1057亿美元，相当于中欧贸易的四分之一。就拿纺织行业来说，全世界的纺织业几乎都在中国，但中国的纺织机械几乎完全来自德国。像我们经常听到的中国服装品牌，诸如利郎、杉杉、雅戈尔，等等，它们的机器设备很多都是来自德国。在2009年，德国出口到中国的纺织机械高达6.28亿欧元，是第二大市场印度的四倍。还有制鞋行业，中国是鞋类产品的大出口国，欧元贬值、升值之后，中国56%的企业濒临亏损；而德国作为制鞋与制革设备的大出口国家，在欧元贬值后出口大幅度增加。

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